第二组：陈宝欣 王小屈 李德坤 彦兆雄 邢子肖 袁朝仙 第八章 导入期的渠道战略 第二组：陈宝欣 王小屈 李德坤 彦兆雄 邢子肖 袁朝仙

outline 一、产品生命周期导入期的营销组合 二、进入新市场——“新”的界定 三、先锋者和跟随者各自的潜在优势 四、先锋者战略： 1.大众市场渗透战略 2.利基渗透战略 3.撇脂和快速撤离战略 五、案例分析

一、产品生命周期导入期的营销组合 为什么要先讲产品导入期？（以企业的角度定义新市场） 产品导入期：指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。 导入期市场战略目标：让消费者了解、尝试使用商品和使商品可获得，加快整体市场增长和产品的接受度。 导入期市场战略：(产品策略)、定价策略 、促销策略、渠道策略

产品生命周期的局限性 产品生命周期模型的主要缺陷在于，它是根据产品每个阶段的假设特点来制定相应战略的规范分析，并没有考虑到产品生命周期事实上是由表现消费者偏好进化的市场力量（市场）、技术（产品）和竞争（供应方面）共同驱动的。

二、对新市场的“新”的界定 ⑴新产品进入市场层面的新市场 ⑵现有产品进入新的细分市场层面的新市场 新市场：凡是本企业没有进入到的细分市场都是新市场

根据厂商和目标消费者感知的新颖程度对新产品进行分类 书上P190 完全的新产品——公司真正的创新，创造了一个崭新的市场。（科技创意全新） 新产品线——企业引进了一条新的产品线，但是对目标消费者而言，却不是新产品，因为市场上已经是存在至少是同一类品牌。（引进技术） 现有产品线的延伸——补充一个公司现有产品线的产品。（满足同一目标消费者的不同需求）

现有产品的改善和修正——能够提供更好表现或者跟多价值的产品代替现有的产品（产品改良） 重新定位——发现现有产品的新用途，将现有产品定位于新的细分市场。（功能延伸） 降低成本——通过改良产品以较低的成本提供相同功能。（同质化竞争）

三、先锋者和跟随者各自的潜在优势 先锋者的潜在优势 1、市场细分和定位的率先选择权 先锋者的品牌可能成为消费者在评价其他品牌产品时的参照标准，加大模仿品牌进入市场的难度。

2、制定游戏规则者 先锋者在产品质量、价格、分销、促销和售后服务等这些变量上的行为能够成为行业标准，最终成为跟随者必须达到或超过的标准。

3、分销优势 对于消费品，先锋者可以迅速拓展产品线延续早期优势，在成长期初期占领更多有效的货架。 对于工业产品，分销商通常不愿意接受第二或第三品牌，先锋者可以把最好的分销商收纳旗下。 对于消费品，先锋者可以迅速拓展产品线延续早期优势，在成长期初期占领更多有效的货架。

4、规模经济和经验 先锋者意味着能够取得规模优势并积累经验，比跟随者快些降低单位成本,提高跟随者进入市场的壁垒。

5、早期采用者转换成本高 早期采用新产品的消费者可能不愿意更换产品品牌。对于工业品，更换供应商意味着更高的成本，更多的风险，使得先锋者更加容易维系早期消费者。

6、可能出现正效应 正网络效应是指随着越来越多消费者的采用，使用者网络增大，产品对消费者的价值也随之增大。如果先锋者能够在更先进的技术或产品出现前获得并维持可观的消费者，正网络效应会加强先锋者的地位。

7、优先获得稀缺资源和供应商 先锋者可能与渴望新业务的供应商或者那些对目前的原材料或者零部件规模不满意的上游企业协商获得较好的协议或订单。

跟随者的潜在优势 1、利用先锋者定位错误的能力 如果先锋者错误地判断了大众市场消费者的偏好和购买标准，那么跟随者更精确地定位于一个目标细分人群就能严重挫伤先锋者。

2、利用先锋者产品错误的能力 3、利用先锋者营销错误的能力 如果先锋者产品本身有缺陷，只要跟随者改善产品就能超过先锋者。 先锋者在导入新产品时犯了任何营销错误都会给跟随者留下了机会。

4、利用先锋者资源有限的能力 如果先锋者没有足够的资源来生产或实施营销活动进入新市场，跟随者赶超先锋者将面临较小的困难。

5、优先采用最新技术的能力 在技术日新月异的行业，跟随者可以导入更先进的第二代技术，因此能获得比先锋者领先的技术。

四、先锋者战略 大众市场渗透 利基渗透 撇脂和快速撤离

大众市场渗透 最终目标： 获得和维持在新市场上总体的领先性市场份额。 关键任务： 说服尽可能多的潜在消费者尽快来使用先锋者的产品，从而驱动 单位产品成本的下降，在竞争对手进入前获得较大范围的顾客忠诚度和重复购买。

