第五章 招聘测试 心理测试 知识考试 情景模拟和系统仿真 面试

第一节 心理测试 一、概述 心理测试：通过一系列心理学方法测量被试者 的智力水平和个性方面差异的科学方法。目的在于评价人的潜能。 原则： 保护个人隐私 做好预备工作 智力水平测度： IQ （%）=智力年龄（或者心理年龄）/实际年龄

二、心理测试类型 按照内容划分： 智力测验：人类学习和适应环境的能力。IQ在59以下智力缺陷；60-79临界水平；80-89中下水平；90-109为正常人；110-119：中上水平；120-139：优秀水平；140非常优秀。 个性测验：性格、兴趣、爱好、气质、价值观。 特殊能力测验：独特能力。 按照形式划分：纸笔测试、投射法、心理实验法、仪器测量法。

三、心理测试中的技术指标 信度 效度 常模

四、心理测试的评定 优点 迅速 比较科学 比较公平 可以比较 缺点：可能滥用；可能曲解 运用心理测试的对策：标准化；严格化

第二节 知识考试 一、概述 考试定义：提高纸笔测验的形式对被试者的知识广度、深度、结构了解的方法。 考试的意义：岗位需要特定知识；知识面广掌握知识快；迅速删选不合格的应聘者。 考试种类：百科知识考试（广度）；专业知识考试（深度）；相关知识考试（结构） 二、操作 试卷设计：要始终符合目标；各种知识考试类型可以结合起来运用；充分重视知识的实际运用能力。 考场安排； 监考老师； 阅卷要求：应该有标准答案；公平统一；先阅几份，掌握水平；可以流水改卷。

三、知识考试的评价 优点 公平 费用较低 迅速 简便 缺点 试题可能不科学 强调记忆能力 阅卷不统一 没有可比性 应用对策：有条件的企业自己建立题库；尽量专家命题；应该执行考试操作的各原则（科学、公平和严格）

第三节 情景模拟和系统仿真 一、情景模拟概述 定义：根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的系列方法。 系统仿真（商业游戏、商业竞争法、仿真游戏法）注意事项P109。 情景模拟的主要意义：选择最佳人选；节省培训费用；被试者得到实际锻炼；企业获得更大收益。

情景模拟内容 公文处理 与人谈话 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言

二、情景模拟设计 10项设计原则（P113） 应该在明确管理行为要素定义的基础上进行评价 应该采用各种各样评价方法 应该采用各种类型工作的选样方法 主试熟悉该工作和公司 主试应该得到充分的培训 观测的数据应该在小组记录、交流 主试小组讨论过程、汇总观察的结果，评价要素并做预测 评价过程应该分解为各个阶段，以推断总体形象，评价总体评分 评价对象之前应该有常模 预测管理的成功必须是判断性的

情景模拟的调查研究 1、分析要素 鉴别出对管理工作有重要影响的各种要素 要素的相对重要性 可观察性 可训练性 2、调查研究方法 在职面谈 关键事件法 3、设计评定标准： 0分：要素根本没有显示 1分：明显不适合该工作 2分：基本没有达到质量、数量标准 3分：基本达到质量和数量标准，可以接受 4分：高出可接受标准，基本超过要求 5分：远高出工作要求。

三、情景模拟的操作 准备工作：针对不同内容的情景模拟做不同的准备。 公文处理的准备工作（6项目） 与人谈话的准备工作（6项目） 无领导小组的准备工作（8项目） 角色扮演准备（3项目） 即席发言准备（3项目

1、观察行为 2、归纳行为 3、为行为打分 4、制订报告 5、重新评分 6、初步要素评分 7、制定要素评分表 8、主试讨论 9总体评分 实施评估（10步骤） 1、观察行为 2、归纳行为 3、为行为打分 4、制订报告 5、重新评分 6、初步要素评分 7、制定要素评分表 8、主试讨论 9总体评分 10其他评论

四、情景模拟的评价 情景模拟的优点 信度高：0.74-0.95 效度高:0.45-0.65 预测性强 被试者进行了一次系统的模拟练习,提高了管理水平 情景模拟的缺点 时间较长 费用高 需要专家指导 只是适合高层次管理\特殊人才的测试 运用情景模拟的对策 先用其他方法删选掉大部分不合格者，最后才用模拟方法； 请专业公司主持情景模拟

