領導與信任 11.1 管理者與領導者 11.2 領導的特徵理論 11.3 領導的行為理論 11.4 領導的權變理論 11.1　管理者與領導者 11.2　領導的特徵理論 11.3　領導的行為理論 11.4　領導的權變理論 11.5　發展中的領導方法 11.6　當代的領導議題 11.7　建立員工的信任：領導的要義 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

企業透視：上山下海，大家一起來 1/2 您知道企業領導人除要為公司經營大商腦筋之外，他們還運用哪些活動凝聚員工共識咧？ 台灣的燦坤公司吳燦坤就曾經與20主位主管進行9天8夜的單車環島旅程，活動以「口袋健康、身體健康、精神健康」為訴求。 車隊出發並行經15家門市，讓主管順帶巡店，並透過此行讓大家更有時間接觸，互相聯絡情誼與討論公事，建立更穩固的高階團隊團結意識。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

企業透視：上山下海，大家一起來 2/2 韓國Crown集團社長也於2000年將爬山運動引進其集團，他認為爬山是鍛鍊員工耐力、培養爆發力的重要方式，並藉此紓解日常繁重的工作壓力，最重要的是可以讓企業凝聚更強之向心力。 台灣管理大師許士軍對企業率領員工登山的行動，認為爬山市追求力量的凝聚，要爬上玉山的大山，是需要耐力和毅力，若是團體成行，更需要同心協力，相互幫忙。這的確對企業領導有益，也是將其企業文化具體實踐的可行方法。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.1　管理者與領導者 管理者 領導者 是組織所任命的，他們擁有獎賞與懲罰部屬的法定權力，而其影響力乃是基於職位上所產生的正式職權。 意謂著能夠影響他人而又同時擁有管理職權的人。並非所有的領導者都一定具備其他管理功能方面的能力，因此不是所有領導者皆是管理者。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.2 領導的特徵理論 領導的 特徵理論 驅力 與任務 相關的知識 領導欲 智力 誠實 與正直 自信 11.2　領導的特徵理論 驅力 與任務 相關的知識 領導欲 領導的 特徵理論 智力 誠實 與正直 自信 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.3 領導的行為理論 11.3.1 是否存在可清楚界定的領導行為？ 11.3.2 俄亥俄州立大學之研究有何重要性？ 11.3　領導的行為理論 11.3.1　是否存在可清楚界定的領導行為？ 11.3.2　俄亥俄州立大學之研究有何重要性？ 11.3.3　什麼是密西根大學研究中的領導構面？ 11.3.4　何謂管理方格理論？ 11.3.5　行為理論教我們哪些關於領導的觀念？ 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.3.1 是否存在可清楚界定的領導行為？ 三個領導型態 專制型態領導者 民主型態領導者 放任型態領導者 11.3.1　是否存在可清楚界定的領導行為？ 三個領導型態 專制型態領導者 是集中職權、指示工作方法、制定片面的決策，以及限制員工參與的領導者。 民主型態領導者 則是試圖讓員工參與決策、授與職權、鼓勵參與決定工作方法與目標、並且運用回饋的方式來教導員工的領導者。 放任型態領導者 會讓員工自己做決策，並且由其自行選擇適當的工作方法；放任領導者的行為包括提供必要的材料與回答問題。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

員工為中心 主管為中心 的領導 民主 獨裁 放任 管理者運用權的範圍 參與 諮詢 部屬的自由範圍 圖 11-1 領導行為的連續帶 管理者制定 決策並宣告 決策。 管理者「銷 售」決策。 管理者提出點子並歡迎員工提出問題 管理者提出嘗試性的決策以供進一步修改。 管理者提出問題，獲得建議，然後制定決策 管理者界定限制條件，然後要求群體制定決策 管理者允許部屬在主管所界定的限製範圍來決策。 圖 11-1 領導行為的連續帶 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

企業透視：威權與威信 在【僕人-修道院的領導啟示錄】一書中，作者談到威權與威信的分別時，做了如下的說明： 「威權：一種能力，運用你的地位，罔顧他人的意願，強迫他們照著你的決定行事。」 「威信：一種技能，運用影響力，讓別人心甘情願地照著你的決定行事。」 隨著組織中的知識工作者愈來愈多，而員工追求的是個人生涯或生命的成長時，管理者若拘泥於傳統威導作風，勢必很難有效領導部屬。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

