第7章 组织

教学目标 了解组织、组织结构的基本含义； 理解组织的理论基础及其应用； 理解组织结构设计的任务、原则和类型的基本理论和影响组织结构的因素。

教学要求

管理名言 若拿走我的财产，但留给我这个组织，5年之内，我就能卷土重来。 ——小阿尔弗雷德·P·斯隆

案例导入 V形飞雁 大雁有一种合作的本能，飞行时都呈V形。这些大雁飞行时定期变换领导者，因为为首的大雁在前面开路，能帮助两边的大雁形成局部的真空。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生1＋1＞2的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流，并被更多的管理者所提倡，如果能把复杂的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，做事的效率就会倍增。合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为这个时代的产物。 点评：一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效果。

7.1 组织职能与组织结构 组织——由很多人组成的有明确目标的一个系统性结构的实体。 组织构成要素： 宗旨和目标 人员与职务 职责与职权 7.1 组织职能与组织结构 组织——由很多人组成的有明确目标的一个系统性结构的实体。 组织构成要素： 宗旨和目标 人员与职务 职责与职权 信息与沟通

7.1.2 管理中的组织职能 1.组织职能的含义： 管理中的组织职能包含静态和动态两种含义： 从静态来看，组织职能是指一个组织结构，即人们 为实现特定的共同目标而形成的系统集合； 从动态来看，组织职能则是指一种组织活动过程， 围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组 织结构和职务的设计，进行人员的选配，以及组 织运行中各种关系的协调、组织变革等。

7.1.2 管理中的组织职能 2．组织职能工作 (1) 根据工作目标和任务的要求，建立与之匹配的组织机构，包括纵向的 从上到下的各个管理层次和横向的具有不同职能的各个部门。 (2) 按照工作任务的具体分工，明确各个部门的职责范围；在责任分配的 基础之上，授予各部门、各管理人员相适应的权力。 (3) 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。 (4) 配备和使用行使管理工作要求的人员。 (5) 对管理人员进行培训和考核、激励和奖惩。 (6) 根据组织外部环境和内部条件变化，适时地改革组织结构和组织行为， 促进组织的发展。

7.1.2 管理中的组织职能 3．组织职能的作用5-9 (1) 通过组织职能可以有效地整合资源 (2) 通过组织职能合理规划各项任务活动 7.1.2 管理中的组织职能 3．组织职能的作用5-9 (1) 通过组织职能可以有效地整合资源 (2) 通过组织职能合理规划各项任务活动 (3) 通过组织职能能够实现个人与机构利益的 最大化

7.1.3 组织结构 1．组织结构的含义 组织结构是指在组织目标的指导下，进行分 工、组合和协调的正式的框架体系，表现 为组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式及各要素之间相互关系的 一种模式。 组织结构可以用组织结构图来形象地表示。

7.1.3 组织结构 对组织结构的理解： 第一，组织结构的出发点是组织目标。 第三，组织结构的核心是责、权、利关系的 划分。 7.1.3 组织结构 对组织结构的理解： 第一，组织结构的出发点是组织目标。 第三，组织结构的核心是责、权、利关系的 划分。 第二，组织结构的本质是人员的分工与合作 关系。

7.1.3 组织结构 2．组织结构的特征： 1) 组织结构是一个有机的系统 2) 组织结构包含着复杂的组织关系 7.1.3 组织结构 2．组织结构的特征： 1) 组织结构是一个有机的系统 2) 组织结构包含着复杂的组织关系 3) 组织结构处于不断的变化之中

7.1.4 组织结构的理论基础 1．工作专门化 工作专门化之利：适度的工作专门化可以 提高效率。 工作专门化之弊：过度的工作专门化则导 致效率下降。 解决弊端方法：工作扩大化、工作丰富化

7.1.4 组织结构的理论基础 2．部门化 部门化是指按照职能相似性、任务活动相似性或 关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集 合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调 领导，统一指挥，确定任务分配与责任归属。 常用部门化方法： 1) 职能部门化、2) 产品部门化、3) 地区部门化 4) 过程部门化、5) 顾客部门化

7.1.4 组织结构的理论基础 3．命令链 命令链是指从组织最高层贯穿到最基层的不间断 的职权路线，它明确指出谁向谁汇报工作，又是一 条从上到下的垂直指挥链。 在命令链中，对于指挥的统一性有较高的要求。 另外，命令链的顺利衔接也依赖于良好的授权机制。（适度授权、授权要可控、连带责任） 近年来，随着计算机技术的发展，命令链对于组 织发挥的作用也在降低，

7.1.4 组织结构的理论基础 4．控制跨度（管理幅度） 控制跨度是指向一个管理者直接汇报工作 的下属的人数，或者是一个管理者可以直接 有效地指导多少个下属。 在组织人员一定的情况下，管理幅度与组 织层次呈反向变动关系。（下图）

7.1.4 组织结构的理论基础

7.1.4 组织结构的理论基础 影响管理跨度的因素：

7.1.4 组织结构的理论基础 5．集权与分权 集权是指组织的高层管理者拥有较多的关键决策权，下级 部门和机构只能依上级的指示、指令行事。 分权则是指组织的低层管理者被授予较多的决策权，可以 充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责 范围内自主地解决某些问题。 影响集权、分权的因素： (3) 人员因素、(2) 组织因素、(1) 环境因素

6．正规化 组织的正规化是指通过制度设计和行为安排，促使组织中 的个人按照组织设计行使职能从而实现组织效率最大化的管 理过程。 组织结构的正规化特征是组织工作的基础，规范了组织中 的人、物质、资金、信息等各类资源的运作模式，使组织各 项活动有序进行。 组织内部不同部门正规化程度差别很大。比如：市场营销 部门的工作正规化程度就比较低。但是同一家公司的财务部 门、行政部门等工作人员则要求其工作行为严格遵守管理人 员制定的一系列详尽的规章制度。

