供应链管理（SCM）

内容提要 第1讲 供应链管理引论 第2讲 供应链系统设计 第3讲 供应链管理下的生产计划 第4讲 供应链管理下的库存管理

第1讲 供应链管理引论 第一节 供应链管理的产生 第二节 供应链基本概念 第三节 供应链管理概述 第四节 实施供应链管理的意义

第一节 供应链管理的产生 一、21世纪的企业竞争环境 Customer Competition Change 3C 消费需求的变化 第一节 供应链管理的产生 一、21世纪的企业竞争环境 消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化 Customer Competition Change 3C 信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求

第一节 供应链管理的产生 二、传统企业运作模式 1. 传统运作管理的主要模式 优点： 低成本 高产量 机械化 简化管理 并行单元 提高质量 第一节 供应链管理的产生 二、传统企业运作模式 1. 传统运作管理的主要模式 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 机械化 并行单元 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 流水线 管理简化 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加 泰勒 标准化

第一节 供应链管理的产生 2. 传统管理模式所具有的主要特征 市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 第一节 供应链管理的产生 2. 传统管理模式所具有的主要特征 市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 第一节 供应链管理的产生 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： “大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 (Vertical Integration)

第一节 供应链管理的产生 纵向集成(Vertical Integration)模式 生产集成化程度涉及两个方面的选择 第一节 供应链管理的产生 纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。 生产集成化程度涉及两个方面的选择 构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业; 本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制造(服务)资源的整合程度

第一节 供应链管理的产生 管理思想与组织模式的转变 3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 第一节 供应链管理的产生 3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 ——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。 管理思想与组织模式的转变

第一节 供应链管理的产生 三、竞争因素的变化导致管理模式的转变 竞争因素的变化 质量 品种 环保 信誉 交货期 价格 因素 竞争的方式 第一节 供应链管理的产生 三、竞争因素的变化导致管理模式的转变 竞争因素的变化 质量 品种 环保 信誉 交货期 价格 因素 竞争的方式 居民消费水平 低 高 竞争方式的变化趋势 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争 基于环保的竞争

第一节 供应链管理的产生 竞争因素与消费水平的关系 消费水平 高 低 信誉 价格 质量 品种 时间 环保 竞争因素 供不应求 卖方市场 第一节 供应链管理的产生 竞争因素与消费水平的关系 消费水平 高 低 信誉 价格 质量 品种 时间 环保 竞争因素 供不应求 卖方市场 供过应求 买方市场 第一次转折 第二次转折 理性需求 买方市场

第一节 供应链管理的产生 典型的生产方式 影响因素 企业竞争的方式 典型的生产方式 价格 基于成本的竞争 大量生产 质量 基于质量的竞争 第一节 供应链管理的产生 典型的生产方式 影响因素 企业竞争的方式 典型的生产方式 价格 基于成本的竞争 大量生产 质量 基于质量的竞争 精细生产 品种 基于柔性的竞争 集成制造 时间 基于时间的竞争 敏捷制造 信誉 基于服务的竞争 大量定制 环保 基于环保的竞争 绿色制造

第一节 供应链管理的产生 日本的贡献 从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 第一节 供应链管理的产生 日本的贡献 不断改进(Kaizen) 观察大量生产 减少浪费 精细生产 全面质量管理 精细生产(Toyota) 全面质量管理 从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系

第一节 供应链管理的产生 供应链管理——“横向一体化”的代表 管理模式的转变 第一节 供应链管理的产生 管理模式的转变 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration  Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理——“横向一体化”的代表

第一节 供应链管理的产生 四、扩展企业 扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 扩展企业的理论模型 传统制造模式下的扩展企业模型 扩展企业的X模型

第一节 供应链管理的产生 传统制造模式下的扩展企业模型 制 造 CAD CAM 市场营销与销售 供应商 用 户 工艺路线设计 装配设计 第一节 供应链管理的产生 传统制造模式下的扩展企业模型 工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计 制 造 MRP、MRPII JIT、OPT 生产计划与控制 CAD CAM 市场营销与销售 供应商 用 户 合作设计产品模式 用户驱动的设计 供应链 管理 用户订单 执行与控制

第一节 供应链管理的产生 扩展企业的X模型 计划 执行 供应商 分销商 数据库 成品入库 订货控制 成本估算 主生产计划 物料管理 第一节 供应链管理的产生 扩展企业的X模型 数据库 成品入库 计划 执行 供应商 分销商 订货控制 成本估算 主生产计划 物料管理 能力需求计划 能力调整 任务投放 产品构思 设计 工艺计划 NC编程 制造商 Internet、EDI M R P II J I T C A D 生产控制 工况数据收集 库存控制 生产数量、时间及成本检查 NC、CNC、DNC机床和机器人控制 传送控制 装配控制 设备维修 质量保证 O TM 入库或送工作地 到货检验 送货计划 生产计划 订货单 出库 销售合同 销售计划 运输 售后服务

第一节 供应链管理的产生 扩展企业的目标 扩展企业的特征 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 第一节 供应链管理的产生 扩展企业的目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 采用更广泛的产品周期的概念 形成更为有效的组织和系统 扩展企业的特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。

第一节 供应链管理的产生 五、供应链管理模式的产生与发展 供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 第一节 供应链管理的产生 五、供应链管理模式的产生与发展 供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

