CH 6 國家競爭優勢、國家企業策略與國際市場選擇
6.1國家競爭優勢 波特的「產業競爭力分析─ 5力分析」 波特的「企業競爭策略」 波特的「國家競爭優勢─鑽石體系」 探討「為什麼某些國家的企業，能在某些領域創造並維持其競爭優勢。」 例如：日本企業為何主導了消費電子、照相機和傳真機的發展？ 研究發現～其核心在於「產業」而非國家
決定產業競爭5種力量 新加入者的威脅 與現有競爭 對手競爭 客戶議價能力 供應商議價力量 替代產品威脅
波特5力分析 (1)與現有競爭對手競爭 (2)供應商議價力量 (3)客戶議價力量 (4)替代產品威脅 (5)新進入者威脅
五力分析─新進入者的威脅1 新進者： 目前並未在該產業內營運，但是卻具有進入 該產業的能力與意願的廠商 新進者的威脅程度視下列二者而定 目前並未在該產業內營運，但是卻具有進入 該產業的能力與意願的廠商 新進者的威脅程度視下列二者而定 進入障礙強弱 新進者的數量和實力
五力分析─新進入者的威脅2 進入障礙的種類─ (1) 規模經濟： (2) 產品差異化程度： (3) 資金需求： 當現有廠商擁有顯著規模經濟的優勢時，新進者不易與之競爭 (2) 產品差異化程度： 高度的產品差異化及品牌忠誠度都將構成進入障礙 (3) 資金需求： 需要龐大創設資金的產業進入障礙較高
五力分析─新進入者的威脅3 (4) 轉換成本： (5) 配銷通路的取得： (6) 政府規定： 顧客的產品轉換成本越高，進入障礙越高 若無法利用現行通路，新進者須創造新通路 使成本增加 (6) 政府規定： 產業若受政府保護，外國新進者將無法進入
五力分析─新進入者的威脅4 (7) 學習曲線： (8) 競爭者反應： 若學習曲線明顯存在，將使新進者歷經一段長久時間才能使營運成本及品質達到產業一般水準 (8) 競爭者反應： 新進者預期進入產業會遭受強烈阻礙時，進入障礙增加
五力分析─替代產品的威脅 替代品─ 替代品的威脅程度大小視下列因素而定： 能夠完成類似功能，提供顧客接近現有需求滿足的產品，但本質是不同的 例─代糖可取代天然糖 替代品的威脅程度大小視下列因素而定： 替代品的替代程度高低 替代品的功能、品質是否較原產品好 替代品的售價是否較便宜
五力分析─供應商的議價能力 影響議價能力的因素： 供應商規模大，數量少 供應的產品具高度差異化 轉換供應商的成本高 供應商具有向下游整合的能力 供應的產品不易被替代品取代
五力分析─購買者的議價能力 影響議價能力的因素： 購買者購買量佔供應商大部份產能 購買者的轉換成本低，且供應商眾多 供應的產品不具差異化 購買者有向上游整合的意願及能力
五力分析─現有競爭者的對抗 容易造成廠商激烈對抗的因素： 在成熟市場欲維持市場佔有率 產業特性具高固定成本，須提高產量來分攤固定成本 產品差異化程度低或轉換成本低 追求策略性市場 退出障礙高
波特競爭策略 競 爭 優 勢 低成本 差異化 競爭 範 疇 大 成本領導策略 差異化策略 小 成本焦點策略 差異化焦點策略
波特競爭策略1 成本領導策略 企業在經營過程中，追求成本降低而成為產業中生產成本最低的廠商。 例─全球零售業巨人Wal-Mart超市 美國西南航空公司 台灣的台塑集團
波特競爭策略2 差異化策略 企業提供獨特產品或服務，並且能被消費者欣賞與接受。 差異化的優勢來源～ 例─日本SONY 產品的高品質、優異的服務、創新的設計、技術能力、卓越品牌形象。 例─日本SONY 良好正面形象、不斷創新設計、推出新產品、帶領新潮流。