第四节 面试 面试概述 定义：要求被试者用口头语言回答主试提问，以便了解被试者的心理素质和潜在能力的方法。 面试意义：主试可以观察应聘者；双方了解；了解应聘者知识、技巧和能力；观察应聘者的生理特点、非语言行为等信息。 面试的分类： 平时面谈（聊天）：压力小，容易走样 正式面试：正式，有压力 随机面试：抽取题目口头回答，压力大，了解全面 论文答辩：高级管理人员适用。 面试设计的程序：工作分析—确定目标—编制问题—制定标准答案—使用面试控制版

如何提高面试效果（12条） 紧紧围绕面试目的 气氛和谐 避免重复谈话 要求前后一致 问题与工作有关 充分重视应聘者 主试避免自信 避免刻板印象 注意非语言行为 防止误差 注意第一印象 防止“与我相似”

面试的评定 面试优点 适应性强 双向沟通 有人情味 多渠道获取应聘者信息 面试缺点 时间长 费用高 可能存在偏见 难以量化

应用面试的对策 面试人数不要过多 不要让主试了解应聘者太多 运用结构形式 谈话与工作有关 标准评分表 及时记录被试者 表现 运用控制版 及时记录被试者 表现 运用控制版 培训主试

补充资料

面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析

面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试

面 试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？

面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响

面 试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？

面 试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题

如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者

如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会怎样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果

如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题

信息收集技术 方法使用 多级障碍式 补偿式 结合式

信息收集技术 测试的可靠性和有效性 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 试验─再试验可靠性 有效性 内部评分人可靠性 有效性 内容有效性：能真正测出想测的内容。 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。

程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者

程序设计 面试/笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。

程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间

信息收集技术 书面考试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 一般能力测验 — 语文测验 — 操作测验 特殊能力测验 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验

书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ?

书面考试——例题 语文推理 机械推理 _____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代 机械推理 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来

信息收集技术 工作模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演

信息收集技术 评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法

招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）

招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？

补充资料： 招聘方法简介 面试制题技术 有效面试技巧 常见面试偏见

一、招聘方法简介 笔试 心理测试 操作性测验 问卷调查 情境模拟 结构化面试

笔试示例 1，试用六根火柴摆成彼此相连的四个等边三角形 2，有九个排成方阵形的点，试用铅笔画成相连的四段直线，贯穿方阵中的九个点 3，有九枚体积看来相等而其中之一重量稍重的金币，试想如何只用两次称，即可确定那枚是稍重的金币。

一、招聘方法简介 笔试 心理测试 操作性测验 问卷调查 情境模拟 结构化面试

心理测验示例 “一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话‘我决定与你断交！’。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。” “这太不公平了”—强调障碍的外向攻击 “为什么，说出你的理由”—自我防御的外向攻击 “我不答应”—需求为主的外向攻击 “我的生活真不幸！”—强调障碍的内向攻击 “我没觉得我有难以容忍的缺点”—自我防御的内向攻击 “我有什么缺点希望你能原谅。”—需求为主的内向攻击 “这是我们关系发展的必然结果！”—强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！”—自我防御的免于攻击 “我会找到属于我的幸福！”—需求为主的免于攻击

一、招聘方法简介 笔试 心理测试 操作性测验 问卷调查 情境模拟 结构化面试

示例 电脑装机 搬运工 驾驶员

一、招聘方法简介 笔试 心理测试 操作性测验 问卷调查 情境模拟 结构化面试

常见误差 对事实回答错误：这是什么牌子？ 装假倾向：你工作轻松吗？ 防卫倾向：你恨我吗？ 暗示答案：你喜欢这工作吗？ 默认倾向：你做过几次销售？ 社会性期望：你偷过东西吗？

一、招聘方法简介 笔试 心理测试 操作性测验 问卷调查 情境模拟 结构化面试

示例 2、50分钟内到达指定地点，任务是尽可能收集多的名片（某医药公司事务发展经理 ） 1、 布鲁金斯学会2001年5月20日将刻有“最伟大推销员”的一只金靴子赠送给了乔治赫伯特。他是继1975年一学员将一台微型收音机卖给尼克松后的又一创举，把一把斧头推销给小布什。（把一条三角裤推销给克林顿的模拟题无人完成） 2、50分钟内到达指定地点，任务是尽可能收集多的名片（某医药公司事务发展经理 ） 3、限时销售冰块(波导海外销售经理）

