第一章 專案管理的概念

本章重點 專案管理的定義和特性 專案管理的關鍵 專案的發展演進及誕生 專案管理的九大知識領域及五大過程 專案生命週期 專案管理的益處 專案管理的成功要訣 PMP的簡介 專案管理的審思

何謂專案(Project) 是指透過一連串相關的任務及努力，及有效率的利用資源，努力達成一個特定的目標、產品或服務。 廣義而言，所謂「專案」係指一個特殊而有一定限度的(Finite)任務，或由一群聚相互關連性的工作所共同組合起來的任務，具技術複雜、並不斷協調來控制進度、過程、成本及工作績效，而該任務是以獲得特殊結果或圓滿達成某種成就為目標。

專案管理的定義 簡言之，「專案管理」是一既有效率又有效益地將專案成功執行的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能： 如期 如質 如預算 的達成並充分滿足需求目標。

專案管理的定義（續） 根據美國「專案管理協會(PMI)」 所編訂「專案管理知識體系範本」的定義：「『專案管理』乃是將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案行為上，使其能符合或超越『專案利害關係者』需求與期許的一種專門科學；在執行過程中它必須兼顧： (1)專案的範疇、時程、成本與品質目標的達成。 (2)尋求『專案利害關係者』間不同的需求與期許。 (3)確認的﹝需求﹞與不確認的﹝期許﹞間之均衡。」

專案管理的定義（續） 專案管理就是為了滿足、甚至超越專案涉入人員，對專案的需求和期望，而將理論知識、技能、專業、工具和技巧應用到專案的活動中（如下圖）。 技術 工具 專業 知識 科技(問題解決) 技巧 新知識 成熟 知識

專案的特性 專案具有目標性 專案具有不重複性(非日常性活動) 專案的技術知識複雜性 專案具資源的有限性(需運用各種不同的資源) 專案具明確的時間性 專案具獨特的單一性(任務的特殊性) 專案具相互的關聯性 專案具利益的衝突性(具有顧客) 專案具有不確定性(冒險性) 專案具有生命週期性

專案的例子 n 軟體電腦開發 n 藍色藥丸威而剛 n 建造高鐵 n 建構ERP系統 n 參選市長 n 南科建廠

無所不在的專案 在工作上： 公司上市計畫 特定產品行銷 資訊系統建置 科技產品研發 國內外建遷廠 土木營建工程 老闆交辦的特別工作 ……………

無所不在的專案（續） 在生活上： 全家假日出遊 家庭用品採購 過年清潔掃除 擇偶、約會、結婚 論文寫作與評審 舉辦同學會、舞會、運動會

專案特性的要點 無論執行時間的長短，它都具有一定的時程、明確的開始及終止點。 執行專案需使用資源，而通常專案都是在資源有限的環境下運作。 專案內部間各任務具有「相互依賴」、「介面」以及「互動關係」而且與外部環境息息相關、彼此間需密切的合作並按一定程序來執行，並需要具有高度的整合性。 它是獨一無二且未曾發生過的。 執行專案的組織內外經常隱含著所謂「利益性的衝突」，包括資源、人力及利益。

專案特性的要點（續） 必須整合兩個單位以上不同專家，組成專案小組、故而在技術引用的領域內，會更行複雜。 不確定性風險 技術性、財務性、環境因素、政治因素 變動性：專案範圍、需求、資源 只要事先嚴加規劃，使不確定性因素降到最低，則專案將會減少調整的機會，並能如期達成目的。 是以最終成果為中心，努力之最終目的是為能獲得具體的成果。

成本控制的不確定性

專案管理與一般管理有何不同？ 所謂一般管理是： (1)在既定的系統、組織、程序、資源及能力下運作。 (2)係執行例行性重複性及連續性之管理。 (3)對變動性的環境與需求較不敏感。 (4)管理者的思維較傾向於狹隘與片面。 而專案管理則是： (1)以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作。 (2)具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性。 (3)面對變動性的環境與需求須作快速的反應。 (4)管理者的思維較為宏觀及多元。

專案與一般工作/作業之異同點 專案 工作/一般作業 共同性 均是靠人來完成 均受到有限資源的限制 都必須經過計劃、執行和控制的程序 相異性 暫時性、獨特性的工作 係達成組織特殊性的目標 持續性、重覆性的工作 係執行例行性的任務

