餐飲連鎖加盟管理

Chapter 04 營運計畫及績效評估

學習目標 年度營運計畫 預算編列 績效衡量 競爭對策 餐飲連鎖加盟管理

　　國內的連鎖餐飲業最早是透過美國及日本的公司進行區域授權或合資而成立，連鎖餐飲經營的Know-How 大多由國外引進，是以早期經營連鎖餐飲業的關鍵成功因素。

第一節 年度營運計畫 　　營運計畫依短、中、長期計畫之目標，可分為1 年短期的年度計畫，包含定位、策略、年度計畫至預算；2 ~ 3 年期的中期計畫、4 ~ 5 年長期計畫等。 　　營運計畫既定後原則上就不會再變更，除非遇到內、外在環境產生重大變化，營運計畫就必須做適度的調整，以因應時勢的改變。

　　營運計畫是評估績效的重要指標，因此營運計畫必須由總部及門市共同參與、以達成共識為基礎，這是因為經營成果不是單一單位可自行達成的，更不會是個人的結果，其必定有許多相關單位的配合協助，是團隊共同努力的成績表現。

　　企業營運目標由總部及門市共同擬定，並由高階經營層審核頒布。包含市場佔有率、銷售量、營業額、毛利、銷售費用、營業利益以及新事業的成立拓展或行銷資源的支持分配，生產據點的佈點，營銷組織的調整，成本的降低等都必須透過策略會議取得共識。在策略會議中除了分析市場，檢討策略績效外，應就內、外環境影響做SWOT 分析，研擬出策略重點，並根據策略重點展開計畫。

一、環境趨勢、營運條件與公司目標 　　此外，連鎖餐飲企業的經營者也要養成對數字敏 感性，從而由理性判斷，轉為經驗判斷之能力，進而 由數據管理變成經營決策，數據管理有賴硬體（設 備）、軟體（方法）及人體（觀念）三體合一

圖 4-1-1 環境趨勢、本身條件、公司目標與經營策略的關係 內部資源盤點 預期目標 內在環境趨勢前提 外在環境趨勢前提 策略

二、總部年度營業目標之制定 餐飲連鎖總部經營的準則即營運計畫書，其內容重點 包括： (1) 檢討與分析 (7) 生產據點規畫 　　餐飲連鎖總部經營的準則即營運計畫書，其內容重點 包括： (1) 檢討與分析 (7) 生產據點規畫 (2) 環境分析 (8) 價值錬分析，SWOT分析 (3) 經營策略 (9) 策略目標展開 (4) 通路與區域策略 (10) 人力計畫 (5) 新產品計畫 (11) 訓練畫 (6) 經營損益預估 (12) 年度行事曆見

表 4-1-1 年度計畫 目標: 99年營業額提升15% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 中期 (2-3年) 長期 (4-5年) 銷貨收入(100%) 銷貨成本 銷貨毛利 租金費用 人事費用 水電費用 折舊攤提 其他管銷 稅前淨利

三、門市年度營業目標之制定 　　目標設定一定要以較嚴苛的數字為基礎往上調整，才 不會是空想或不切實際。目標必須數字化，而非一堆形容 詞、沒有標準或無法衡量。所謂數字化，例如： 營業額： NT$50萬 / 月或NT$1,000萬 /年 來客數： 100人 / 中餐或300人 / 晚餐 成本降低： 5% 研發： 每季推出2種新菜色

　　有些無法衡量的目標：例如餐飲的品質、服務要加強、玻璃與桌面要清潔明亮、廚房要乾淨整齊、送餐速度要快等。這些項目如果要成為目標，則要 改寫成： 每道菜要按食譜製作，檢驗員每半小時抽驗味道一次。 餐飲製作員每月集合測試一次，並比賽排名。 桌面每半小時擦抹一次。 每道餐飲要在五分鐘內送達客人桌上。 其他。

預算編列 第 二節 在制定預算的時候，每個部門 及門市必須在對公司目標達成共識 的情況下，編制該部門的預算。 　　在制定預算的時候，每個部門 及門市必須在對公司目標達成共識 的情況下，編制該部門的預算。 　　須在妥善的預算管理之下經營， 配合其營運計畫，編定適當的預算， 總部需建立一套編製預算制度，並將各部門及門市經費需求反應於預算書。