各种测评方法的比较 表1：各种测评方法的特点比较 测评方法 形式 有效性 成本 建议适用对象 评价中心 活动 最高 中高级及以上干部 行为事件访谈法 录音谈话 很高 高 各级干部及市场人员 结构化面试 问答 中初级干部及市场人员 人格问卷 纸笔问卷 中等 低 各级各类人员 知识、能力测试 纸笔/模拟 普通咒工、基层干部 自传履历 资料 新招聘人员 推荐信函 民主评议 纸笔评定

表2：各类测评方法在四项指标上的评价 方法 效度 公平程度 可用性 成本 智力测验 中 高 低 性向和能力测定 个性与兴趣测验 面谈 工作模拟 情景练习 未知 个人资料 同行评定 自我介绍 推荐信 - 评价中心

表3:各类测评方法预测效度比较 测评方法 预测效度 评价中心 0.43 同行评定 0.49 一般智力测定 工作样品 0.54 个人材料 0.30 学业成绩 0.14 身体能力 特殊能力测验 0.27 面谈 0.09 自我介绍 0.15 推荐信 0.23 专家评定 -

表4：管理干部测评方法与适用性调查 纸笔考试 适用性排序 面谈 民主评议 情景评价 知识面 1 口头交往技能 个人的影响力 宏观决策能力 业务水平 2 自信心 求实精神 应变能力 书面交往能力 3 成就感 领导能力 兴趣广度 4 组织协调能力 思想政策水平 5 精力水平 行政管理能力 自学能力 6 主动性 决断性 科技性向 7 实际工作经验 调研能力 灵活性 8 竞争意识 人际关系技能 9 激励 10 创造性 11

求实精神 12 口头交往技能 主动性 精力水平 13 实际工作经验 业务水平 人际关系技能 14 坚持性 调研能力 行政管理能力 15 冒风险程度 领导能力 16 思想政策水平 寻求上级赞同 17 自我管理能力 科技性向 18 决断性 创造性 19 灵活性 思想与政策水平 个人的影响力 20 竞争意识 自学能力 21 22 知识面 激励 23 寻求同事赞同 24 应变能力 自信心 25 成就感 26 兴趣广度 27 28 29 30 31 书面交往能力

二、面试制题技术 面试的理论基础 胜任特征模型 面试制题

面试的理论基础 指经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。 1，精心设计 2，在特定场景下 3，面对面交谈与观察 4，由表及里 5，有关素质

面试的理论基础 面试的特点 1，对象的单一性： 2，内容的灵活性：岗位不同/对象不同/答案不同 3，信息的复合性 4，交流的直接互动性 5，判断的直觉性

面试的理论基础 语言形式 外显行为 无意动作 工作行为 非语言形式 自觉行为 生活行为 生理行为

面试的理论基础 1，在各种测评方式 中，面试中的信息沟通通道最多 主试 被试 2，所有测评方式中面试的信息量最多，利用率最高 主试 被试 2，所有测评方式中面试的信息量最多，利用率最高 言辞7%＋声音38%＋体态55%＝信息100% 3，语言和体态语对素质的揭示具有充分性、确定性、直观性与一定的必然性 4，精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据（无意识）

示例 选园长 选空姐 酒桌面试 选手向另一选手竖起大拇指

示例：地上的小纸团 一家需招聘高级管理人才的公司，正在对一群应聘者进行复试。应聘者一个个满怀信心地回答了考官们甚为简单的提问，可当他们听到结果退出来时，无一例外都是满脸失望。轮到后来一个，他走进房门时，发现干净的地毯上很不协调地扔着一个纸团。任何时候都一丝不苟的习惯使他弯腰捡起它。这时考官说话了："您好，朋友，请看看您捡起的纸团吧！"这位应聘者迟疑地打开纸团，只见上面写着："热忱欢迎您到我们公司任职。"后来这位应聘者成了一家著名大公司的总裁。

