薪酬体系设计 于敬凯

讨论与澄清 培训能学到什么 培训形式对于培训效果的影响 人力资源的性质 人力资源管理者的角色

企业战略与人力资源策略 远景 战略目标 人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平 长期目标 短期目标 商业活动(1) 开拓X产品在A城市的市场 资源 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品X在市场上的份额增长两倍

薪 酬 体 系 企业策略 人力资源策略 报酬策略 绩效管理流程 经济性报酬 非经济性报酬 固定薪金 变动薪金 员工福利 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 总薪资 报酬系统管理 个人/团队绩效提升 组织绩效提升 认同、责任、成就 、发展、成长

薪酬方案的目标 对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 容易管理者掌握 符合法规 便于员工理解

薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 薪酬系统的构成 薪酬支付体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位（职位）分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付

薪酬理念 四个基本问题：Why, What, How, Who Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？

薪酬理念（续） Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ Attract吸引: Motivate激励： Retain保留： Align一致： Recognize承认： Provide Security提供保障：

What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ 薪酬理念（续） What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） Departmental/Team Objective部门/团队目标 Personal Objective个人目标 Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） Personal Development个人发展（教育、培训和发展）

How:我们如何支付？用什么样的支付方式 薪酬理念（续） How:我们如何支付？用什么样的支付方式 Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略） Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利 2、其它津贴（车补、个人财务计划、特别津贴） Other Compensation其他方面薪酬：

各种支付方式的作用 支付方式 吸引 保留 承诺 激励 高： 中： 低： 基本工资 短期激励 长期激励 退休福利 医疗福利 零时津贴 延期薪酬 支付方式 吸引 保留 承诺 激励 基本工资 短期激励 长期激励 退休福利 医疗福利 零时津贴 延期薪酬 发展机会 高： 中： 低：

各种支付方式的作用 支付方式 初创期 成长期 成熟期 收获期 基本工资 短期激励 长期激励 福利 临时津贴 高： 中： 低：

薪酬理念（续） WHO:谁来做？

薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 薪酬系统的构成 薪酬支付体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位（职位）分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付

三种薪酬理念的组合 薪资规划 个人 个人资质 个人技能 绩效 职位 个人业绩 职位分析 团队业绩 职位评估 2017/3/4 多数公司的薪酬制度，或多或少都是三种薪酬理念的组合：理念1，根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱—Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差。理念2，根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱—Pay for results. 这里又有两个变式：根据个人的业绩指标和根据团队或整个公司的业绩指标付薪酬。这是比较新的薪酬理念。实施起来，由于合理的业绩指标太不容易制定，几乎起不到激励作用，但可以降低雇主的人力资源投资风险。理念3，根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱—Pay the person. 这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。

三种薪酬理念的组合 Pay For Position

职位说明书是人力资源管理的基础 职 位 说 明 书 招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识 职 位 说 明 书 确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 组织发展OD ——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件编号 ： 职业生涯发展规划的依据 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 业绩管理 目标、晋升、考核的基础

职位说明书 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通、达成一致、承诺过程

什么是职位分析 职位分析(job analysis) ——人力资源管理活动中重要的工具之一 <1>,其主要功用在提供制订职位说明书(job description)以及职位 规范(job specification)时所需的信息，而且是进行职位评价、员 工招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流 程时的基础。 <1>. Clifford, J. P. (1994) Job analysis: why do it, and how should it be done?, Public Personnel Management, vol. 23 no. 2, pp 321-340.

职位分析的方法（略） 访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）

职位分析的项目 主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度 事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能

工作分析介绍 例1：基于招聘流程的工作分析 附件2：职务说明书常用动词

岗位评价 职位评价

岗位评价的目的 评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪 资结构，创建并提供一个合理的基础。 协助企业内职位间相关性的管理。 在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。 创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。

职位评价的时机 　旧的职位系统不合用。 　工作内容改变。 　多元化企业，工作调动的参考。

岗位评价的应用 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L-1 L-2 L-3 L L-1 L-2 L-1

岗位评价的应用 宏观了解职位的相互关系（续） 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市 场 总 监 13 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表