(initiating structure) 11.3.2　俄亥俄州立大學之研究 有何重要性？ 定規 (initiating structure) 關懷 (consideration) 則是領導者希望維持一種能夠相互信賴，以及關心部屬的感覺和尊重其想法的工作關係的程度。 意謂著領導者在追求目標的過程中，界定自己和部屬之角色，並加以規範的程度。其中的行為包括企圖對工作、工作關係，以及目標予以組織。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.3.3 什麼是密西根大學研究中的 領導構面？ 員工導向的領導者 生產導向的領導者 ‧強調工作的技術面與任 務面 ‧強調人際關係 11.3.3　什麼是密西根大學研究中的 領導構面？ 員工導向的領導者 生產導向的領導者 ‧強調人際關係 ‧私下關心部屬的需求 ‧體認成員中個體差異性 的存在。 ‧強調工作的技術面與任 務面 ‧關心的是群體任務的達 成 ‧視群體成員為達成目的 的工具。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.3.4 何謂管理方格理論？ 9 8 7 6 5 4 3 2 1 圖 11-2 管理方格理論 (1, 9)鄉村俱樂部管理 11.3.4　何謂管理方格理論？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 圖 11-2 管理方格理論 (1, 9)鄉村俱樂部管理 藉由週詳地注意員工的需要以得到一種令人滿意的關係，進而塑造一種舒適、友善的組織氣候與工作節奏 (9, 9)團隊管理 工作完成來自於有承諾的員工。藉由在組織目標上的「共同命運」所產生的互賴來塑造互信與互相尊重的關係 對人的關心 (5, 5)中間路線管理 藉由平衡完成工作的必需性與組持員工滿意水準的士氣，來達成適當的組織績效 (9, 1)任務管理 作業效率來自於以一種將人性因素的干擾降至最低的方式來安排工作情況 (1, 1)放任管理 只花最少精力來使必要的工作完成和維持組織全體運作 對生產的關心 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.4 領導的權變理論 11.4.1 何謂費德勒模式？ 11.4.2 路徑─目標理論如何運作？ 11.4.3 何謂領導者─參與模式？ 11.4　領導的權變理論 11.4.1　何謂費德勒模式？ 11.4.2　路徑─目標理論如何運作？ 11.4.3　何謂領導者─參與模式？ 11.4.4　情境領導如何運作？ 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.4.1 何謂費德勒模式？ 三種權變構面 領導者-部屬關係 部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。 任務結構 部屬工作指派的結構化程度。 11.4.1　何謂費德勒模式？ 三種權變構面 領導者-部屬關係 部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。 任務結構 部屬工作指派的結構化程度。 職位權力 領導者所擁有的權力變數，諸如雇用、解雇、訓練、升遷及加薪。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

圖 11-3 費德勒模式的發展 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

領導實例：細膩體貼的總教練 2005年5月，加入美國大聯盟洋基隊的王建民在投了108球後的第八局中被換下場，這場比賽的結果為加入棒球殿堂的王建民取得個人生涯的先發首勝。總教練沒有讓王建民在第七局結束就下場的原因在於，比賽中叫暫停換投手，王建民才能在離場時，得到全場觀眾的掌聲與致敬。 總教練的體貼還不只一椿，第一戰對多倫多藍鳥 隊賽後，托瑞特別將簽了名的先發名 單裱褙後，送給王建民做紀念。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.4.2　路徑─目標理論如何運作？ 領導者的工作在幫助部屬達到他們的目標，同時提供必要的指導與（或）支援，以確保他們的目標與團體或組織的整體目標保持一致。 一位領導者的行為能否引發動機在於： 使部屬的需求滿足繫於其工作績效； 提供產生良好績效有關的教導、指引、支援與獎酬。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

路徑-目標理論 環境權變因素 ˙任務結構 ˙正式的職稱系統 ˙工作群體 領導者行為 ˙指導型 結果 ˙支援型 ˙績效 ˙參與型 ˙滿足 ˙成就導向型 結果 ˙績效 ˙滿足 員工權變因素 ˙內外控 ˙經驗 ˙所認知的能力 圖 11-4 路徑—目標模式 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.4.3 何謂領導者─參與模式？ 任務結構對於例行性與非例行性活動有不同的需求，並主張領導者的行為必須調整，以反映任務結構。 11.4.3　何謂領導者─參與模式？ 任務結構對於例行性與非例行性活動有不同的需求，並主張領導者的行為必須調整，以反映任務結構。 五種領導型態，十二個情境變數。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.4.4 情境領導如何運作？ 主張成功的領導風格是透過選擇正確的領導風格形式來達成，而領導風格則隨跟隨者的準備程度而有所不同。 11.4.4　情境領導如何運作？ 主張成功的領導風格是透過選擇正確的領導風格形式來達成，而領導風格則隨跟隨者的準備程度而有所不同。 準備程度反應出一個跟隨者完成一項任務的能力與意願。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