示例：巧用气压计 有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式......但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说："大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。"这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。

示例：要看个究竟 某单位招聘一名保安，主持人在大楼底层交给每人一个未封口的信封，交代他们尽快送到4楼的一个房间。几乎所有的人都照此去做了，得到的通知却都是不予录取。只有一个机灵鬼怎么也忍不住，想看看信封里装着什么东西。他躲到一边偷偷抽出信封中的纸条，只见上面写着："你就是我们所需要的人。"毫无疑问，所有的信封中都有这么一张纸团，机会白白从许多人手中溜走了。也难怪，谁要一个呆头呆脑的保安呢？

二、面试制题技术 面试的理论基础 胜任特征模型 面试制题

胜任特征的基本概念 能将某一工作中表现优秀与表现平平者的素质区分开来的个体潜在的深层次特征 同一岗位在不同公司的工作重点不一 样：如新市场与成熟市场的销售经理 大公司做人，小公司做事。

优秀管理者 表现一般的管理者 可见的 外显的 本科以上通信专业毕业 5年以上IT工作经验 知识 技能 本科以上通信专业毕业 5年以上IT工作经验 我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩 自我概念 特质 动机 深藏的 内隐的

示例：汽车司机招聘 能力测验：通过辨别、图形推理、镜像时钟判断、图形异同辨别、错别字核查、方向把握 个性测验：环境适应性、驾驶态度、社会规范行为、工作生活态度、工作作风、情绪控制力、冒险性

示例：保险推销员招聘 晤谈技能 仪态 毅力 情绪调节 知识掌握 计划总结 前期准备 直觉判断

示例：管理者招聘 员工激励 人际协调 信息处理 计划组织 问题解决 环境监控

二、面试制题技术 面试的理论基础 胜任特征模型 面试制题

绝对挑战的三个环节 压力面试：重点考核选手的基本素质与个性特征 实力作证：重点考核选手在特定环境中的实际操作能力和自己特有的行为特征 人在职场：重点考核应聘者在职业生涯中碰到的人际关系问题

示例一： 客户投诉你接电话时不礼貌，结果老板当时很生气，这是一个很重要的客户，你怎么能这样干呢？但是其实这件事不是你干的，你会当面申辩吗？ 考核要点：解决问题的能力 答案勇于承担责任并拿出解决办法 岗位：中国电子器材总公司会展品牌经理

示例二： 邻居举办热闹舞会到深夜，你找上门，他们不理会，你会怎么办？ A塞上耳朵睡觉★★ B找物业★★★★ C报警★★★ D不睡了★ 岗位：波导海外营销经理 考核要点：主动性

示例三： 老板给你们布置一项任务，要求你们本周完成一项战略投资规划方案，要求周五下班前交秘书，但下班时你发现方案中一处内容不满意，你还知道老板已外出，周末不会看方案，你会怎么办？ 考核要点：职业性与灵活性 清华科技建设有限公司战略投资经理

示例四： 你从国内总部带去的员工工作能力一般，但因为薪水体制因素，其工资是当地一雇员的两倍，当地雇员向你质疑，你会如何处理？ A解释公司政策B其他方法补偿C精神鼓励 考核要点：维护谁的利益 岗位：天狮集团海外分公司经理

示例五： 一瞎二哑少一腿，共同越野 考核要点：沟通能力、团队精神、组织协调能力 岗位：北京人众人拓展公司拓展训练培训师

示例六： 三道菜：夫妻肺片、大丰收和小葱拌豆腐解释三个词语：沟通、团队精神和个人发展。 考核要点：引导思考、启发感受和激发总结的能力 岗位：北京人众人拓展公司拓展训练培训师

示例七： 在某个有很多跨国公司代表参加的重要外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前一天你代领导起草的致词中，其中有一项开发区的敏感数据发生了错误。此时领导已经多次念过这一数据，你是否会当场纠正？” 考核要点：面临危机，处理解决问题的方式方法和策略。 “事在先，人在后” 岗位：西安高新区管委会招聘招商局副局长

