組織再造案例：台鹽再造

面對艱困環境 余光華董事長於1989年出掌台鹽時，曾向歷任經濟部長請益。 趙耀東前部長：「不能使台鹽脫胎換骨，趕緊走人。」 陳履安前部長：「台鹽若整頓不好，就只有關門。」

余光華前董事長 簡介 余光華董事長畢業於成大冶金工程系。 余董事長曾有二十年的時間在台灣鋁業從一個實習員，做到了總經理；台鋁在他任內，奉命歸併給中鋼。 五大信念「純樸、和諧、關懷、活力、創新」 余董事長：「成功者找機會，失敗者找藉口。」

三個虛無縹緲的優勢 1989年余董事長到任後，利用3個月的時間，詳看財務、人事、業務報表，從微觀、宏觀的角度了解台鹽，又進行了SWOT分析，當時，台鹽一個優勢都沒有。 他自己為台鹽創造了三個虛無縹緲的優勢：土地、海水、陽光。 他規劃了十六年的改造計劃，期望以後在全球市場機能的考驗下，及面對激烈競爭，台鹽還能屹立不搖。以「關懷」為出發點，推動經營台鹽的理念 「健康文化、精緻生活」

再造計劃之特色 無中生有 以「土地、海水、陽光」為優勢。 同時開始，分段完成 四階段的時程表，則顯示各階段的收穫時辰。 由簡而繁、由易而難 在執行上循序漸進，愈至後段困難度愈高，挑戰愈多。 照顧全員、層級提昇 提昇台鹽經營層次，求企業之永續經營，保障員工之工作。

台鹽的再造(一) 第一階段(1990-1992) 「提高效率，降低成本」 -改變曬鹽的製程，生產效率提高三到四倍 -提昇行銷效率，包括質與量同時提昇 「少吃鹽、多用鹽」「吃健康的、用高級的」 -改進人事制度，厲行員額精簡(民67，1346人；民91，539人) -行政效率提昇，減少用人費率，訓練員工第二專長 -施行改革創新，有效運用人力，提昇營運績效

台鹽的再造(二) 第二階段(1993-1995) 「產品多樣化」 - 台鹽四寶 - 蓓舒美海鹽系列(洗面乳NT110/120g、按摩洗髮乳NT190/250g、沐浴乳NT140/300g、鹹性牙膏)

台鹽的再造(三) 第三階段(1996-1999) 「企業多角化」- 改造之重心所在 -海水化學、生物科技及資訊科技 -鹽的加工品及其他開發 佔營業額30% 土地開發 佔營業額5% 海洋化學及海洋生物科技 佔營業額65%

台鹽的再造(四) 第四階段(2000-2005) 「經營現代化」 -包括國際化、自由化、民營化及 企業化 -民營化時程將於九十一年七月完成

提高效率，降低成本 員工平均營業額從民79年每人每年約176萬元提高到88年約428萬元。

企業多角化 -鹽：轉投資海外鹽場 -土地：規劃開發鹽灘土地。民營化前，對於非營業所需之土地採先繳回國庫後再辦理股票上市釋出公股。 -海洋化學：利用海中富含的礦物 -生物科技：開發藻類飲品及醬油；同時提煉藻的色素 用作醫療檢驗劑。 微生物製劑(微生物農藥、肥料、殺蟲劑) 膠原蛋白(人造皮膚、化妝品) -資訊科技：有機光導體、氮化鋁工業

企業多角化 -與成大及美國程氏電力公司以BOT方式於台鹽通霄設置一座新式汽電共生發電廠 -於七股鹽場興建一座汽電共生、海水淡化及製鹽的三合一工廠 -自工研院材料所承轉「多層式有機光導體的浸漬塗佈技術」。把有機光導體，以材料所開發的塗佈技術塗佈在空心鋁棒上，形成一支支感光鼓；如此完成的感光鼓，主要用於影印機等產品上。

經營現代化 -發展主軸「海洋化學、生物科技、資訊科技及土 地開發」 -以事業部組織模式推動公司企業化

企業轉型進展 產品結構轉型 (1)逐步縮減曬鹽規模、以西澳洲麥克勞湖合資公司進口曬鹽回銷台灣(工業用鹽)。 (2)開發高附加價值新產品，利用天然原料結合產品特性之利基，進行精緻化鹽產品之開發。目前為最重要的經營主軸，包括高附加價值食用鹽(低鈉鹽、美味鹽) 、美容沐浴用品(洗面乳、洗髮乳、沐浴乳、鹹性牙膏) 、藻類產品(藻益錠、藻醬油) 、鹽磚等。 新產品佔總營業收入之比率自八十六年之9%逐年提昇至九十年之23%，其獲利貢獻度約為30%。

企業轉型進展 開展新事業 八十八年下半年起分別(1)開展有機光導體建廠計劃、(2)農業微生物製劑投資計畫及 (3)膠原蛋白生醫材料投資計畫。 三項計劃均預定於九十年下半年陸續完工量產中。 重塑台鹽文化 原先五大信念「純樸、和諧、關懷、活力、創新」 新文化「團隊、關懷、活力、創新、卓越」

再造的最大困難點 -最大的挑戰是同仁的觀念 同仁對一個新觀念的認知，認知之後才會採去行動。如何把所有同仁的觀念與行動結合，很重要。 -自助、人助，之後才有天助 -員工溝通計畫(宣導工作、建立與公會之溝通管道…)

橫跨在眼前的困難 信心危機 面對民營化可能對公司及每一位員工所帶來的衝擊，不免讓人對公司的信心動搖。台鹽人需了解公司的經營理念及策略，認知個人在企業中所扮演的角色，危機才有可能緩和。 產品產銷危機 WTO開放，進口曬鹽的強大競爭壓力；產業外移，洗滌鹽銷路下降；消費者健康意識而減少食鹽之攝取；新產品之行銷通路受限；三個投資案所產出之新產品順利量產及行銷通路尚未打開。

新任董事長鄭寶清的績效 曾被譏為糖鹽不分 上任行銷創意不絕 台鹽董事長鄭寶清上任時最不被看好，就職時因一時口誤，把台鹽說成台糖，被譏為「糖鹽不分」，但他上任後行銷創意源源不絕。 上周末甫到台南七股鹽山去堆「鹽雪人」的鄭寶清，除了穿起小短褲積極促銷自家的鹽滷池「不沉之海」外，還逢人就推銷自家膠原蛋白產品，以自己當廣告，不但敷著面膜讓媒體拍照，還把膠原蛋白塗在自己的手上，明顯的效果讓許多立委當下成了客戶。舖貨向來是台鹽民生美容用品最弱的一環，員工對於鄭寶清能找來德記洋行與義美策略聯盟打開銷售通路，相當佩服。

新任董事長鄭寶清的績效 鄭寶清降低成本的功力頗為高竿，他主動與澳洲談判壓低購鹽價格，為台鹽一年省下一億元，在海運支出方面，他透過朋友打聽回頭船，讓航商備感壓力自動降價，省下約八千萬元；而進口鹽從港口運回台鹽本廠，原本在國營的「包袱」下被切成五段運輸，他跳出來改用一趟直運的方式，也為陸運支出省下近六千萬元。如果再加上公司內部成本控管節省約九千萬，鄭寶清在節流方面就為台鹽省下一年三點三億元，加計觀光收入與生技產品銷售轉佳，台鹽今年內部財測原虧兩億元變成淨賺六億元，讓他這個董事長走路有風。【 2002-12-25/聯合報/22版/財經 】