第一节 供应链管理的产生 企业运作管理模式的变革——供应链管理产生 20世纪80年代 20世纪90年代 2000年 第一节 供应链管理的产生 企业运作管理模式的变革——供应链管理产生 20世纪80年代 20世纪90年代 2000年 制造资源计划(MRPII) 推动式系统 根据需求订购物料 减少安全库存和周转库存 依赖于相关订货计划和可靠的预测 通过变动对供应商需求实现柔性 准时生产制(JIT) 拉动式系统 来自最终用户的固定需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 经济生产批量很小 供应商提前期很短 精细生产和精细供应 消除浪费 库存,在制品占用最小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队 调整转换时间很短 多品种小批量生产 每一个阶段连续改进 供应链 快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 控制供应链流程 合作伙伴间的能力是集成的 全面应用电子商务 并行的产品开发

第一节 供应链管理的产生 供应链管理思想产生的必然性 巨大压力 无限动力 市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 第一节 供应链管理的产生 供应链管理思想产生的必然性 巨大压力 市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加 企业间合作与联盟 供应链组织与管理 供应链组织的产生原理 无限动力

第二节 供应链基本概念 一、供应链的概念 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外 也有人使用Supply/Demand Chain

第二节 供应链基本概念 供应链结构示意图 供应商 制造商 仓储和配送中心 客户 

第二节 供应链基本概念 供应链示例(IBM欧洲公司) 集中采购 MRP 订货计划 生产计划 企业计划 生产计划 直接销售 用户 制造 制造 第二节 供应链基本概念 供应链示例(IBM欧洲公司) 生产计划 直接销售 用户 制造 制造 地方分销中心 销售 渠道 制造 制造 制造 制造 制造 订单 库存 在制品 订货计划 供应商 信息 市场调查 与分析 预测 集中采购 MRP 生产计划 企业计划

第二节 供应链基本概念 二、供应链的结构模型 供应链系统的分层结构

第二节 供应链基本概念 案例：HP打印机供应链 第二节 供应链基本概念 案例：HP打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类； Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月； 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量； 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存； 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。

第二节 供应链基本概念       案例：HP打印机供应链            第二节 供应链基本概念 案例：HP打印机供应链  供应商  消费者  美洲经销商  集成电路 制造  印刷电路板组装与测试（PCAT）  消费者  供应商  总机装配(通用打印机) （FAT）   分销中心 (欧洲代理商)  欧洲经销商  打印机箱 制造  供应商  消费者   分销中心 (亚洲代理商)  亚洲经销商 在温哥华完成 效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元

第二节 供应链基本概念 三、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 有效性供应链和反应性供应链 第二节 供应链基本概念 三、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 平衡的供应链和倾斜的供应链 供应链容量与用户需求的关系 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链体现物理功能、低成本 反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求

第二节 供应链基本概念 内容 有效性供应链 反应性供应链 产品特征 产品技术和市场需求相对平稳 产品技术和市场需求变化很大 基本目标 第二节 供应链基本概念 内容 有效性供应链 反应性供应链 产品特征 产品技术和市场需求相对平稳 产品技术和市场需求变化很大 基本目标 以最低的成本供应可预测的需求 对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低 产品设计 绩效最大化而成本最小化 模块化设计，尽可能延迟产品差异 提前期 不增加成本的前提下缩短提前期 大量投资缩短提前期 制造策略 保持较高设备利用率 配置缓冲库存，柔性制造 库存策略 合理的最小库存 规划零部件和成品的缓冲库存 供应商选择 以成本和质量为核心 以速度、柔性和质量为核心

第二节 供应链基本概念 四、供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 企业战略 市场需求 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题 第二节 供应链基本概念 四、供应链的特征 复杂性 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题 动态性 节点企业变动 企业战略 市场需求 面向用户需求 用户拉动 交叉性 众多供应链交叉结构

第三节 供应链管理概述 一、供应链管理的概念 第三节 供应链管理概述 一、供应链管理的概念 (Supply Chain Management) 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

第三节 供应链管理概述 供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 物料管理 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 第三节 供应链管理概述 供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理 是一个比供应链管理更狭义的术语 物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理， 采购管理 库存管理 运作计划与控制 分销管理等。

表1 几种典型的供应链管理的定义 Monczka, Trent和Handfiel(1998) 供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。 La Londe和Masters (1994) 供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。” Stevens(1989) “管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。 Houlihan(1988) 供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。 Cooper et al (1997) 供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。” Mentzeret al (2001) 供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。

基于Internet/Intranet的全球信息网络 第三节 供应链管理概述 二、供应链管理涉及的内容 集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划 供应 生产作业 物流 需求 回流 基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享） 各种技术支持

第三节 供应链管理概述 n 2 3 1 采购与供应管理 分销管理 物料管理 后勤供应 供应链管理 核心企业供应链中的成员企业 3－n层的客户 第三节 供应链管理概述 核心企业供应链中的成员企业 n 2 3 1 3－n层的客户 顾客/最终客户 3－n层的供应商 最初的供应商 核心企业 第一层 用户 第二层 3－n层的 顾客/最终用户 第二层的 供应商 第一层的 3－最初的 采购与供应管理 分销管理 物料管理 后勤供应 供应链管理

第三节 供应链管理概述 供应链管理流程结构 信息流 供应链业务流程 制造商 产品流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 第三节 供应链管理概述 供应链业务流程 信息流 制造商 产品流 客户关系管理 客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流(回流) 物流 财务 生产 营销 R&D 第二层供应商 第一层供应商 用户 消费者/最终用户 供应链管理流程结构 来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998

第三节 供应链管理概述 三、供应链管理的特点 供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 第三节 供应链管理概述 三、供应链管理的特点 供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争(Win-Win) 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟策略(Postponement) 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

第三节 供应链管理概述 供应链与传统的供应系统的区别： 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 第三节 供应链管理概述 供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”， 供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 供应链应是集成系统。