專案與策略 專案通常在下列策略性考量下被授權進行： 市場需求 企業需要 顧客請求 科技的提升 法律上的要求

專案管理的關鍵（三大目標） 專案控制三大目標(基本要素） 時間：進度 成本：預算 績效：品質、成效或範圍 目的為使專案於一定期限內完成 主要工作進度及次級工作進度加以整合 將執行過程中重大事件及其完工日期明顯標示，嚴加控制 甘特圖、專案控制表格、檢討會議、進度報告等 成本：預算 成本系統、專案算控制表格、檢討會議等 績效：品質、成效或範圍 目的為使專案之執行成果，能達成規劃設定之品質標準 控制各項活動皆按規劃之程序及步驟進行，妥善運用資源 專案狀況報告及控制表格、檢討會、專案手冊等

專案的誕生－專案發展的三大動力 專案管理發展三大動力 複雜及客製化的需求增加 知識膨脹 全球產銷、技術科技、 　社會型態等環境的改變

為何我們需要「專案管理」? (1) 近年來，由於世界大環境快速的變遷、社會價值觀與商業行為模式的急遽改變、國際化自由化腳步加快及人與人之間的互動頻繁，使每一個政府部門及公民營企業除要去解決許多內、外部複雜棘手的問題，還要去面對未來種種不確定性嚴峻的挑戰；尤其常需要在有限的人力資源下去有效處理一些非例行性、非永久性且有預算限制及執行時程壓力的特殊「專案 (Project)」；因此，所謂的「專案管理」就在目前這種需要情況下日趨重要。 (2) 以往的「專案管理」只是將匯集起來的相關管理方法運用到一些簡單專案的執行上，而僅被視為一個缺乏特殊內涵的普通管理知識；長久以來，一般人都認為只要具備相關的工作經驗與基本的管理知識，不需經過訓練也可擔任「專案經理(Project Manager)」的職務。但近年來「專案管理」在世界已逐漸有系統地發展成為一種專門的學術及特殊的專業，它不僅建立起明確的理論基礎、創造了完整的內容架構，更具體有效的運用方法，使它成為一種新的邏輯及「可放諸四海皆準」的理念。

為何我們需要「專案管理」? (3) 目前世界各先進國家的政府與民間企業不只是認知「專案管理」對提昇工作效能進而增加競爭力的重要性，並多半要求其中大型專案的主持人、經理、重要幕僚等必須接受「專案管理」的專業訓練；許多國家政府部門如國防、航太、電子及各種高科技的產業及研發機構，甚至還要求唯有持有相關證書或執照者﹝如美國「專案管理協會(PMI)」所認證的「專案管理師執照(PMP)」﹞方具備擔任「專案經理」的條件。 (4) 相形之下，「專案管理」在我國仍始終停留在「起蒙階段」，不但相關可推動此理念的學術組織付之闕如，各大學研究所所開的類似課程也多延用過去舊的教材及過時的方法；而所謂「專案管理」的專業根本就沒有受到我政府與民間應有的重視﹝各公共工程管理品質的低劣即為此現象造成的後果﹞。

專案管理發展之環境與演進 自人類有文明以來，專案管理就已可能隱含存在。事實上，也可以說它的發展應該是與人類長遠的歷史發展同步，且它穿越過不同的時空背景、社會、文化、宗教、種族與政治體系。 檢視中國萬里長城的建築，古埃及金字塔的興建與亞歷山大大帝的東征皆是與專案管理有著莫大的關係，或者說，它們其實都是古代專案管理展現出來的實際例子。

「專案管理」的近代發展的演進 歷程一：專案管理萌芽期(1950 -1960 年) 歷程二：專案管理成長期(1960 -1985 年) 歷程三：專案管理成熟期(1985 -2000 年) 歷程四：專案管理全球推動期(2001 年起)

專案管理萌芽期(1950 -1960 年) 時代背景 從1950年代冷戰時代開始，美蘇世界東西兩大強權行科技、軍事與太空競賽。 一般管理無法滿足管理特殊專案的需要，亦缺乏整合不同知識領域的能力時，系統理論應運而生。 專案管理係源自於系統管理的概念，專案管理被視為是系統管理的運用，經由專案管理的管理程序與管理知識領域的發展，使它亦逐漸開始建立起完整的知識體系。