一、總預算 　　企業之整體預算稱為總預算，是指某段期間預期 營運的完整藍圖，總預算的編製必須考慮到連鎖企業 內各單位與門市間的互動關係。

二、營業預算 營業預算在顯示未來的營運計畫 包括收益、費用、存貨及營運資金 等的變動。 　　　　　　　　 營業預算在顯示未來的營運計畫 　　　　　　　　　包括收益、費用、存貨及營運資金 　　　　　　　　　等的變動。 　　　　　　　　　　　在從事各種資料的比較分析時 ，應將以往營業實際的變動趨勢列出，再依此進行營業 預算的預測，營業預算表請見（表4-1-1）年度計畫。而 變動趨勢可以包括長期趨勢、循環的變動、季節的變動 及不規則的變動等，請見（表4-2-1）季節指數。

表 4-2-1 季節指數 項目 1 月 2月 3月 4月 5 月 6 月 7月 營業額 100 120 130 110 125 95 93 指數 6.47% 7.77% 8.41% 7.12% 8.09% 6.15% 6.02% 項目 8 月 9月 10月 11月 12月 小計 營業額 100 120 130 110 125 1545 指數 6.47% 7.77% 8.41% 7.12% 8.09% 100.00%

三、費用預算 上述費用在設定時都可分為固定與變動費用兩部分，並針對過去的的公式為： 人事類費用 維持類費用 設備類費用 營業費用預算 如薪資、津貼、加班費、獎金、退職準備金、勞健保費利金等。 人事類費用 如水電費、消耗品費用、事務費、雜項費用等。 維持類費用 如修繕費、折舊準備、租金、保險費等。 設備類費用 上述費用在設定時都可分為固定與變動費用兩部分，並針對過去的的公式為： 營業費用預算 營業額預算 預計變動費率 預計固定費用

四、收益預算 　　收益預算通常由總部的行銷部門的最高主管負責 編製，以規劃未來的銷貨收入。

五、利潤預算 　　在組織中如果是能容易決定收入的部門，一般會 被設計成利潤中心，而且會用利潤預算來作規劃與控 制目的工具。利潤預算係將收入與費用預算併在一起 ，通常是在一個擁有多個事業部或連鎖店使用。

六、現金預算 　　營業預算是以收益及費用方式編擬，但以財務計 畫觀點而言，必須將之轉化成現金流入及現金流出的 方式，此即為現金預算。

七、資本預算 　　資本預算是指投資在土地、建築物、機器設備、 防治污染設備等相關成本，按照計畫時程排列的支出 預算，這類支出通常金額很大而時間很長。

績效衡量 一、績效的意義與衡量 第三節 在連鎖餐飲業中，門市是直接面對顧客的關鍵，其好壞當下立判，因此績效評估與自我診斷更顯重要。 　　在連鎖餐飲業中，門市是直接面對顧客的關鍵，其好壞當下立判，因此績效評估與自我診斷更顯重要。 一、績效的意義與衡量 　　績效（performance）是一項活動的最終結果。不論該活動是指廚師的餐單研發能力、上菜速度，或是服務員的服務態度、熟練度，採購人員的議價能力、店長的管理能力等，績效就是這些活動的結果。

(一) 組織生產力(Organizational Productivity) 　　管理的主要工作之一，就是 提高生產力，提高生產力的作法， 就是降低在投入部分的成本，也就 是更有效率地執行組織的活動，因 此，組織生產力，就成為員工是否 有效執行工作的一種衡量指標。

(二) 組織效能(Organizational Effectiveness) 　　組織效能是指組織目標的合適性，以及組織成功達成其 目標的程度，是管理者常用的一種績 效衡量指標。 (三) 企業排名(Industry Rankings) 　　各式各樣有關產業與公司排名的調查非常多，每種排名 都是經由特定的績效指標所決定的。

　　《工業週刊》（Industry Week）的最佳管理公司 排名，是根據組織的成就，以及組織在財務績效、創 新、領導、全球化、聯盟與夥伴、員工福利與教育， 與社區參與等各方面的優越管理技能表現來選定的。

連鎖餐飲企業為評估連鎖餐飲是否提供優質之餐廳， 應評估下列各點： 妥善建置連鎖餐飲所需之組織架構及訂定經營管理 規章，並適時修正。 依規章切實執行組織策略方針及培養堅定認同感。 組織內、部門間之連繫溝通密切。