圖 11-5 Hersey 與 Blanchard的情境領導模式 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.5 發展中的領導方法 11.5.1 何謂魅力式領導理論？ 11.5.2 何謂願景式領導？ 11.5.3 創業家是願景式領導者？ 11.5　發展中的領導方法 11.5.1　何謂魅力式領導理論？ 11.5.2　何謂願景式領導？ 11.5.3　創業家是願景式領導者？ 11.5.4　交換型對移轉型領導如何不同？ 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.5.1　何謂魅力式領導理論？ 魅力式領導理論：是歸因理論的延伸。它主張當追隨者看到領導者的某些特定行為時，會將其歸因於英雄屬性或非凡的領導能力。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

企業實例：裕隆汽車嚴凱泰反敗為勝 1/2 1953年，裕隆汽車的創辦人嚴慶齡先生秉持「工業救國」的理念，開始朝國人自製汽車邁進。 1989年，裕隆汽車現任執行長嚴凱泰，開始實際參與裕隆的決策。 1992年，裕隆的市場占有率下降到第六名。並於隔年起連續虧損3年，甚至被降為第二類股。 1996年，在產業界認為「70萬以上的國產車沒有市場」的懷疑聲中，裕隆推出Cefiro 並且受到市場熱列肯定，讓裕隆轉為盈，獲利14億。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

企業實例：裕隆汽車嚴凱泰反敗為勝 2/2 裕隆汽車總經理陳國榮以三義油漆塗廠的大火事件為例，說明雖然火災疏忽來自生產線上的員工，但卻由最上層的廠長協理負責，正可引發團隊「贖罪感恩」的誠心動員。結果證明，雖然裕隆燒了整個油漆廠，卻創下成立50年來最高的獲利紀錄。 工廠主管形容嚴凱泰的領導是：在對部屬搏感情的同時，對績效的要求也絕不打折。 嚴凱泰對自己經營裕隆的成就謙稱：「我不是證明自己能做事，而是證明裕隆能做事；我做的事很簡單，就是不斷用對的人。」 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.5.2　何謂願景式領導？ 願景式領導：是指針對一個組織或單位，基於現狀或以改善現況為出發，來描述一個真實、可信和吸引人的未來願景的能力。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.5.4 交換型對移轉型領導如何 不同？ 1/2 交換型領導者藉由釐清角色及任務要求，來引導或激勵部屬達到預先建立的目標。 11.5.4　交換型對移轉型領導如何 不同？ 1/2 交換型領導者藉由釐清角色及任務要求，來引導或激勵部屬達到預先建立的目標。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

交換型對移轉型領導如何不同？ 2/2 移轉型的領導者 移轉型的領導者將注意力放在對個別員工的關心及發展的需求之上； 他們幫助部屬以新的觀點重新看待舊問題，進而改變部屬對事件結果的知覺； 他們也鼓勵、喚醒及激勵部屬以更多額外的努力來達成團體的目標。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.6 當代的領導議題 11.6.1 何謂團隊領導？ 11.6.2 國家的文化如何影響領導？ 11.6.3 情緒智商如何影響領導？ 11.6　當代的領導議題 11.6.1　何謂團隊領導？ 11.6.2　國家的文化如何影響領導？ 11.6.3　情緒智商如何影響領導？ 11.6.4　領導總是重要嗎？ 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.6.1 何謂團隊領導？ 團隊與外界單位 教練 之間的聯絡人 有效的團隊 領導角色 衝突管理者 麻煩解決者 圖 11-6 團隊領導者角色 11.6.1　何謂團隊領導？ 教練 團隊與外界單位 之間的聯絡人 有效的團隊 領導角色 衝突管理者 麻煩解決者 圖 11-6 團隊領導者角色 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.7 建立員工的信任：領導的要義 11.7.1 什麼是信任？ 11.7.2 為何信任是領導的基礎？ 11.7.3 三種信任為何？ 11.7　建立員工的信任：領導的要義 11.7.1　什麼是信任？ 11.7.2　為何信任是領導的基礎？ 11.7.3　三種信任為何？ 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.7.1 什麼是信任？ 是一種正面的期望──亦即認為他人在言語、行動，以及決策上，不會有投機取巧之作為。 11.7.1　什麼是信任？ 是一種正面的期望──亦即認為他人在言語、行動，以及決策上，不會有投機取巧之作為。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

企業透視：信任管理，容許員工犯錯 1/2 「人非聖賢俗，熟能無過」，犯錯似乎是天經地義之事，若是個人犯錯影響到企業整體運作，或是造成企業的聲譽受損、經營也連帶虧損，企業老闆是否也有雅量容忍呢？ 台灣順德工業成立54年，專做精密模具，行銷全球50餘國。陳朝雄主張要「百分百信任員工」，發揮大家庭式的關懷，公司相信人性本善，相信員工絕不會故意犯錯，所以絕不處罰員工。但是會對失敗的原因則會深入探討，找出造成錯誤之根本源頭，讓員工分享失敗的經驗，以避免下次再犯。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