專案管理成長期(1960 -1985 年) 時代背景 1960 年代起，隨科技迅速發展與商業競爭環境之日漸激烈，使專案管理受到若干產業的重視。 1970 年起，美國政府則更積極扮演起專案管理的推手的角色，例如美國的航空暨太空總署(NASA) 與國防部(DoD) 還強制要求所有其合約商必須運用專案管理；同時所有航太/ 國防、營建、高科技產業幾乎均開始全面推動專案管理。 1969年PMI專案管理學會組織的成立，以及在1984年推出的「專案管理知識體系(PMBOK) 」亦有其象徵性意義。

專案管理成熟期(1985 -2000 年) 時代背景 1990年代時，歐美先進國家有更多的企業認知到導入專案管理已經是必要的，而非只是一種選擇。. 超過百種的專案管理軟體工具在這段時間蓬勃發展。. 兩大全球性、上百個國家性、十餘個地區性的非營利性專業專案組織相繼成立。. 各相關知識體系（如：PMBOK 、IPMA 的ICB(Internal Competency Baseline) 、英國APMG 的PRINCE2 ）、規範（如：美國防部DoD 5000.2, MIL-HDBK 881B 、NASANPR7120.5B ﹞、標準(ISO 10006) 陸續的成熟發展）。

專案管理全球推動期(2001年起) 從進入廿一世紀起，所謂WTO 及知識經濟時代的來臨，專案管理將成為無國界、無產業別的一種「世界語言」。 全球性專案管理知識體系之標準與規範將被各國所共同採用，而「專案管理語言」將全球通行。

專案管理的九大知識領域 專案整合管理（Project Integration Management） 專案範疇管理（Project Scope Management） 專案時間管理（Project Time Management） 專案成本管理（Project Cost Management） 專案品質管理（Project Quality Management） 專案人力資源管理（Project Human Resource　Management） 專案溝通管理（Project Communications Management） 專案風險管理（Project Risk Management） 專案採購管理（Project Procurement Management）

專案管理的五大程序 起始程序（Initiating Processes ） 計劃程序（Planning Processes ） 執行程序（Executing Processes ） 控制程序（Controlling Processes ） 結案程序（Closing Processes ）

專案生命週期的定義 執行專案的組織經常將每個專案分為幾個專案階段(Project Phases)，以提供較好的管理控制，且適當地結合其組織內的常態性運作。而將所有專案階段聚集在一起，即可稱其為專案生命週期(Project Life Cycle)。 專案生命週期可視為是對專案付出的努力﹝工作量、資源使用量﹞對時間曲線之比；因此，專案會隨著其工作付出的時間而增加以至到最高點，再逐漸隨接近尾聲而降低工作量至專案結束。

生命週期的趨勢

專案生命週期 第一階段：確認需要、問題或機會 專案團隊或組織(有意承接的廠商)提供顧客所需的計劃書，以便能明確說出需要或解決方案。 第二階段：研擬計畫書 就需要或問題，研計劃書來解決。所擬的計劃書要交顧客審查，也就是未來執行專案的付費者。 第三階段：執行專案 由顧客交付執行，在此階段，正式履行的任務包含更詳盡的細部計劃，並執行計劃，以完成專案目標。其結果是以有品質的方法、在預算內及時間內完成所有的工作範圍以達成專案目標，並獲得顧客的滿意。 第四階段：終止專案 確定所有要執行的任務及顧客應履行的義務是否都已完成；並評估專案執行的成果，以便後續相似的專案執行之參考。

專案生命週期（續）

專案階段與交付標的 專案生命週期包含許多階段，每個階段都以完成一項以上的交付標的作為任務結束的標記。 「交付標的」（Deliverables ）是有形的、可衡量的且可驗證的專案工作產出，它可能是以下的任何一種或各種組合： 產品 服務 文件 訓練

專案階段的決策點：里程碑 一個專案階段的結束就會有一個「決策點(Decision Point) 」，它是以審查主要交付標的和專案績效為主，稱之為「里程碑(Milestone) 」： 決定專案是否應進行到下一階段(所謂的「Go」、「No-Go 」決策點) 為檢定和更正執行效益上的錯誤的〝檢核點〞、〝審查點〞或〝測試點〞以審查所有的交付標的是否符合要求。 它只是一個〝點〞而在甘特圖上是沒有工期的。