第三节 供应链管理概述 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起…… 第三节 供应链管理概述 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起…… 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。 日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈 企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争

第四节 实施供应链管理的意义 一、实施供应链管理的必要性 第四节 实施供应链管理的意义 一、实施供应链管理的必要性 物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%); 库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。 物流周期占交货期比例大：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大

第四节 实施供应链管理的意义 二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip) 消费者 需求 供应商 批量 制造商 批量 分销商 订货 第四节 实施供应链管理的意义 二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip) 数量 时间 消费者 需求 供应商 批量 制造商 批量 分销商 订货 零售商 订货 Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)

第四节 实施供应链管理的意义 啤酒游戏 (Beer Game) 的模拟结果

第四节 实施供应链管理的意义 三、物流与企业竞争力 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 第四节 实施供应链管理的意义 三、物流与企业竞争力 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2 时间 成本 供应商 顾客 采购 生产经营 分销 物流, 信息流 返回物流, 信息流 企业 物流服务市场 资料来源: 国务院发展研究中心，1999

第四节 实施供应链管理的意义 物流成本的分解 大部分企业只能 管理物流运作成本！ 物流总成本 物流运作成本 物流相关成本 反向物流成本 第四节 实施供应链管理的意义 物流成本的分解 物流总成本 物流运作成本 物流相关成本 反向物流成本 存货保有成本 运输成本 仓库运作成本 管理费用 IT系统成本 库存风险成本 资本占用成本 库存服务成本 调价损失 大部分企业只能 管理物流运作成本！

第四节 实施供应链管理的意义 决定产品最终竞争力的冰山现象

第四节 实施供应链管理的意义 四、我国的物流成本 物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低 物流成本是直接劳动成本的4倍→成本高 第四节 实施供应链管理的意义 四、我国的物流成本 物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低 加工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 物流成本是直接劳动成本的4倍→成本高 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40% 全社会物流费用占GDP的20% 2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿 2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿 如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿

第四节 实施供应链管理的意义 我国库存占GDP的比例大→库存大 物流对资金周转率的影响→周转慢 资金周转率=年销售额/库存成本 第四节 实施供应链管理的意义 我国库存占GDP的比例大→库存大 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50% 物流对资金周转率的影响→周转慢 资金周转率=年销售额/库存成本 库存成本越大,资金周转率越小 1999年我国资金周转率为1.2次 海尔为15次 3万亿资金就相当如45万亿元 日本制造业为15-18次 美国流通业为20-30次

第四节 实施供应链管理的意义 五、实施供应链管理的效益 降低成本 改善客户服务水平 加快资金周转 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴 第四节 实施供应链管理的意义 五、实施供应链管理的效益 降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴

结论 供应链管理目的在于 供应链管理为什么难做 提高服务水平 降低总成本 供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统 顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化

结论 为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力 供应链上的油水比那都大 供应链上优势不容易复制 要成本优势 要价值优势 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方

结论 供应链管理倡导的理念 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理

第二讲 供应链系统的设计 Design for Supply Chain System

第一节 供应链结构模型 直链模式 供应链的方向 供应链的级 链状模型I 链状模型II A B C D E E D C B A 自然界 供应商 第一节 供应链结构模型 直链模式 链状模型I 链状模型II 供应链的方向 供应链的级 自然界 供应商 制造商 用 户 分销商 A B C D E E D C B A

第一节 供应链结构模型 网链模式 入点(源)和出点(汇) 子网 B1 · . Bn C1 C2 Ck D1 D2 Dm

第二节 供应链运作的框架 供应链运作结构模型 供 顾 应 客 商 流程运作能力 第二节 供应链运作的框架 供应链运作结构模型 流程运作能力 A6 集成绩效评价 A5供应商伙伴关系 A3 需求驱动的生产计划 A1顾客化延迟 物料需求 ERP MPS 销售预测 供 应 商 顾 客 A2 有效物流 采购 生产 包装 订单处理 库存管理 分销管理 A4 精细生产 技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 B3 产品设计系统 组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作 C3 敏捷组织结构

第二节 供应链运作的框架 流程运作能力 A1 客户化延迟 制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值， 第二节 供应链运作的框架 流程运作能力 A1 客户化延迟 制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值， 同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求 A2 有效物流 以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务 A3 需求驱动的生产计划 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和混合投 放的准确性 A4 JIT/精细生产 制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小) A5 供应商伙伴关系 集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化 A6 集成绩效评价 确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和 供应商的利益增值性 信息技术 B1 集成信息系统 在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、 执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。 B2 先进技术 改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术 B3 产品设计系统 改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的 需求响应和供应商的参与需求。 组织能力 C1 集成供应链管理 企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略 C2 团队工作 强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力 C3 敏捷组织结构 跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程

第二节 供应链运作的框架 集成化供应链管理模式 作业回路 性能评价回路 策略回路 调整 适应性 协调性评价 价值增值性 创造性团队 第二节 供应链运作的框架 集成化供应链管理模式 调整 适应性 协调性评价 价值增值性 创造性团队 同步性评价 满意度评价 信息 共享 顾客化 策略 业务重组 面向对象过程控制 集成化计划 顾客化需求 集成化供应链管理 作业回路 性能评价回路 策略回路