岗位评价 － 各种方法比较 考虑职位的因素 考虑整个职位 Job to Scale 因素比较法 排列法 评点法 分类法 Analysis Comparison 考虑职位的因素 考虑整个职位 Job to 因素比较法 排列法 Scale 评点法 分类法

排列法(Ranking Method) 方法： 比较A职位比B职位，重要、不重要或相等。 依此方式逐个职位比较；然后排出大小。 优点： －简单 －易懂 －省时 －站在整体的角度来评估一个职位 缺点： －难进一步解释评估出的结果 －重要的程度难表达出来 －难达到客观性 －新的职位难插入

分类法(Classification Method) 方法： 将职位安置在预先设置好的职位等级中。 优点： －一但职位等级定义完成后，就很容易与员工解释 每个职位的定位 －很快的就能实施 －容易与薪资结构创建一致的关联性 缺点： －在跨越不同的职位功能时较没有弹性 －当职位等级定义不清时，一个职位很容易同时落 在两个职位等级中 －在技术层次改变或组织结构改变时，此方法较不 易适应

因素比较法(Factor Comparison Method) 方法： 选定比较因素，将职位的金钱价值分配量因素， 再用金钱价值来衡量。 优点： －因素少无重叠的弊端 －与薪级发生直接关系，不必再换算职等 缺点： －代表性工作的薪资不易与价值完全配合 －薪资分配于各因素皆属臆断，不易正确

评点法(Point Method) 方法： 比较职位的某些因素，每一因素均有其独自的度量 (分数)，将比较后的所有分数加总得到一个总分。 优点： －较容易解释职位间的相互关系 －在不同组织和功能间均适用 －较具客观性 －适合技术或组织改变 缺点： －复杂 －费时 －成本高

岗位评价的建议 成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人（重点） 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）

关于点值评估系统的讨论 ★ 选择哪些因素进行评估 如何设定每个评估因素的分值 如何运用每个职位在评估后的分值结果 如何划分分数段 ……

案例介绍 案例1：某网络运营公司岗位评价案例 案例2：某医药公司岗位评价案例

岗位评价练习 岗位评价练习

外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查

应用工具——薪酬调查报告 什么是薪酬福利调查 薪酬福利调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各岗位从业人员的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从而为制定合理的薪酬福利体系寻求依据和参考，已经成为众多行业人力资源管理者所形成的共识。

薪酬调查报告对薪酬管理的意义 是企业完善薪酬架构设计的市场依据和基础 是企业进行内部薪酬福利调整的重要依据 有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工 为企业提供先进完善的人力资源管理理念

企业何时需要进行薪酬福利调查 调整薪酬福利需要市场依据 组织结构重组涉及人力资源方案 进行招聘和定岗定薪 需要了解年度间的薪酬变化趋势 当前的薪酬体系无法适应公司战略的发展……

常见的几类薪酬调查 政府部门非赢利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门） 优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强 　优点：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强 　缺点：政治色彩浓、涉及面小、数据处理方法简单 管理咨询机构赢利性薪酬调查（HEWITT、美世、HAY、惠悦、太和等） 　优点：范围集中，区域性强；内容众多，注重趋势分析；数据真实性强 　缺点：各公司调查方法、流程不同；调查费用比较高 网站媒体赢利性薪酬调查 （前程无忧、中华英才网等） 　优点：样本来源多；统计速度快； 　缺点：数据真实性不高

确定职级薪酬水平-薪酬调查 基本术语 Mean Median Quartiles (75th, 50th , 25th) （演示） Regression Analysis（演示）

三种薪酬理念的组合 Pay For Person

能力模型 行为 知识 技能 特性 社会角色 动机

能力—行为 举例 主动性 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 能力—行为 举例 主动性   没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。 杰出: 能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。

能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 最高工资 中点工资（标准工资） 最低工资 Grade

薪酬结构设计 幅宽 Max Max-Min Min 幅宽= Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Mid= Max+Min 2 Mid 由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 定最低工资 定最高工资 Min

Compa-Ratio（能力系数) Compa-Ratio = 举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 2017/3/4 Compa-Ratio（能力系数) 实际工资 标准工资（中点工资） Compa-Ratio = 举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 = 0.90 or 90% or 90 中点工资 13,500 15,000 实际工资

幅度分区 假设幅宽为50% Max为120% Mid为100% Min为80% Max 4th quartile P75 Q3 Median P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min Max为120% Q3为110% Mid为100% Q1为90% Min为80%

幅度分区 三个区间如何划分 五个区间如何划分

以岗位为基础的薪酬架构 练习

2017/3/4 幅度重叠 过度重叠 适度重叠 没有重叠

幅度重叠Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.