里程碑是審查專案的機制

專案階段與程序 每個專案階段通常包含一套已定義妥的工作產品，以利建立所想要的管理控制方法。 每一個階段都可視之為一個單一的專案或次專案，它都可各自包含起始、計劃、執行、控制、及結案五個程序。

專案不同階段與程序之關連

專案生命週期之特性 在專案初期，成本和人力需求的程度都很低；但它們會隨著專案的持續進行，而逐漸增高；最後則會在專案結束前急速降低。 在專案初期，通常其風險和不確定性為最高，故成功完成的機率為最低。但隨著專案的持續進行，其成功機率則會逐漸增高。 在專案初期，專案的利害關係人對於專案最終產出的特性和最後成本的影響為最大；但是隨著專案的持續進行，其影響則會逐漸減少。此現象主要係歸因於對錯誤的更正及成本的改變會隨著專案的進行而增加。 各階段一般是有順序性的，且通常是藉由某種技術資訊移轉或技術組件的交接來定義。

專案利害關係人 所謂「專案利害關係人」係指所有積極參與專案的個人和組織，或利益會受到專案執行的結果或完成後正面或負面影響的個人和組織，而他們亦可能對專案及其最終結果產生影響力。 每個專案的關鍵性利害關係人，基本上至少包括： 專案經理：負責管理專案的個人，負責規劃專案，安排工作進度，設立里程碑，控管預算以及例行管理專案的執行，同時也對專案的成敗負最高責任。 顧客：使用專案產品的個人或組織。 執行專案之組織：一個大多數成員均直接參與專案工作的企業體組織。 專案團隊與成員：執行專案工作的團體。 贊助者(Sponsor) （董事會、高層主管）：在執行專案組織內，提供現金或其他財務資源的個人或團體，必須是有實權的人，能夠以最高層級支援專案，排除組織障礙，提供專案所需之資源，且能有效與主要利害關係人溝通。 。

「專案管理」能為您作些什麼 ? 在一項PMI所作的分析中顯示，同類型企業相較，採用“專案管理”技術的比不重視該項專業的在市場競爭力上有相對明顯地優勢；因為「專案管理」最主要的功能是要協助企業(1) 縮短其產品從開發到進入市場的時間(time-to-market)，及(2) 降低投資回收並開始獲利的時間(time-to-profitability)，同時它還可(3)確保企業對未來在時程、成本、風險與產品品質預測及掌控的能力。 對政府單位而言，「專案管理」不但可增進政府施政及公共事務執行品質，更可減少缺失並提昇整體行政效率。 一個妥善的專案計畫是促成企業策略之順利執行及邁向改革成功﹝例如ISO 9000、再造工程(Reengineering)及品質改進方針等﹞的最關鍵性因素。 簡言之，「專案管理」可以提供任何一個組織在其資源運用、分配及管制上一種更有效的管理方法。

「專案管理」的具體優點 綜言之，「專案管理」可以 提昇效率並能如期如質如預算地達成目標。 使所有參與者(包括顧客及管理高層)間均可有良好溝通及互動。 改進計畫及評估之技術使產生更佳的結果。 由最佳的時程及資源管理以增進生產力。 減少開發新產品進入市場的時間。 採用適當的預警方式，以降低「無法抗拒」的問題發生機率。 在專案完成後的經驗、數據及記錄，可持續作為改進組織運作之重要參考。

成功完成專案受限四項因素 (1) 專案範圍(工作範圍) 為了滿足顧客交付產品或要提供的項目的需求，與此 專案相關的所有工作都要被執行。 (2) 專案成本 顧客為了要求完成專案，所同意支付的費用。 (3) 專案時程 是指特定活動的開始與結束時間。專案時程通常是在 顧客同意下，專案範圍必須要完成的日期。 (4) 顧客(贊助者與利害關係人)滿意度 任何專案目標都是要在預算與時間內將工作範圍內的 任務完成以追求顧客的滿意，確保目標的達成。

專案管理成功的14個秘訣 1.專案成不成功，取決於專案經理人必須關注的三個面向:時間、預 算與品質。 簡單來說，成功的專案代表在時間內、預算內達成主要產出，同時 達到贊助者與利害關係人可接受的品質標準。專案管理人必須引導 專案團隊，專注這些目標的達成。 2. 規劃是專案的一切，並且不可中斷 專案經理人所作的事情中，最重要的一件事就是規劃---詳細、有 系統、團隊成員參與的規劃是影響專案成功的唯一基礎。 3. 專案經理人必須時時感到「迫切」，並將這樣的感受感染給其他 團隊成員。 專案經理人必須要求專案成員把注意力放在主要產出與結案壓力 上。定期的進度檢查、會議與提醒是必要的。