第三节 供应链设计思想与原则 一、了解供应链以前存在的问题及改进方向 没引进供应链管理机制 供应商 厂家过紧的交货期 所有商品库存过量 第三节 供应链设计思想与原则 一、了解供应链以前存在的问题及改进方向 没引进供应链管理机制 供应商 厂家过紧的交货期 所有商品库存过量 苦于压价 厂 家 自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出 技术先行型产品开发 降低成本的限度 批发及物流 复杂的流通渠道 剩余商品的库存保管 业内地位较低 受零售业限制 零售商 压低商品价格 错认为便宜就能卖出 追求硬件 引进供应链管理的机制 信息 批发,流通 零售,顾客 顾客 不能掌握顾客真正需求 不停生产 滞销产品 全全 面面 管缩 理短 库时 存间 共顾 享客 信满 息意 服 务 合刺 作激 开新 发的 产需 品求 业低 务成 流本 程运 重行 构 以顾客需求为基础的全面最佳 从客户着眼 用客户的眼睛看 创造新的利益 平等的合伙关系

第三节 供应链设计思想与原则 二、实施供应链管理需要解决的问题 供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 第三节 供应链设计思想与原则 二、实施供应链管理需要解决的问题 供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调 运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整

第三节 供应链设计思想与原则 三、供应链设计的指导思想 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。 第三节 供应链设计思想与原则 三、供应链设计的指导思想 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。 实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。 采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。

第三节 供应链设计思想与原则 四、供应链系统的目标冲突 仓储 用户 采购 制造 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格 第三节 供应链设计思想与原则 四、供应链系统的目标冲突 采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本 仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格

第三节 供应链设计思想与原则 五、供应链管理设计的三个层次 供应链管理的战略计划 供应链管理的战术计划 供应链管理运作优化 合作伙伴的选择 第三节 供应链设计思想与原则 五、供应链管理设计的三个层次 供应链管理的战略计划 合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 供应链管理的战术计划 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步生产、准时物流(Just-in-Time) 车辆送货路线

第三节 供应链设计思想与原则 六、供应链设计的原则 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链 第三节 供应链设计思想与原则 六、供应链设计的原则 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 自顶向下：从全局到局部→分解与协调原则 自底向上：从局部到整体→集成优化原则 简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链 集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用 协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系 动态性原则：不确定性因素影响，动态重组 创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革 战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展

第四节 供应链系统构建 一、供应链系统构建的策略 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟 第四节 供应链系统构建 一、供应链系统构建的策略 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业，建立战略联盟 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力 利用集团公司的内部联系构建供应链 借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链 以产品结构为媒介构建供应链 通过实施新的物流管理技术(如VMI、TPL)构建供应链 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链

第四节 供应链系统构建 供应链上游(供应商)设计举例 第四节 供应链系统构建 供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 供应商 价格 (元/件) 合格品率 提前期L(周) 提前期的 安全期Ls(周) 采购批量(件) A 9.50 88% 6 2 2500 B 10.00 97% 8 3 5000 C 10.50 99% 1 200

第四节 供应链系统构建 按价格和质量成本的绩效排序 按价格+质量水平+交货时间排序 每周零件需求数量的标准差 =80 第四节 供应链系统构建 供应商 缺陷率 缺陷量(件/年) 缺陷处理成本(元) 质量成本(元/件) 价格+质量成本(元/件) 排名 A 12% 1200.00 7200.00 0.72 9.50+0.72=10.22 2 B 3% 300.00 1800.00 0.18 10.00+0.18=10.18 1 C 1% 10.00 600.00 0.06 10.50+0.06=10.56 3 按价格和质量成本的绩效排序 按价格+质量水平+交货时间排序 每周零件需求数量的标准差 =80 安全库存 (a=95%，Za=1.64) 订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存 零件的库存费用按库存价值的25%计算 供应商 安全库存 安全库存价值(元) 订货批量库存成本 预防缺陷库存成本(元) 实际总库存价值(元) 维持费用(元) 单位零件成本(元/件) A 371 3525 11875 1848 17248.00 4312.00 0.43 B 435 4351 25000 881 30233.00 7558.00 0.76 C 186 1948 1050 30 2451.00 612.00 0.06

第四节 供应链系统构建 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 第四节 供应链系统构建 供应商 价格(元/件) 质量成本(元/件) 交货期成本(元/件) 总成本(元/件) 排序 A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 10.62 1 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。

第四节 供应链系统构建 二供应链系统构建流程 新产品 缺乏绩效 消费者需求变化 消费市场结构变化 客户评价 可能的目标市场 企业强项和弱项 第四节 供应链系统构建 新产品 缺乏绩效 消费者需求变化 消费市场结构变化 客户评价 二供应链系统构建流程 可能的目标市场 企业强项和弱项 企业目标和战略 营销目标和战略 目标市场评估 供应链能改变？ 目标市场选择 构造供应链目标和战略 确定供应链结构方案与评价 选择供应链结构 构造物流战略方案 产品 价格 促销 渠道 评价标准 产生供应链成员方案 供应链合作伙伴选择 选择标准 改变供应链结构？ 绩效的测量与评价 满足？ 绩效可改进？ 绩效报告

第四节 供应链系统构建 三、基于产品的供应链设计策略 竞争方式差异很大的产品类型 有效性供应链和反应性供应链策略 功能性产品：长期生产的产品 第四节 供应链系统构建 三、基于产品的供应链设计策略 竞争方式差异很大的产品类型 功能性产品：长期生产的产品 创新性产品：满足特定需求生产的产品 有效性供应链和反应性供应链策略 功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链； 创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。 需求特征 功能性产品 创新性产品 产品寿命周期 超过2年 3个月-1年 边际贡献率 5-20% 20-60% 产品多样性 低(每一目录10到20个) 高(每一目录上千) 平均预测失误率 10% 40-100% 平均缺货率 1-2% 10-40% 季末降价率 0% 10-25% 按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周