实施条件： 进入壁垒抑制或推迟竞争对手的出现，使先锋者有足够的时间来扩大产量和销售量，降低成本，建立顾客忠诚度。 如：谷歌经营模式,普通互联网用户在搜索时点击广告，相关企业为此向谷歌支付费用。(在谷歌这样的搜索先锋者和巨头，其他企 业是难以与之竞争的。)

企业能力与资源： 能力包括产品的设计、促销和渠道管理能力。 资源包括充足的资金和组织资源。

规模较小、资源有限的公司如何能成功实施大众 市场渗透战略呢？？ 如果消费者接受产品的过程较长，起初的购买增长缓慢，那么一些规模较小、资源有限的公司同样能够成功实施大众市场渗透战略。市场增长缓慢能够延缓强大潜在的竞争对手的进入，因为很少有公司会被将来的成长存在问题的产品市场所吸引。这就为先锋者扩展产能制造出更多的时间和机会。 当产品是正网络效应时，大众市场渗透战略也是非常有效的。因为产品的价值随着使用人群的增多而增多，这有利于先锋者在最短的时间内获得和维持大量的顾客。 如：腾讯QQ 很多人对QQ有一定的抱怨，却放不下这个小小的软件，因为那几乎等于放弃自己的网上社会关系。 因此，腾讯在中国能很快的发展和壮大，成功地实施大众市场渗透战略。

利基渗透战略 利基渗透战略指的是当先锋企业资源有限时，面对迅速扩张的新产品市场，公司将其营销目标锁定在狭小细分市场以避免和强大竞争对手正面交锋以及保护其先发优势的战略。

1、新市场成长很快，新产品能吸引各种各样细分市场； 选择利基渗透战略的原因 1、新市场成长很快，新产品能吸引各种各样细分市场； 2、市场进入壁垒低，先锋企业资源和能力不足以保护其先发优势。

利基渗透战略下的目标和任务 增加目标消费者对新产品的认知和购买意图 增加目标消费者的购买能力

保护利基市场的策略 1、树立差异化优势 2、以技术创新构筑竞争壁垒、敏锐捕捉消 费者的需求信息 3、勇于向自己挑战

撇脂和快速撤离

撇脂法：将产品以最高的价格卖给市场中最有钱的客户，等这一部分客户买的差不多了，再减价卖给中档客户，最后以低价甩卖占领市场处理旧型号产品。当然，通常情况下，产品的成本低于中档甚至低档价格定位的价格。

选择撇脂和快速撤离的原因： 企业一开始对产品制定较高的价格，只进行有限的广告和促销投入来追求单位产品利润的最大化，尽早收回产品开发的前期投资，当竞争者相继进入市场后，产品的价格和边际利润都会迅速下降，因此一些先锋企业会计划及早从市场撤离 。同时，公司可能早已准备好用第二代更新产品来代替原产品或者进入新的细分市场，这样就可以维持其在某个新产品市场上的领导地位。

采用撇脂和快速撤离策略的条件： 企业有非常强的研发能力和产品开发能力 企业能够不断寻找到产品的新用途来应对激烈的市场竞争

案例分享 成功案例： 大连三洋制冷有限公司 失败案例： 摩托罗拉宝典828PDA

山寨让所谓的“撇脂策略”美梦成空

五、案例分析 案例一 2003年，在成立4年后，海天天线的营业额就已经达到2.27亿元人民币，纯利约4300万元，几乎垄断了小灵通基站天线，在CDMA手机基站天线上也是市场份额第一。它除了拥有劳动力、工厂用地等传统优势外，还结合了自身在技术研究开发方面的优势，以及抓住了1998年以来小灵通、CDMA手机迅速成长带来的细分市场增大的时机。

案例二 格力的专业化经营战略主要是通过内部发展的方式，即将密集型成长战略加以实施。 产品开发战略 市场开发战略 市场渗透战略 格力集团在空调行业中后来居上，迅速成为可与春兰，海尔，科龙等品牌相互抗衡的著名企业

格力集团 产品开发战略: 格力产品开发的最大特点是以市场为导向，适应市场需求，所以格力先后开发出“空调王”-------制冷效果最好的空调；冷静王------噪声最低的空调器，三匹窗机------最便宜的空调器，灯箱式空调---------适用于酒吧饭店 家用灯箱柜机------适用于三室一厅的家庭之用，形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。

格力集团 市场开发战略： 格力成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发：春兰，华宝等著名企业影响较弱的地区，在皖，浙，赣，湘，桂，豫，冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，进一步向国内较大城市北京，广州，南京等地发展，，在全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力占13.5%，春兰占：11.2%，格力位居前列。

格力集团 市场渗透战略： 主要方式：1.在生产规模扩大，产品成本降低的基础上，降低销售，扩大市场份额2.广告主题侧重于信誉与品牌，好空调，格力造，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。3。建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售，安装，维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作，4.科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。

谢谢！