7.2 组织结构设计 7.2.1 组织结构设计的任务及主要工作 1．组织结构设计的任务 1) 组织结构系统图 2) 编制职务说明书

7.2.1 组织结构设计的任务及主要工作 2．组织结构设计的主要工作 (1) 职能与职务的分析与设计 (2) 建立组织部门 (3) 组织结构设计

7.2.2 组织结构设计的原则 1．目标可行原则 6．精简效能原则 5．职责权利对等原则 4．统一指挥原则 3．分工合理原则 7.2.2 组织结构设计的原则 1．目标可行原则 6．精简效能原则 5．职责权利对等原则 4．统一指挥原则 3．分工合理原则 2．因事设职与因职用人相结合的原则 7．有效管理幅度原则

7.2.3 常见组织结构的类型 传统的组织结构形式有：5-15 直线制 职能制 直线-职能制 现代的组织结构形式有： 事业部制 矩阵制 多维组织

7.2.3 常见组织结构的类型——直线制 特点：各种职位都是按照垂直系统直线排列的，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理；企业管理的全部职能由各级行政领导者负责，不另设职能管理机构。 优点：机构简化、权力集中、责权分明、命令统一，便于统一指挥、集中管理、迅速决策，提高工作效率。 缺点：缺乏横向的协调，要求企业领导者为全能人物，企业领导者可能会因知识、精力不济而顾此失彼，难以进行有效管理。 适合于：小企业。

2．职能制 特点：设置专业的管理部门，在专业领域直接管理下属。 优点：职能部门专家治理，避免人力和物质资源的重复配置；有利于管理人员强化专业管理，提高工作效率；专业化的运作能够产生规模经济效益，从而降低管理的费用。 缺点：职能部门之间的协调性差；多头领导；不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。 适合于：产品系列少，但涉及技术异常复杂和专业的企业，如航天企业。

3．直线-职能制 特点：结合了直线制、职能制的特点。 优点：同时具备了直线制和职能制的优点，既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理的长处，从而提高了管理的效率。 缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不一致，容易产生矛盾；直线人员负担重，参谋部门积极性不高；信息传递线路长，反馈慢，适应环境变化能力差。 适用于：业务比较简单的中小企业

4．事业部制

4．事业部制 特点：以产品、区域、顾客等划分事业部；“集中政策、分散经营”；决策层、利润层、成本层。 优点：公司能把多种经营业务的专业化管理更好地结合起来； 事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性； 各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。 缺点：对事业部经理要求高；各事业部职能重复，管理费用上升；各事业部之间容易产生不良竞争，总公司协调任务加重；容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，或者分权不足，影响事业部的经营自主性。 适用于：规模巨大、产品种类较多、市场分布面较广的企业。

5．矩阵制 特点：横纵交错两套管理系统，员工行政上隶属于总部，业务上归项目部管理。 优点：便于部门之间沟通；资源利用率高；管理灵活；减轻高层管理人员负担。 缺点：多头指挥；临时观念。 适用于：项目制企业。

特点：3方面管理系统组成：一是产品事业 部；二是专业职能机构；三是地区管理机构。 优点：协调了产品事业部门之间、地区部门 之间的矛盾；各部门之间及时互通情报、集思 广益、共同决策，形成群策群力、信息共享、 共同决策的协作关系，充分发挥整个企业组织 系统的整体效能。 缺点：组织结构过于复杂，不同的产品处于 不同地区和不同市场，组织活动特征差异性比 较大，相互协调比较困难，决策速度缓慢，不 易达成一致的协议，管理的成本也较高。 适用于：跨地区、多种经营的大集团企业。

7．网络结构组织（虚拟组织） 特点：利用现代信息技术手段；组织本身仅拥有非常精简的中心机构，通过业务外包、合同形式整合社会资源；组织成员之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约纽带，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 优点：灵活；资源利用率高；管理成本低、效率高；迅速扩大企业规模。 缺点：很难控制合作成员的活动；不利于保护企业核心商业秘密。 适用于：需要对时尚做出迅速反应的玩具、服装等企业，或者需要低廉劳动力的制造企业等。

7.2.4 影响组织设计的因素 1．组织战略 2．组织环境 3．科学技术 4．组织发展阶段 5．组织规模的影响

7.3 非正式组织 7.3.1 非正式组织的基本特征 1．自发性；2．内聚性；3．不稳定性 7.3.2 非正式组织与正式组织的关系 任何正式组织中都有非正式组织的存在，两者常常是相伴而存、相促而生的。 形成过程和目的的不同，决定了正式组织和非正式组织的存在条件也不一样。 非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。 正式组织与非正式组织共存于一个统一体内，两者之间既可能是相互排斥的关系，也可能是相互促进的关系。

7.3.3 非正式组织的作用 1．非正式组织的积极作用 1) 可以满足职工的需要。 2) 增强团队精神。 3) 促进组织成员的成长。 4) 非正式组织成员为了在正式组织中的形象而自律。 2．非正式组织的消极作用 1)可能与正式组织产生冲突。 2) 可能束缚组织成员的发展。 3) 可能影响组织的变革。

7.3.4 正确对待非正式组织 1．允许存在、谋求吻合 2．积极引导、不断规范

管理名言 人是社会性的动物，只有在集体中才能更好地体现出人的价值，脱离了群体的人是没有任何社会意义的。 ——韦伯 凡权力行使的地方，就有责任。 ——亨利·法约尔 徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。 ——M. K. 阿什 将合适的人请上车，不合适的人请下车。 ——詹姆斯·柯林斯 优秀公司之所以优秀是因为其能把普通人组织起来做出不普通的业绩。 ——汤姆·彼得斯