專案管理成功的14個秘訣（續） 4.成功的專案皆採用經歷時間淬練與經過考驗的專案週期。 許多成功的模式，可以幫助我們的專案，建立專案標準與最佳實務 。不僅因為這些成功的模式有一定的品質，還可讓「重作」的機會 降到最低。 5.專案所有的主要產出與活動，都必須可以具象化，也必須以生動的 細節陳述出來。 專案一開始，主要產出必須在專案經理人與專案成員內心形成一個 明確的樣貌。這樣所有成員才會朝同一個方向一起努力。 專案經理人必須避免模糊不清的描述，對於主要產出要講的出、看 的到，還要清楚規範，同時獲得每個人的認同。 6. 主要產出必須一步一步、循序漸進地形成。  想要直接就完成主要產出，結果可能要花很多成本與時間重作。 專案的運作應該是一次進行一點，得到肯定和核准之後，再往前 推進。這種做法比較不會失控。

專案管理成功的14個秘訣（續） 7. 所有專案都需要贊助人明確的批准指示 對於主要產出完成後，有權否決與要求修改的人，在過程中，必 7. 所有專案都需要贊助人明確的批准指示 對於主要產出完成後，有權否決與要求修改的人，在過程中，必 須請他們檢查與認可。　 8. 專案成不成功與主要產出的完整需求分析，互有關係 專案的主要需求符合事先完整寫下的需求，專案成功的機率就會 比較高。因此專案經理人必須堅持，在運用組織資源來推動專案 之前，一定要有明確的需求。　 9.專案經理人必須全力把事情作對 專案必須分配足夠的時間讓他「一次就作對」。 專案經理人必須把握時機，表現給贊助人與高階主管看，讓他們了 解如何分配時間才能有高品質的產出，並證明為何必須要這麼做。

專案管理成功的14個秘訣（續） 10.專案經理人的職責與權力必須相符 專案經理人必須有權力，可以請求協助和整合資源，並能作出影 響專案成敗的適當規範與判斷。　 11.專案贊助人與利益關係人必須是專案的主動參與者，而非被動的 顧客 專案贊助人與利益關係人要求對主要產出有核可權，但伴隨權力 而來的是主動參與的責任。專案初期，必須參與界定主要產出。 專案中期，必須完成即時評估(讓專案持續進行)，並協助專案經 理人順利接觸目標顧客及取得重要文件。 12.反覆銷售專案是必要的 專案經理人須扮演業務人員，向贊助人與利益關係人銷售專案，確保所提供的承諾不變。因為專案經理人掌控專案的進行，必須提醒贊助人與利益關係人必須達成的需求，同時向他們強調，其 貢獻對需求的達成佔有舉足輕重的地位。

專案管理成功的14個秘訣（續） 13.專案經理人必須全力吸收最好的人，並設法把沒用的人屏除在外 吸收最好的人---技術能力最強、經驗最豐富、素質最好，可以花 費最少的時間和金錢，也能突破專案的限制。 專案經理人必須提供高價值團隊，協助他們免受外界的干擾，並 為他們爭取必要的工具和環境。　 14.高階主管必須主動設定優先順序 今日企業走向精簡的模式，專案成員常常需要參與許多專案，到 最後，團隊可能要面對資源的極度消耗，許多專案等著成功完成 的情況。為了因應這個狀況，有些企業成立專案辦公室，由各部 門的高階主管負責以下事項： (1)負責評估企業整體的使命與策略； (2)建立專案選擇與標準 (3)監督資源運用狀況； (4)並判斷哪一個專案應該優先核准。 如此一來，高階主管可以發揮領導力，讓公司不至於陷入專案塞 車的困境。