4.明訂組織內之責任分配、權責範圍、各項會 議之任務、功能及權責範圍，並徹底傳達組織 內各項規章之運用。包含： 4.明訂組織內之責任分配、權責範圍、各項會 　議之任務、功能及權責範圍，並徹底傳達組織 　內各項規章之運用。包含： (1)訂定明確之組織架構圖，清楚表示組織架構及指揮系統。 (2)制訂組織章程、辦事細則（工作手冊）、內部管理規章、分層負責明細及議事作業規定，各部門並據以訂定作業規範或程序。 (3)設立經營管理會議，並定期開會備有會議紀錄。

二、組織整體績效評估 　　平衡計分卡（Balanced Dcorecard）是一種不限於由財 務觀點來評量組織績效的方法，它是從財務、顧客、內部 程序與人力／創新／成長資產四個角度，來衡量它們對公 司績效貢獻度的方法。一家公司可能會以現金流量、各季 銷售成長率與投資報酬率（Return On Investment, ROI）， 做為衡量財務成功的指標；或是以新產品的銷售百分比， 做為顧客目標的衡量標準。平衡計分卡的目的是在強調， 上述每一方面對組織的成功都是很重要的，因此必需要在 它們之間取得平衡。

三、門市績效評估 　　連鎖餐飲業績效評估可分為 有形及無形兩大大方向，有形是 指可用數字為根據，來評估其優 劣；無形，則很難用數字來評估其績效 ，例如服務，但是忽略了它，卻又影響餐廳之信譽 與生意至鉅。廣義的服務，還包含硬體設備，例如桌子、 椅子、廁所、燈光、空調、壁紙、地毯、甚至是電梯等， 都會影響服務品質。

　　績效評估的標準，更應儘量從世界各地收集資料 加以參考。不過，因為商品不同、月份日數不同及淡 旺季不同，應注意參考基準應該在相同的基礎下作比 較分析，如速食店應與速食店做比較，而不應該與一 般餐廳比較。

(一) 收入結構 　　食品收入與飲料收入是餐廳的主要收入來源，在績 效評估中，將食品收入與飲料收入加以分類，有其必要 性，而且分類後就不可再任意更動，以免無法進行評比 分析、誤導決策。績效評估時的重點工作之一，就釐清 食品收入及飲料收入的細目，並訂定各分項收入的標準 。 食品收入 飲料收入

營業項目約佔營業項目總數的10%，佔總銷貨毛利的50% 營業項目約佔營業項目總數的20%，佔銷貨毛利的30% 　　此外，更可應用ABC 理論，應用「80% 的營業收入只 存在20% 的營業項目上」的Pareto 法則，將營業項目依其價 值分成A、B、C 等三類。依照過去的經驗法則： 營業項目約佔營業項目總數的10%，佔總銷貨毛利的50% Ａ類 營業項目約佔營業項目總數的20%，佔銷貨毛利的30% Ｂ類 其餘70% 的營業項目，佔銷貨毛利的20% Ｃ類

　　例如，A 類項目的菜色可能每天必須採買、配送一次 ，以確保食物最為新鮮美味；B 類項目的菜色可能每2 ~ 3 天才採買、配送一次，或是有無搭配促銷活動以提升其營 業收益的機會；至於C 類的菜色可能須檢討是否有更換菜 單的需要，以降低食材報廢成本。

(二) 平均消費額 平均消費額會因用餐時段之不同，而有所差異。通 常早餐時段最低，午餐時段次之，晚餐時段的平均消費 額最高。 (三) 消費人數 消費人數與餐廳座位之周轉率有直接的關係，將消費人數除以餐廳座位數，即能得出餐廳座位周轉率。

(四) 食品成本 餐飲業的銷售成本，只是指直接原 物料成本，這與製造業所謂之成本不同 （包括間接原料、直接人工、間接人工 及製造費用）。 　　　　　　　　　餐飲業的銷售成本，只是指直接原 　　　　　　　物料成本，這與製造業所謂之成本不同 　　　　　　　（包括間接原料、直接人工、間接人工 　　　　　　　及製造費用）。 　　　　　　　　　根據市場資訊得知，一般中餐廳的 食品成本約為營業收入（不包括服務費收入）的36%； 西餐廳之食品成本則約為營業收入的30 ~ 45%。

(五) 飲料成本 　　其飲料成本約為飲料收入的35% ~ 40%；一般中餐廳 則約為25% ~ 30%；而由於西餐廳以洋酒為主，單杯賣的 較多，因此其飲料成本則約為飲料收入的20 ~ 25%。