示例八： 竞聘岗位：某医药公司事务发展经理 如果你是皇帝的新装中的皇帝，被小孩点破后，你会怎么办？ A将小孩治罪☆☆☆ B不见人☆☆ C坚持穿戴☆ D嘉奖小孩☆☆☆☆☆ 考核要点：听取意见

示例九： 如果你是史努比，怎么让鸟进笼子？ A放吃的 B强行放进去 C进去示范 D一起玩，不管进笼子的事 考核要点：影响力 岗位：波导海外销售经理

三、有效面试技巧 面试准备 简历甄别 行为描述

案例： 一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆请他赶到小会议室，参与技术人员招聘面时工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。 准备失败了，你就在为失败作准备！

面试准备（广义） 招聘需求分析 工作分析 岗位胜任能力分析 招聘信息发布 筛选简历

筛选简历注意事项 1、学历要求（内松外紧） 2、基础岗位的经验要求（外松内紧） 3、职业生涯发展趋势 4、阅历的事实依据 5、自我评价的适度性 6、推荐人的资格审定及内容的事实依据 7、书写格式的规范及英文水平 8、联系方式及求职者的自由度 非常、特别等词过频的求职者不成熟！

面试准备（狭义） 选择面试类型 设计面试问题 熟悉应聘者资料 确定时间、地点、主试 准备相关表册

面试的基本类型 1，按用途分：招工面试、招干面试、招兵面试、招生面试等 2，按面试人数分：个别面试与集体面试 3，按主试状态分：小组面试、依序面试与逐级面试 4，按操作规范分：结构化面试、半结构化面试与随意面试 5，按面试气氛分：压力面试与非压力面试

面试准备（狭义） 选择面试类型 设计面试问题 熟悉应聘者资料 确定时间、地点、主试 准备相关表册

\株洲大饭店\人员测评\面试记录表.doc \株洲大饭店\人员测评\面试评议表.doc \株洲大饭店\人员测评\面试问话提纲.doc \株洲大饭店\人员测评\应聘人员面试摸底表.doc \株洲大饭店\人员测评\面试题.doc \株洲大饭店\人员测评\面试结果汇总表.doc

行为描述 过去的行为能预测未来的绩效 STAR法（situation情境、task目标、action行动、result结果） 行为观察 行为记录

示例： 我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（情景） 我还是决定学一门程序设计课程。（目标） 这样老板需要我做点什么的时候，我就知道她的意思了（行动） 老板对我的这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程（结果）

示例： 我做事总是很细心（请举个例子） 你在面对压力时如何？（你在工作中遇到最大压力） 你对团队精神怎么看？（你举个团队合作的例子） 我的销售额最高（举个销售实例证明你是如何销售的）

行为描述 过去的行为能预测未来的绩效 STAR法（situation情境、task目标、action行动、result结果） 行为观察 行为记录

如何观察行为 语言线索：无法深入、结巴、夸大其词、太流畅 非语言线索：眼神不定、姿态突变、手势夸张、面部不自然 经验高于理论

行为描述 过去的行为能预测未来的绩效 STAR法（situation情境、task目标、action行动、result结果） 行为观察 行为记录

做好面试记录 我们的记忆力不可能让我们记住所有信息 记细节不记结论 一次一人制

四、面试偏见 首因效应 近因效应 晕轮效应 象我效应 比较效应 超人效应 暗示效应

如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题

录用——甄选 依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 五种主要的品格类型 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率

录用——甄选 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查

信息收集技术 申请表 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题

申请表 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估

申请表 实 例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？

申请表 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？

信息收集技术 书面考试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 一般能力测验 — 语文测验 — 操作测验 特殊能力测验 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验

书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ?

书面考试——例题 语文推理 机械推理 _____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳 ____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 ____之于李唐，好象李闯之于_____ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代 机械推理 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来

信息收集技术 工作模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演

信息收集技术 评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法

信息收集技术 面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析

面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试

面 试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？

面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响

面 试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？

面 试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题

如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者

如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会怎样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果

如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题

信息收集技术 方法使用 多级障碍式 补偿式 结合式

信息收集技术 测试的可靠性和有效性 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 试验─再试验可靠性 有效性 内部评分人可靠性 有效性 内容有效性：能真正测出想测的内容。 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。

程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者

程序设计 面试/笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。

程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间

招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）

招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？