第四节 供应链系统构建 两种不同供应链策略 运作资源 不匹配 匹配 市场需求 反应性作业 有效性作业 柔性供应商 合理配置库存 加工时间短 第四节 供应链系统构建 两种不同供应链策略 市场需求 运作资源 反应性作业 有效性作业 柔性供应商 合理配置库存 加工时间短 快速反应 低成本供应商 库存最小化 利用率高 低成本 匹配 不匹配 可以预测 不可预测 变化很少 变化很多 品种少 品种多 价格稳定 价格先高后低 提前期短 提前期长 利润低 利润高 功能性产品 创新性产品

第四节 供应链系统构建 四、供应链网络设计 网络结构问题 确定产品从供货点到需求点流动的结构 第四节 供应链系统构建 四、供应链网络设计 网络结构问题 确定产品从供货点到需求点流动的结构 包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。 空间设计问题 决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置 确定各种设施的数量、规模和位置 在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡。 设计的时间问题 以满足客户服务目标而保持产品可得率问题 缩短生产/采购订单的反应时间 在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率。

第四节 供应链系统构建 客户响应时间与物流网络中设施决策 快速响应客户需求是竞争因素之一 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 第四节 供应链系统构建 客户响应时间与物流网络中设施决策 快速响应客户需求是竞争因素之一 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 在设施数量和成本中求得最佳 期望的 响应时间 设施数量

第四节 供应链系统构建 网络构建与物流成本的关系 设施数量 库存成本 设施数量 运输成本 设施数量 设施成本 设施数量 总成本 响应时间

第四节 供应链系统构建 物流设施选址决策 单一设施选址 设有一系列点代表生产地和需求地， 各自有一定量货物， 第四节 供应链系统构建 物流设施选址决策 单一设施选址 设有一系列点代表生产地和需求地， 各自有一定量货物， 以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出， 那么仓库位应于何处呢？

第四节 供应链系统构建 市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表 建立总运输成本函数TC 求解得仓库位置的精确重心坐标值： 地点i 产品s 第四节 供应链系统构建 市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表 建立总运输成本函数TC di—从位置待定的仓库到i点的位置 X,Y—位置待定的仓库的坐标 求解得仓库位置的精确重心坐标值： 地点i 产品s 总运输量Vi 运输费率Ri Xi Yi 1－P1 A 2000 0.050 3 8 2－P2 B 3000 2 3－M1 A, B 2500 0.075 5 4－M2 1000 6 4 5－M3 1500

第四节 供应链系统构建 多设施选址法 物流网络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？ 第四节 供应链系统构建 多设施选址法 物流网络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？ 哪些客户指定由仓库负责供应？各个工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？ 各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？

举例: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题： 第四节 供应链系统构建 举例: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题： WH2 WH1 WH6 WH3 WH4 WH5 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 引入配送中心可以大大减少分销的复杂性 WH2 WH1 WH6 WH3 WH4 WH5 H1 H2 V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

第四节 供应链系统构建 直接配送和分销中心配送 直接转运和存储 存储 接收 发运 生产商 顾客 分销中心

第四节 供应链系统构建 多级的供应链系统设计举例 3,W1 C1 P1 0,P1 W1 3,W2 C2 (100000) W2 4,W2 第四节 供应链系统构建 多级的供应链系统设计举例 假设： 单个产品 两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是60000个产品 两个工厂的生产成本相同 两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本 有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。 3,W1 P1 P2 (60000) W1 W2 C1 C3 C2 (50000) (100000) 4 5 2 3 1 0,P1 3,W2 4,W2 2,P2

第四节 供应链系统构建 方法一： 方法二： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。 第四节 供应链系统构建 方法一： 对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。 为各分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。 总成本： 250000+1100000+250000+260000+5140000 = 1120000 方法二： 对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。 对C1 ，成本最低的是P1 W1  C1 ， 对C2 和C3 ，成本最低的是P2  W2  C2 ，P2  W2  C3 ，但P2生产能力有限 P2  W2 运60000， P1  W2 运90000 总成本： 350000+260000+590000+1100000+250000 =920000

第四节 供应链系统构建 方法三：线性规划优化算法 第四节 供应链系统构建 方法三：线性规划优化算法 目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; 需求约束：W11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+W23= 50000; 供应约束：P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000; 分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有变量大于等于零： P11…P22≥ 0; W11…W23≥ 0. 最优解：总成本是：￥740000.00 比方法一节约34%，比方法二节约20% 工厂 分销中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 W2 140000 60000 50000 40000

第三讲 供应链管理下的 生产计划

第一节 供应链管理下的企业生产计划 一、传统的企业计划的局限性 二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距 第一节 供应链管理下的企业生产计划 一、传统的企业计划的局限性 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响  库存控制难度大 二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距 差距 现行生产计划系统 供应链管理环境 决策信息 需求信息(用户订单、市场预测) 企业内部资源信息 信息多源化 企业内外资源信息 决策模式 集中式决策 决策群体性、分布性 信息反馈机制 按组织层级递阶、链式反馈 并行、网络反馈 计划运行环境 计划的刚性较强 相对固定的市场环境 计划的柔性和敏捷性 不确定性、动态的市场环境

第一节 供应链管理下的企业生产计划 三、供应链管理下的生产计划的新特点 具有纵向和横向的信息集成过程 丰富了能力平衡在计划中的作用 第一节 供应链管理下的企业生产计划 三、供应链管理下的生产计划的新特点 具有纵向和横向的信息集成过程 纵向指供应链由下游向上游的信息集成 横向体现在业务外包、资源外用 丰富了能力平衡在计划中的作用 生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡 根据能力平衡的结果修正生产计划 主生产计划和投入产出计划修正的依据 外包、外协决策的依据 供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力 计划的循环过程突破了企业的限制 生产计划的信息流跨越企业边界