(六) 直接營業費用 １、人事費用 ２、重置費用 ３、其他營業費用 　　人事費用除了主要的薪資成本外，還包括加班費、年終獎金、津貼、員工旅遊、婚喪補助、宿舍、勞保福利。因此，薪資除外的福利成本，約於薪資的25%。 　　此費用是指餐廳內生財器具（包括瓷器、玻璃器、銀器、布巾類）破損而重新購置的費用，許多餐廳業者及經理忽略這項費用，然而，如果碗盤有缺口，布巾髒污，就算餐廳菜色再好，服務再佳，消費者對此餐廳之評語一定不會很好。 依據餐廳之性質、大小的不同，其他營業費用的內容亦有所差異，包括如下： 　　(1) 燃料費　　　　　(2) 交通費　　　　　(3) 水洗費 　　(4) 用品費用　　　　(5) 文具印刷費　　　(6) 制服費 　　(7) 電話費　　　　　(8) 裝飾費　　　　　(9) 其他費用

(七) 間接營業費用 管理費用 業務推廣費 維修費 門市自我診斷項目表格建立 　　管理費包括經理及財務、採購、人資等管理及行政人員之薪資及福利，也包含了信用卡收帳費、交際費、呆帳費用等，其費用之總數約等於營業收入之5%。 業務推廣費 　　包括贈品、廣告、業務人員薪資與福利，及其他相關的業務費用，其費用總數約佔營業收入之3%。 維修費 　　 為保持各種設備之良好運作，所發生之一般維護及修理費用皆稱之，其費用總數約等於營業收入之1.5%。 門市自我診斷項目表格建立 　　除了利用上述之績效評估項目之外，門市亦可採用實際與預算、本月與去年同期作比較，詳見績效損益比較表見（表4-3-1）及餐廳自我診斷明細見（表4-3-2）。

表 4-3-1 月份績效損益比較表 月份績效損益比較表 _____年____月 項目 實際 比率 預算 差異 去年 鎖售收入 食品收入 　食品收入 　飲料收入 　餐飲服務費收入 　其它收入 直接成本 　食品成本 　飲料成本 人事費用 營業器具破損費用 其他費用 營業費用總額 營業毛利 　餐飲部門 　其他收入 管銷部門費用 　人事費用 　其他費用 營業淨利 營業外支出 　折舊費用 　利息費用 　財產稅 　租金費用 　保險費用 稅前損益 表 4-3-1 月份績效損益比較表

(承上頁) 表 4-3-1 月份績效損益比較表 2.營業成本 3.營業費用 單位 項目 實際 預算 去年同期 餐飲部門 食品 飲料 部門 (承上頁) 表 4-3-1 月份績效損益比較表 2.營業成本 單位 項目 實際 預算 去年同期 餐飲部門 食品 飲料 3.營業費用 部門 差異 備註 餐飲位 退職金 制服費用 重置費用 餐具改良 交際費 廚具 客用用品 修繕費 員工交誼費 稅捐 娛樂費 菜單 裝飾費 器具租金

四、員工績效評估 　　實施員工績效評估，並依據獎勵制度加以獎勵，可 促使員工工作效率提升、服務品質穩定，更可節省費用 、增加收益、拉高利潤。因此建立員工績效評估制度， 將使連鎖餐飲企業、門市及員工三方均蒙其利。

　　所以要評估連鎖餐飲業員工的工作績效確實不是一件簡單的事情。首先必需要做到公平與公正，其次不可讓獎勵制度對員工造成太大的精神壓力。如果是定期性的獎勵，就得經由相關人員充分而坦誠的討論，務求達到公平、公正又公開。

以下以外場服務人員做詳細說明： 生產力的標準 服務品質 以一位服務人員在營業尖峰時段可以服務或照應四張餐桌，平均每張餐桌上的顧客四個人作為服務人員的生產力標準，如果服務人員在任何時段都能符合這個要求，即可視為績效良好並且給予獎勵。 生產力的標準 通常以員工的服務技術及服務心態為評估標準，服務心態係指樂於為顧客提供服務之主動積極的態度，因而獲得顧客的好感與稱道；服務技術則從訓練與實際服務的經驗中得來，熟練而優雅之服務技術，可以讓顧客覺得有深得我心之感，具有讓顧客在餐廳中用餐而覺得愉快又滿意之服務品質的服務人員，當然其績效較高。 服務品質