成功的專案通常具備那些條件 專案目標明確，並配合組織之政策目標 可行性高 有效的控制系統 將抽象概念具體化，轉化為具體的工作，較易獲得上級主管的認同及支持，並確定同仁共同努力方向。 可行性高 可能遭遇的困難問題為何？ 有無解決方法？ 專案執行之前應進行經濟，財務及技術可行性分析評估。 有效的控制系統 員工意見易於溝通。 容易或可以蒐集到相關的資料。 有預警系統，定期檢討評估專案。 有任何差錯及變動能及時修正，以符合實際需要。 有效掌握專案之進度，預算及技術績效，使專案易於管理。

成功的專案通常具備那些條件(續) 經濟有效、合理的運用資源 適應性及連貫性 人員指派及分工合適。 時間及程序安排適當。 機器設備及原物料配置適當。 充分利用外界技術專利資訊及顧問資源。 適應性及連貫性 考量政府施政，專案應配合國家政策及適應社會環境。 產業界之專案目標，應配合公司企業政策及適應內部的有關部門需求。 專案之連貫性，分縱面與橫面之考量 縱面指目前將執行之專案，對過去及未來專案間之連貫性 橫面指目前將執行之專案，於組織內各單位專案間的連貫

甚麼是PMI及PMBOK？ 總部設在美國賓州創建於1969年的「美國專案管理協會 (PMI) Project Management Institute 」成立的宗旨即是要將「專案管理」領域予以國際化、標準化及專業化後向世界各國推廣此種教育訓練；它目前在全球共擁有約數十萬名專業會員，並在其他各國設有數百個分會或與當地類似組織聯盟。 PMI邀集相關專家經過多年來的努力，於1984年首次編撰完成專案管理知識導讀指南『A Guide to the Project Management Body of Knowledge』(簡稱 PMBOK)。在歷經16年不斷地修訂後，現PMBOK已成功地被公認是「專案管理」最具權威的經典手冊。

何謂PMP(專業管理證照)？ 專業管理證照(Project Management Professional，PMP)是由PMI所認證推動的。其認證極為嚴格，除了要通過專業知識考試﹝範圍包含八大部份，內容以PMBOK為主，PMI所發行的各相關管理書籍為輔﹞外，還需符合具有學歷﹝大學/專科以上學位﹞、專業訓練證書及相關經歷﹝至少六年以上參與專案之經過﹞等條件的綜合考量。 在獲頒PMP後每隔三年需再接受PMI以受驗人是否持續參與「再教育訓練」及和「專案管理」的相關活動為考核標準決定是否Renew他的PMP。在這種品質保證下，經PMI授證的PMP已是這專業中的佼佼者，因此許多先進國家的企業皆已陸續爭相聘用具有PMP資格者。

PMP的未來重要性 美國財星雜誌報導，2010年前專案管理將成為國際上大部分企業管理的主要模式。專案管理人才將取代MBA成為最熱門的職業。 2008年底，全球約有32萬名PMP。PMI發布的全球專案管理人才薪資待遇調查，其中亞太地區專案管理人才平均每人年薪為11萬8千元美金，高居世界之首，遠超過美國PMP的年薪7萬8千元，整整高出 27%。由此可見企業界學習、活用專案管理已是不可避免的趨勢，而目前企業更是對專案管理人才求才若渴。

PMP的未來重要性(續） PMP被視為全球十大黃金證照之一，顯示出世界各國、各產業對於專案管理人才的需求。中國亦將PMP列位國家七大證照之一，成為人才培訓重點。2008年北京奧運、2010年上海世博皆規定招標廠商必須具備PMP資格，其重要性可見一斑。 台灣目前的專案管理人才多任職於IBM、HP、台積電等國際級大廠，中鋼甚至要求其外包廠商所派任之專案經理須具備PMP的資格。由此可知專案管理人才已經逐漸佔領了職場。專案管理」已逐漸成為影響全球經濟發展的動力之一及決定一個國家或企業競爭力良劣的指標，無論是個人或任何組織均不能忽略其重要性。

IPMA(國際專案管理學會 ) 於 1965 年成立維也納，總部設於荷蘭，是全世界成立最早的專案管理組織。目前全球有 45 個會員國。 IPMA 的專案管理證照體系，包含 Level A、B、C 、D 四級專案管理師證照。分別擔任大型專案、複雜專案、一般專案和協助一般專案的管理工作。 TPMA(台灣專案管理學會)，創立於 2002 年 6 月，是IPMA唯一在台發專案管理証照之機構。