第二节 供应链管理下的提前期 一、产品寿命周期越来越短 二、对企业响应能力的要求越来越高 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 第二节 供应链管理下的提前期 一、产品寿命周期越来越短 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年 二、对企业响应能力的要求越来越高 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品 现在留给企业的时间越来越少 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高 准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力

第二节 供应链管理下的提前期 三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生产周期 第二节 供应链管理下的提前期 三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生产周期 从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。 毛坯生产周期 零件的生产周期：零件的工序生产周期之和 部件装配周期 产品装配周期 订货周期(Order cycle time) 从接到用户订单起到交货为止的时间。 交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要 订货周期的构成： 用户提出一个订货需求 订货信息进入企业系统 按订单组织生产 按订单完成产品装配 运输 向用户交货

第二节 供应链管理下的提前期 订货-交货周期 1. 订货沟通 3天 时间变化1-5天 2天 时间变化1-3天 2. 订单处理 第二节 供应链管理下的提前期 订货-交货周期 1. 订货沟通 3天 时间变化1-5天 2天 时间变化1-3天 2. 订单处理 3. 订单生产或进货 5天 时间变化1-9天 总计 3天 15 25 天 2天 时间变化1-3天 5. 顾客接收 3天 时间变化1-5天 4. 运输

第二节 供应链管理下的提前期 提前期的组成 订单接收周期 计划周期 加工周期 商务与计划时间 物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 第二节 供应链管理下的提前期 安装调试周期 订单接收周期 计划周期 加工周期 物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期 等待时间 装配时间 工序运输时间 发货准备时间 向用户运输时间 商务与计划时间 物料周期 装配周期 分销周期 提前期的组成

第二节 供应链管理下的提前期 四、缩小提前期的差距 第二节 供应链管理下的提前期 四、缩小提前期的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。 采 购 制 造 运 送 用户的订货周期 生产周期 订单生产周期 提前期差距

（促销、存储和运输成本是资金的时间成本） 第二节 供应链管理下的提前期 增加价值和增加成本的时间构成 用户交货 产成品储存 地区仓储 价 值 增 加的 时 间 原材料储存 运输 生产 成本增加的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）

（促销、存储和运输成本是资金的时间成本） 第二节 供应链管理下的提前期 消除或者减少不增加价值的活动 用户交货 产成品储存 地区仓储 运输 价 值 增 加 时 间 原材料储存 生产 成本增加的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）

第二节 供应链管理下的提前期 缩短交货期的措施——时间压缩技术 压缩时间的四个层次： 第二节 供应链管理下的提前期 缩短交货期的措施——时间压缩技术 生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率； 计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP) ，通过信息共享，达到敏捷性； 计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。 压缩时间的四个层次： 提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间； 提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间； 运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期； 提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。

第二节 供应链管理下的提前期 通过实施供应链管理——信息共享，缩短时间 以前的供销联合 恶性循环 供应链管理后 良性循环 不了解需求 第二节 供应链管理下的提前期 通过实施供应链管理——信息共享，缩短时间 以前的供销联合 不了解需求 （信息过时） 生产计划 不当 经常发生 生产变更 （应付缺货） 整个生产 时间长 缺货情况 不断 恶性循环 从顾客看所需时间 供应链管理后 来自顾客的信 息(最新的 来自销售现场 的信息) 确定合适的 生产计划 生产变更 减少 重视确切的 保证供货的 数据 及时供给 良性循环 从顾客看所需时间

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换 需求方 销售商(用户)订货 向供应方 第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换 需求方 销售商(用户)订货 向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 Internet Internet 用户和订货信息下载 Internet 向供应商发布采购需求信息处理 制造商生产与库存信息处理 主生产计划 粗能力计划 BOM 库存信息 企业内部浏览 物料需求计划MRP 生成原材料 外购件需求计划 能力平衡 在制品信息 完工产品入库信息 车间生产 作业计划 材料与人工设备消耗成本核算 执行 生产进度信息

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环 供应链管理下生产计划的信息流 第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环 主生产计划—粗能力平衡—主生产计划 投入出产计划—能力需求分析(细能力平衡)——投入出产计划 投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划 供应链管理下生产计划的信息流 主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划 主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划 外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划 投入出产计划—供应链企业能力需求分析(细能力平衡)—投入出产计划 投入出产计划—上游企业生产进度分析—投入出产计划

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 二供应链环境下的集成生产计划与控制模型 自制件生产进度 自制零件出产计划 车间作业计划 成本核算 第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 二供应链环境下的集成生产计划与控制模型 Internet/EDI 需求订单Q(t) 自制件生产进度 自制零件出产计划 车间作业计划 成本核算 供应链信息集成平台 合作伙伴选择 筛选订单D(t) 产品能力/成本分析 （订单分解） 外部资源 外包 外包生产计划 是否转包 外协件生产进度 库存状态 主生产计划MPS 动态BOM 物料需求计划MRP 零件能力/成本分析 能力状态集 自制 外包制造工程 外包工程进度 外协件采购计划

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 生产控制模式 订货决策与订单分解控制 N Y 订单： 订单处理 价格/成本比较 报价系统 Pc≥P 第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 生产控制模式 订货决策与订单分解控制 订单： 购价Pc，交货期Tc， 最高可接受购价Pcmax， 最迟交货时间Dcmax 订单处理 价格/成本比较 报价系统 售价P 最低报价Pmin Pc≥P N Y Y Pmin>Pcmax 拒绝 协商 N 交货期比较 交货期设置系统 交货期T 最早交货Dmin Tc≥T N Y Dmin>Dcmax Y N 能力比较分析 自制工程 能力满足 外包工程决策 Y N