姓 名：________ 職務：________ 部門：________ 表 4-3-3 餐廳員工工作績效考評項目 　　年　　月　　日 姓　名：________　職務：________　部門：________ 項目 評核內容 配分 得分 備註 1 敬業精神 10 2 工作態度 3 技術能力 4 服務品質 5 表裏合一 6 服裝儀容 7 基本禮節 8 同事相處 9 出勤狀況 協調溝通 總分 店長 部門主管

第四節 競爭對策 建立並執行以上經營管理制度後，並不能保障業者不會被市場所淘汰，這是因為整體環境變化迅速，消費者用餐喜好與流行趨勢不斷改變，市場競爭愈來愈激烈，要如何在一個競爭的市場中得以存活不被淘汰，進而掙得更大的發展空間，這就要靠業者本身不斷的努力與進步了。

一、競爭店因應流程 　　評估競爭者的第1個步驟，也是最重要的步驟，就是 先正確區分出競爭者來，可分為直接競爭者與間接競爭者 。其因應流程如（圖4-4-1）。

圖 4-4-1 弱勢店改善、競爭店因應流程

二、競爭店調查與分析 　　一般餐飲業者甚少真正去衡量評估競爭店，其實這 件事進行起來不難，只要詢問一下來你店裹的客人，他 們對你商圈中同行餐廳或館子的看去。但詢問時應有技 巧，不要反而提醒了你的客人以後去光顧競爭店。最重 要的是，可從來店客人中了解到他們之所以上門惠顧的 原因，和你所設定的競爭店給予消費的印象和優缺點。

　　如果店尚未開發，目前只是在作開店前的評估，建議 不妨可訪談從競爭店用餐後出來的消費者，訪談的內容至 少應包括受訪者的基本資料、對競爭店口味的滿意度、對 用餐環境的滿意度、對服務的滿意度、對價格的滿意度、 對整個用餐品質的滿意度及他們來這家店的主要原因。 　　多看多問，是調查競爭店的不二法 則，這是獲得情報最直接且最有效的方式。 　　在評估競爭者餐廳時，不要全憑感覺，最好也能以具 體數字來表達，一項一項詳實紀錄。

三、競爭店因應之經營成功關鍵因素 　　要不被市場淘汰，進而成為市場的佼佼者，須抱 持著全方位經營管理與競爭的準備，意即卡位市場、 競爭未來。企業唯有掌握關鍵成功因素，才能建立持 久的競爭優勢。

一、品質 二、特色 三、品牌的形象、知名度 四、與總部的互動 連鎖餐飲業經營的關鍵成功因素如下： 一、品質 　對於永續經營的企業，品質是最基本的關鍵成功因素。 二、特色 　特色可以使得產品週期增長，產品替代性較弱。 三、品牌的形象、知名度 　對於總部招商及顧客第一次來客率有相當大地吸引力。 四、與總部的互動 　總部與加盟主應保持溝通橋樑暢通及維繫良好關係，方可 使總部與加盟主的關係維持較長久。

五、創新 六、總部經營管理能力 七、落實門市營運基礎管理 　不斷的創新、求新求變，提升產品與服務之附加價值，以提 昇競爭力。 六、總部經營管理能力 　包含確立經營理念、企業文化、公司定位、政策方針、數據 目標，並進行策略規劃與年度計畫執行，經營技術與Know- how 累積與移轉，建 立制度標準化、操作手冊化、資訊電 腦化、網際網路化。 七、落實門市營運基礎管理 　提升商品毛利貢獻與商品結構調整及齊全化。訂進銷退存與 盤點稽核系統之循環順暢。

四、競爭店因應之對策 (一) 產品區隔策略 　　就算是相同類別的餐館，也可以因強調不同的菜色， 像是台菜料理中，海鮮、熱炒、或是以清粥小菜著名等， 而在菜單上和競爭者加以區隔。 　　又如速食產業中的麥當勞、肯德基和摩斯漢堡，在產品上也有其區隔，麥當勞強調的重點是「漢堡」與兒童餐，肯德基為「炸雞」，摩斯漢堡則強調它的米漢堡，來區分麥當勞的「麵包漢堡」。

(二) 客群區隔策略 　　餐飲業的顧客對象非常廣泛，須考量年齡、消費層次 、職業、消費習慣等差異等，業者必須先就顧客層次檔案 進行了解，鎖定自己的客群，在客群上和競爭業者做個區 分。例如同是速食業的麥當勞和肯德基，在客層上就有明 顯的差異性，前者的顧客大多是家庭、上班族，而後者的 顧客則較偏向年輕人、學生。