企業透視：信任管理，容許員工犯錯 2/2 另外，台灣驅勢科技同樣有相同看法，其主張「永遠要給人才犯錯的機會」，如果可以學到寶貴的一課，那學費再貴也要繳。該公司鼓勵員工要有創意，勇於創新，失敗了也沒關係，因為「唯有失敗，才能刺激思考新的轉換契機」。不過也希望「好的人才不貳過」！ 化妝品歐萊雅集團歐文瓊斯執行長認為「你要給別人第二次機會」，他還訂下「鼓勵犯錯」的政策，這就是「犯錯的權利」，希望員工可以經常冒險並可以坦承自己的錯誤。 「犯錯」在現代企業已成為領導者必需容忍的，藉此鼓勵員工的行為。只是身為員工還是要多思考、少犯錯才會對企業有利唷! 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

信任的五項構面 誠實與值得信賴 技術上和人際上的知識與技能 信賴、可預測性，以及良好判斷力 保護他人和為他人留點顏面的意願 正直性 誠實與值得信賴 能　力 技術上和人際上的知識與技能 一致性 信賴、可預測性，以及良好判斷力 忠誠性 保護他人和為他人留點顏面的意願 開放性 願意自由地分享點子與資訊 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

11.7.3　三種信任為何？ 威懾基礎 知識基礎 認同基礎 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

威懾基礎的信任 最脆弱的關係是植基於威懾基礎的信任 。 這種信任是基於一旦信任不存在時，對報復的 恐懼。 威懾基礎的信任只有在處罰存在時才會出現，而當違反信任時，處罰便會實際地加諸身上。 大部分新的關係始於威懾基礎。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

知識基礎的信任 大部分組織的關係是來自於知識基礎的信任 。 知識基礎的信任依賴資訊而非依賴威懾。 對於其他人的知識與對其行為的預測性，替代了奠基於合約、處罰與法律安排之威懾基礎信任。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

認同基礎的信任 當雙方存在著一些情感的連結，則容易達成最高水準的信任。 此種信任允許一方成為另一方的代理人，並在人際互動上成為另一方的替代者。 信任的存在是因為某一方瞭解另一方的意圖，並且能體會對方的需求和欲望。 在此種層次的信任當中，控制是最少的，你不需監控對方，因為存在著不容置疑的忠誠性。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

個案討論：新惠普，新文化？ 1/3 2003年，電腦產業的大事件之一是位居產業第二及第三的惠普與康柏宣布合併，台灣地區的新惠普由何薇玲擔任最高負責人，新惠普共有4大事業群，分別是企業系統事業群、影像列印暨通路事業群、個人系統事業群及服務事業群。來自康柏的何薇玲身兼企業系統事業群的負責人，其餘三個事業群則由原惠普的主管擔任。 這不是何薇玲經歷的第一次企業合併，幾年前，康柏購併迪吉多時，她就處理過相關的併購問題。例如，為了要讓新團隊儘速運作，首先用不裁員的政策來安定人心；以電郵件與員工進行溝通，除了報告當週工作內容外，也會分享自己的心情，並鼓勵員工。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

個案討論：新惠普，新文化？ 2/3 在工作上全的何薇玲認為，很少人會因為害怕工作太多、太累兒退縮，倒是比較會擔心花了心力做了沒有結果的事，白忙一場。因此，何薇玲不吝惜給予員工獎勵。除了適時口頭與書面的表揚外，實質的獎金與薪水或是內部升遷都是常見的方式。 1998年負責康柏電腦台灣分公司營運以來，帶領台灣分公司曾數度創下每年超越30%成長的佳績。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

個案討論：新惠普，新文化？ 3/3 大學歷史系畢業後，何薇玲在美國取得電腦科學碩士學位，工作經歷涵蓋了半導體業、軟體業及電腦業。何薇玲認為「熱愛工作」是成功的先決條件，「Work Smart」前要先經過「Work Hard」。因此，每當在工作上遇到挫折時，就會出現一個樂觀的看法，『人一定要逼到一個角落後，你才會被迫要去突破，而這次的突破對這個人將會意義重大』。她深信人具有潛力，當存在於壓力之下就會急著找出成功之路。 有人說惠普的文化較拘謹，康柏則較活潑，就像中年人碰到年青人，成為新惠普的領袖人，何薇玲被寄予超越產業龍頭IBM的厚望，如何讓組織文化迴異的兩家企業在合併後產生一加一大於二的綜效，何薇玲的下一步值得期待。 現代管理學 Chapter 11 領導與信任

個案討論問題 面對惠普及康柏迥然不同的企業文化，何薇玲可能遇到的挑戰有那些？ 本章的那些領導理論可以用來解釋何薇玲的領導風格？ 現代管理學 Chapter 11 領導與信任