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式 用户 制造订单 QFD 合同任务书 制 装配订单 交货 第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 顾客对订单的期望属性 · 质量 · 价格 · 交货期 · 服务水平 用户 面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式 制造订单对象属性 · 价格 · 质量 · 交货期 · 服务水平 · 成本 QFD 需求生成 制造订单 合同任务书 交货 交货单 制 造 决 策 虚拟企业 承包合同 转包订单 内部生产 装配订单

QFD 质量屋 左墙：现在需求和潜在需求； 阳台：需求指标之间的相关性； 天花板：实施技术的质量特性Ecj； 屋顶：实施技术之间的相关性； p12 p11 p1n p2n pnn p22 … 质量屋 左墙：现在需求和潜在需求； 阳台：需求指标之间的相关性； 天花板：实施技术的质量特性Ecj； 屋顶：实施技术之间的相关性； 房间：需求指标与实施技术的关系矩阵； 右墙：质量策划； 地板：实施技术的经济性参数。 CS 指标 权重 技术EC1 技术EC2 … 技术ECn CS目标值 CS标杆值 CS1 w1 r11 r12 r1n d1 d*1 w2 r21 r22 r2n d2 d*2 CSm wm rm1 rm2 rmn dm d*m 成本系数 c1 c2 cn 员工技能 t1 t2 tn

QFD QFD的四阶段瀑布式展开 顾客需求质量 关系矩阵 策划质量 设计要求 质量设计 设计需求 零部件要求 零部件需求 工艺要求 工艺需求 生产要求 相关矩阵 设计要求 零部件要求 工艺要求

第五节 SCM下的生产组织新思想—延迟制造 延迟策略: 产品多样化的点尽量后延。 后勤延迟 Logistic Postponement 为顾客定制的产品尽量接近用户。 拉动式延迟 Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工 类型延迟 Form Postponement 通过标准化延迟(减少)多样化。

第五节 SCM下的生产组织新思想—延迟制造 延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后

第五节 SCM下的生产组织新思想—延迟制造 一般的产品结构和生产流程模式 基于延迟策略的供应链 毛坯 零件工艺 产品多样化装配 制造 顾客化包装

第四讲 供应链管理下的 库存控制

第一节 库存管理的基本原理和方法 单周期库存：一次性订货 多周期库存：重复性订货 独立需求库存 相关需求库存 第一节 库存管理的基本原理和方法 单周期库存：一次性订货 多周期库存：重复性订货 独立需求库存 企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。 需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。 相关需求库存 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。 订货费用 成品库存 在制品库存 供应商 原材料 库存 接收 用户 采购 存储费用

第一节 库存管理的基本原理和方法 一、库存控制的基本策略 库存控制的目的： 要解决的主要问题： 库存补给策略： 服务水平最高：快速供货； 第一节 库存管理的基本原理和方法 一、库存控制的基本策略 库存控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 要解决的主要问题： 订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。 库存补给策略： (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)策略 (t, R, S)策略

第一节 库存管理的基本原理和方法 二、定期库存控制(Periodic inventory control) 第一节 库存管理的基本原理和方法 二、定期库存控制(Periodic inventory control) 库存量 时间 订货量Q 目标库存量S 提前期 订货间隔期 安全库存 发出订货 订货到达 目标库存量=(订货间隔期+提前期) ×日需求量+安全库存 定期检查库存水平并订货 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。

第一节 库存管理的基本原理和方法 三、定量订货控制(Perpetual inventory control) 订货点R和订货批量Q固定不变； 第一节 库存管理的基本原理和方法 三、定量订货控制(Perpetual inventory control) 库存量 时间 订货量Q 订货点R 提前期 发出订货 订货到达 订货点R和订货批量Q固定不变； 连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存； 关键是要确定订货批量Q、订货点R

第一节 库存管理的基本原理和方法 1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假设： 基本参数： 第一节 库存管理的基本原理和方法 1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假设： 需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数； 不允许发生缺货； 订货提前期是已知的，且为常数； 交货提前期为零，即瞬时交货； 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)； 订货费与订货批量无关； 维持库存费是库存量的线性函数。 基本参数： C—购买的单位货物的成本； D—年总需求量； S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)； K—单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)； Q—订货批量； TC—年总成本；

第一节 库存管理的基本原理和方法 订购费 年订货费用 存储费 年存储费用 年总费用 TC = 订货批量 经济订货批量 费用 总费用 存储费用 第一节 库存管理的基本原理和方法 L Q Q/2 D 时间 库存量 订货批量 费用 订货费用 存储费用 总费用 经济订货批量 订购费 年订货费用 存储费 年存储费用 年总费用 TC =

订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存 第一节 库存管理的基本原理和方法 2)订货点R：企业提出订货时的库存量。 订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存 设单位时间内的需求量(均值)为D ，方差为 2 ，L为订货提前期，则 提前期L内的需求期望值=D·L ；方差= L ·  2 ； 服务水平a下，标准正态分布检验值为Z，则 库存量 概率 服务水平 95% 平均库存 最大库存 安全库存

四、独立需求库存控制方法 四、 ABC分类 基本思想： 物料的分类： ABC分类采用的指导思想是20-80原则， 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 实际上采用的是重点管理法的思想， 找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。 物料的分类： A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品； B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品； C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。 品种累计% 金额累计% 15 45 100 100 95 75

第二节 供应链管理环境下的库存问题 一、传统库存控制的特点与局限性 特点 局限性 单个企业的库存管理 单级库存管理 第二节 供应链管理环境下的库存问题 一、传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 局限性 没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响