IPMA 證照和 PMP 證照有何不同？ 美國 PMP 證照介於 IPMA 證照的 C 級和 D 級之間，只有一個級別。較注重知識的完整性，在達到了從事專案管理工作時間和數量的基本要求之基礎上，通過在4個小時內回答200個問題來決定資格。PMP在國際上有較大的影響。 IPMA證照分成四級，分別是 A 級 ( 管理大型專案 )，B 級( 管理複雜專案 )，C 級( 管理一般專案 )，和 D 級( 專案成員...適合學生 )，對於專案管理專業人員的標準設置了較大的區別，從計劃經理、專案經理、直到專業人員和技術員。其較強調申請者個人的綜合素質與專業知識、經驗相配合。對於從事專案管理的人員，特別是高層次人員，不僅要在知識方面考證，還要求提供工作報告進行面試，以通過組織討論等實戰活動進行能力評估。

CPMP(中華專案管理師)證照 是為了因應台灣名俗風情，由中華知識管理應用協會與中華專案管理協會，參照PMI的領域，所整合編出來的一套考試認證，主要是用中文應考，由中華專案國裡協會核發CPMP(中華專案管理師)證照，並不通用於國際。 其考試是依據「國際專案管理學會」所編定的「專案管理知識體系導讀指南（ A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 簡稱 PMBOK ）」中所界定專案五大程序與九大知識領域之邏輯及結構為藍本來認證。 .

EPMP(企業專案管理師認證) 企業專案管理師認證 (Enterprise Project Management Professional， EPMP)是參考並結合國際專案管理學會(IPMA)及美國專案管理學會( PMI)對於專業經理人才從事專案(Project)或計劃( Program)工作的專業能力的檢定，來對於專案管理人員的知識、經驗和個人素質進行綜合評估，並根據 IPMP 及 PMI 認證等級劃分各級專案管理認證的人員，將分別具有負責大型國際專案、大型複雜專案、一般複雜專案或具有從事專案管理專業工作的能力。 EPMP分4級，是由中華知識管理應用協會與交大合辦核發證照，與CPMP、EPMS一樣並不通用於國際。 EPMS:業專案規劃師(Enterprise Project Management Specialist) ，也是由中華知識管理應用協會與交大合辦核發證照，針對的對象主要為初接觸專案計畫，卻不知從何下手的新手專案人員。

什麼人需要接受「專案管理」訓練 並非只有專案經理才需要接受「專案管理」訓練； 事實上，在組織內任何階層的人對「專案管理」都必須要有若干程度的知識與瞭解，因為當專案經理領導一項專案執行時，他除需要高層管理者全力支持外，更要有具備「專案管理」理念的CEO下達正確的決策，以利專案成功； 而專案團隊的每一份子更需對「專案管理」擁有基本知識及技術俾能參與整體專案計畫及知道如何達成其所負責的任務。 當然，任何一位將被稱為「專案經理」而從未領導過專案的執行，也從未正式接受「專案管理」訓練的人，是絕對有參與這種訓練的必要。

專案管理的審思 事實上，就專案管理而言，比規劃更大的挑戰，是讓專案按預定目標進行。 卡塞斯指出，企業領導人應該發展出一簡單模式，所有專案都以此為標準來規劃和提出報告。要求每個專案經理回答： 專案的主要目標 工作項目(Work Breakdown Structure-WBS) 組織圖 時程(包含里程碑(Milestone)) 需要的資源 預算 此外，追蹤專案進展時，只需問基本的問題，諸如： 現在開始或結束的工作，是否已經開始或結束？ 如果不是，為什麼？

專案管理的審思(續) 很多專案開始時轟轟烈烈的，但是結案時，卻虎頭蛇尾，因為大多數成員都忙著休假，或投入另一個專案去了。事實上，一個好的專案管理，結案是一個非常重要的動作。 在專案中學習到的功課，可以幫助企業未來進行其他的專案，這是知識管理的重要的一環。在結束時，應該問團隊成員： 這個專案管理的哪個要素很有效？哪些需要加強？應該如何加強？ 專案所有相關的文件和資料是否已經存檔？ 專案的結束應該如何慶祝與表揚？ 大部分專案的成功或失敗，主要關鍵在於管理是否洽當，而不是技術性的問題。 高階主管應該忘掉技術和細節，把重點放在專案管理的行為面上，掌握專案管理的基本原則，讓公司的專案順利起飛。

結束(Q&A)