波特競爭策略3 焦點策略 經營範疇(或市場規模)比同業小，但仍能擁有「低成本」或「差異化」的競爭優勢。 例─法拉利專攻跑車市場，擁有獨特外型與功能及速度的優勢。(差異化焦點) 例─早期韓國廠專注製造小型車，以低成本為經營訴求。(成本焦點)
國家競爭優勢「鑽石體系」 企業策略 企業結構 同業競爭 生產因素 需求條件 相關與支援產業 機會 政府
鑽石體系～機會/政府 機會 －機會是企業無法由內部創造，甚至有時亦 不是政府所能影響。 政府 －對於西方企業而言，政府對於產業競爭力 之影響力，絕對不如亞洲的日、韓、台灣， 以至現在蓬勃發展中的大陸。
6.2 國際企業策略 成 本 降 低 壓 力 高 全球策略 跨國策略 國際策略 多國策略 當 地 化 回 應 壓 力
國際企業策略的影響構面1 成本壓力 主要原因：高度競爭的國際市場，國際企業常面對成本降低的壓力。 企業因應作法： (1) 大量生產標準化產品 (2) 挑選生產因素成本最低之地點生產 (3) 設法達到規模經濟 (4) 設法達到學習曲線效果
國際企業策略的影響構面2 當地化回應壓力 消費者品味和偏好差異 基礎建設 當地政府要求 國外文化不同和歷史影響所導致，如對廣告的觀感。 母國與地主國之間後勤或硬體公共基礎建設差異，如汽車駕駛座之不同 當地政府要求 母國政府與地主國政府在政策法令上的不同。如食品相關規定。
國際化策略型態1 國際策略 適用在─ 作法─ 企業擁有強大核心競爭力，成本降低和當地化回應壓力皆低 母國總部強力主導所有生產與行銷活動。 以本國已銷售成功的產品或服務作為對外銷售的標的。 產品研發集中在母國，海外只進行製造與行銷功能。如微軟、麥當勞、IBM、P&G。
國際化策略型態2 多國策略 適用在─ 作法─ 可能產生的問題─ 因各國消費者需求不同，因此當地化回應壓力大，但成本降低的壓力不大。 因應各國不同需求，調整產品或服務。 企業須在各國設立生產、行銷、研發等部門 可能產生的問題─ 由於須有相當程度的授權，當地人員的勝任程度會影響企業在當地的發展。
國際化策略型態3 全球策略 適用在─ 作法─ 當地化回應壓力低，但成本降低的壓力大的產業，如工業產品產業(如半導體)。 選擇全球最適合地區生產，再轉運到銷售地區。 在產品設計和提供上，以標準化產品為主，較不考慮有個別需求的客製化訂單。
國際化策略型態4 跨國策略 適用在─ 作法─ 當地化回應壓力與成本降低的壓力都高。現今的全球競爭環境大部份均是。 在生產各國消費者不同需求產品時，改變傳統以大量生產來降低成本的方式，而改以其他有效率的方式，如產品模組化來追求成本的降低。
國際化策略比較 策略型態 優 點 缺 點 國際策略 多國策略 全球策略 跨國策略 轉移核心能力至海外市場 優 點 缺 點 國際策略 轉移核心能力至海外市場 缺乏當地化反應，較難兼顧不同市場需要 無法獲得經驗曲線效果 多國策略 客製化產品銷售 充分回應當地需求 無法獲得核心能力至海外市場 全球策略 獲得經驗曲線效果 缺乏當地化反應 跨國策略 由全球學習獲得利潤 由於組織本身能力，有時極難成功執行
6.3 國際市場進入選擇程序 拒 絕 市場評估 競爭評估 公司評估 經濟環境 政治風險 社會、文化結構 地理特性 現在和潛在競爭 進入難易度 總體環境評估 經濟環境 政治風險 社會、文化結構 地理特性 市場評估 類似產品成長趨勢 文化接受度 市場資料取得性 市場規模 競爭評估 現在和潛在競爭 進入難易度 銷售預測 進入成本 獲利預估 本身資源/能力評估 公司評估 擬定進入計劃 拒 絕 可行 不可行
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