第二节 供应链管理环境下的库存问题 二、对库存的再认识 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 第二节 供应链管理环境下的库存问题 二、对库存的再认识 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所 根据前方(如装配线)的需求，准时配送到位 提高管理整个渠道库存的水平 检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况 检测报废或过期情况 实施重置库存等纠正措施

第二节 供应链管理环境下的库存问题 三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 准时采购/供应的目的： 准时采购/供应的特点： 第二节 供应链管理环境下的库存问题 三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 准时采购/供应的目的： 使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： 与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标

第二节 供应链管理环境下的库存问题 四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 实际需求与订货的差异 订货量 销售量 时间 批量

第二节 供应链管理环境下的库存问题 五、供应链中的不确定性与库存 供应链中的不确定性 供应链的不确定性与库存的关系 供应者不确定性 第二节 供应链管理环境下的库存问题 五、供应链中的不确定性与库存 供应链中的不确定性 供应者不确定性 提前期的不确定 订货量的不确定 生产者不确定性 生产系统的可靠性 计划执行的偏差 顾客不确定性 需求预测的偏差 供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响 合作性问题→物流过程中的库存 运作不确定性对库存的影响 组织内部控制失效→制造过程中的库存

第二节 供应链管理环境下的库存问题 六、快速反应战略 供应商 零售商 利益 尽可能的从零售商处获取实时销售数据 第二节 供应链管理环境下的库存问题 六、快速反应战略 供应商 尽可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 降低库存 提前期缩短 反应速度增大 快速反应 提前期缩短 管道中库存减少 预测误差减少 安全库存减少 所需库存减少

第三节 连续补充库存战略 零售商 供应商 利益 低库存 无管理成本 有效的生产 竞争者难进入 第三节 连续补充库存战略 将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。 零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单 利益 低库存 无管理成本 有效的生产 竞争者难进入

第四节 供应商管理库存(VMI) 一、VMI管理系统 VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。 买方不再拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完补充库存 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。

第四节 供应商管理库存(VMI) 二、采用VMI的必要性 三、VMI管理系统的原则 成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单 服务改善 三、VMI管理系统的原则 合作性原则 由供应商监控库存变化 相互合作与信任 信息高度共享和共享 双赢互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是共同降低成本、提高赢利水平 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费

第四节 供应商管理库存(VMI) 四、VMI的实施方法 建立顾客情报信息系统 建立销售网络管理系统 及时掌握需求变化 集成市场需求预测与分析的功能 建立销售网络管理系统 商品条码(ID代码) 商品分类的标准编码 商品储运的识别 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 订单处理的业务流程 库存控制参数(订货点、最低库存水平) 库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet) 组织机构的变革 订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平

第五节 联合库存管理 一、基本思想 传统的销售模式 联合库存管理思想 工厂 销售商 ● 顾客 工厂 地区分销中心 销售商 顾客

第五节 联合库存管理 联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。

  第五节 联合库存管理 传统库存管理方法 联合库存管理方法 成品库存 原材料库存 半成品库存 分销商库存 供应商库存 独立需求库存 第五节 联合库存管理 传统库存管理方法 联合库存管理方法 成品库存  原材料库存 半成品库存 分销商库存 供应商库存 独立需求库存 相关需求库存 供应商 制造商 分销商 产销联合库存  原材料 联合库存 半成品库存 供应商库存

第五节 联合库存管理 联合库存管理的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 第五节 联合库存管理 联合库存管理的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

第五节 联合库存管理 二、联合库存管理的实施策略 建立供需协调管理机制 发挥两种资源计划系统的作用 建立快速响应系统 第五节 联合库存管理 二、联合库存管理的实施策略 建立供需协调管理机制 明确各自的目标和责任 建立联合库存的协调控制方法 建立合作沟通的渠道 建立利益的分配和激励机制 发挥两种资源计划系统的作用 原材料库存协调管理中心采用MRPII 产品联合库存协调管理中心采用DRP 建立快速响应系统 商品条码化 内部业务处理自动化 有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍 发挥第三方物流企业的作用

第六节 多级库存优化与控制 库存优化的目标 明确库存优化的边界 多级库存优化的效率问题 明确采用的库存控制策略 成本 时间 全局供应链 第六节 多级库存优化与控制 库存优化的目标 成本 时间 明确库存优化的边界 全局供应链 上游供应链 下游供应链 多级库存优化的效率问题 明确采用的库存控制策略 周期性检查策略 连续性检查策略

第六节 多级库存优化与控制 多级库存优化与控制 供应 生产 分销 供应商库存 半制品库存 产品库存 分销商库存

第六节 多级库存优化与控制 供应链的库存成本结构 维持库存费用(holding cost) 交易成本(transaction cost) 第六节 多级库存优化与控制 供应链的库存成本结构 维持库存费用(holding cost) 资金占用成本 创库及设施折旧 税收与保险 交易成本(transaction cost) 谈判费用 准备订单 商品检验 缺货损失成本(shortage cost) 机会损失 违约罚金

订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调 第六节 多级库存优化与控制 库存控制策略 供应链中心化库存控制模型 物流 零售商 供应商 分销商 顾客 制造商 订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调 信息流

第六节 多级库存优化与控制 制造商成本中心 分销商成本中心 零售商的成本中心 非中心化的库存控制策略 把供应链的库存控制分为三个成本归结中心 第六节 多级库存优化与控制 非中心化的库存控制策略 把供应链的库存控制分为三个成本归结中心 制造商成本中心 分销商成本中心 零售商的成本中心 各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略 成本 制造商成本中心 优化 控制策略 Dt=∑dt 分销商成本中心 零售商成本中心 汇总 Dt Qt