(三) 價位區隔策略 　　在產品的價格上和競爭業者有差異，也是「區隔」的 一個重要方式。如果是營業規模不大的餐廳採低價位的策 略，日久侵蝕到利潤，也是不易存活。所以價位適當即可 ，最重要的是要能掌握住金字塔尖端的消費者或是產品較 特殊的市場區隔。

(四) 功能區隔策略 　　商圈區位對餐廳營運的影響很重要，尤其是同一商 圈若有競爭業者加入競逐，而競爭業者又取得較好的區 位，相形之下，自己餐廳的顧客自會不斷流失。所以在 開店前，必須選擇該地區最適合你餐廳型態的地點，如 麥當勞的選址策略就是要在「100%Location」的位址開店 ，以確保開店位址最有利其餐廳經營，但這並不表示是 全區最貴或最熱鬧的地點，而是要看經營的型態而定。

在區位的選擇上，更必須注意以下幾個原則： 　　要選在競爭業者的上游，而不要選下游。所謂上游，意謂人群來的方向，如果是市中心區，要選擇在市中心與競爭者之間開店，而不要在競爭店之後開店；如果是在辦公區，早上在靠近住宅區或是大眾運輸車站的一方，就是上游方。 　　要選在較沒有「人為」或「天然」屏障的一側，像是河 溝、山丘等都是天然屏障，鐵路、高架橋、圍籬、欄杆甚或 超過30公尺以上的道路，都是人為屏障，這些人為或天然屏 障都會影響消費者穿越，所以開店應選擇競爭店沒有屏障的 一側。 １ ２

　　要選擇較競爭店外露面大及目標更明顯的地點，以能在 50 到100 公尺之遠外，便可以清晰看到為佳。所以像是三角窗 、路沖的地點、道路轉彎處靠凹進去的一側、單行道穿越的 橫向道路面向單行道的一面等等，都是有利的條件。 ３ 　　要選擇較競爭店新的區域，如果競爭店所在的地點，是 該區域最佳的地點，這時不妨再研究一下當地有沒有新興起 的區域，可避開與競爭店的正面直接競爭，而且未來也有可 能發展成較具競爭力。 ４

開在競爭店的緊鄰，也是一個選擇區位的重要原則。如果 競爭店的營業已達飽和，在這. 個大前題下，即使自己餐廳的 實力不如競爭 　　開在競爭店的緊鄰，也是一個選擇區位的重要原則。如果 競爭店的營業已達飽和，在這 個大前題下，即使自己餐廳的 實力不如競爭 店，也可以緊鄰競爭店開店。 ５ 　　 要選擇較競爭店更具便利性的地方，所謂便 利性，包含 了停車方便、進出餐廳方便、到達餐廳方便、找尋餐廳店址方 便等。 ６

(五) 廣告促銷競爭策略 指引廣告、看板： 強調自己的主力產品： 領導品牌宜採廣告一般戰略： 　　　除了一些「目的地性的消費」餐廳外，大多數外食人口都是在進入餐廳的前3 分鐘，才決定要到哪裡去用餐，因此提醒性廣告非常重要。 指引廣告、看板： 　　　除非有萬全把握，否則絕不要在廣告上提到競爭業者的主力產品，反而替競爭業者做了宣傳。 強調自己的主力產品： 　　　不必去特別強調與競爭業者的差異性，對於弱勢競爭業者的廣告或促銷挑釁， 不予理會，否則反而中了圈套。 領導品牌宜採廣告一般戰略：

廣告及促銷活動： 廣告要強調自己餐廳的獨特性： 針對競爭對手所做的廣告或促銷活動： 　　 最忌諱沿用競爭業者曾經使用過的廣告詞，或舉辦過的活動，尤其品 牌強度類似的餐飲業一定要避免，否則會讓消費者以為是次等品牌。 廣告及促銷活動： 　　 如麥當勞強調「百分之百顧客滿意度」，又如外送披薩強調「30 分鐘送不到你手上，我們免費請您吃披薩」，這些都是強調你餐廳有哪些特點是競爭對手做不到的，或是競爭對手的廣告或促銷活動未曾使用的。 廣告要強調自己餐廳的獨特性： 　　 應考慮到競爭對手的最低抵抗，或競爭者的反擊可能性，不要弄巧成拙，反而誤傷了自己。 針對競爭對手所做的廣告或促銷活動：