假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间   80%-93% 94%-107% 108%-120% 卓越（5） 16% 14% 12% 超过要求（4） 10% 达到要求（3） 8% 需要改进（2） 6% 不能接受（1）

假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间 练习 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间   80%-93% 所占比例30% 94%-107% 108%-120% 所占比例40% 卓越（5） 20% 超过要求（4） 30% 达到要求（3） 40% 需要改进（2） 10% 10 不能接受（1）0

一个完整的工资结构 职级 基本工资 市场供求造成 职级 基本工资

个点在薪资等级范围之外 认为是正常情况，但要运用各种方 法逐渐减少该类点数量直至最终达 到全部点都落在等级矩阵内 红点 X 一般分为两类点 认为是正常情况，但要运用各种方 法逐渐减少该类点数量直至最终达 到全部点都落在等级矩阵内 一般分为两类点 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值 红点 X 最高值 中位值 最低值 Y 绿点

红点 提议 产生原因 任职期较长 不包括在基本薪资内的一次性 补贴 属于挖来的优秀人才 津贴 公司的重组 奖金 未作调整的薪资结构 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩

绿点 提议 典型的原因 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 降职或解雇 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩

关于宽幅薪酬结构的介绍 弱化岗位评估 减少付薪层级 强调任职人的能力 弱化任职人的职责 强调团队合作 适合于研发机构或项 目小组 Grade 最高工资 最低工资 将三级合并为一级 Grade

一个典型的宽幅薪酬结构模型 特点 有限的几个级 非常宽的级 很大重叠度 战略性思考 前瞻性的革新 没有象职级结构那样的中点 商业性思维 每个工作可能根据市场确定“目标价” 战略性思考 前瞻性的革新 商业性思维 发展培养下属 决策与授权 积极影响他人 变革与创新 自我发展 以结果为导向 发现并解决问题 优点 增加组织灵活度 通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩 鼓励发展通才及无界组织 允许组织奖励横向发展和持续学习 以客户为导向 团队合作 沟通协调 专业技术 分析和解决问题 技术负责人 缺点 晋升机会似乎减少 员工担心结构的不精确 员工可能过估工资的变动 控制不好，工资成本可能递增 高级技术员 技术员

相关概念 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性 质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着 层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越 大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市 场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取 向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小 ，等级越高级差越大

薪资调整--调整中位值 调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近 的整数以适应实际日常发放的需要 适当调整每等级中位值为最接近 的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整 个别层级数据，以保证公司整体薪 资趋势符合要求(建议仍以市场数 据为基础，不宜改变过大以保证市 场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果不能 承受，则应适当下调部分层级中位 数值。若差距过大，则应考虑调低 公司薪资在市场上的定位 确定调整后的中位值级差 不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于 25%) 基准： 低等岗位级差10%-15% 中等岗位级差20%-25% 高等岗位级差30%-40%

薪资调整--调整带宽 调整步骤 确定调整后的带宽 根据公司薪资战略调整各等级带宽， 体现公司对于不同层级员工的不同要 求和晋升战略 根据公司薪资战略调整各等级带宽， 体现公司对于不同层级员工的不同要 求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量 保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽 ，以使同等级内的薪资差距能够符合 现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承 受，则应适当减少带宽以减低同等级 内高薪水平 确定调整后的带宽 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与业绩关联的情况下薪资 范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特 性及战略要求)，如： 生产型/支持型岗位：15%-25% 管理型/专业型岗位：25%-40% 高级管理岗位：40%-60%

薪资体系调整--岗位或等级变动(续) 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财 务经理所在级别的最小值，如何处理？ 举例说明： 等级 目前的薪资 最小值 中位值 最大值 会计 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ? 18000 22500 27000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财 务经理所在级别的最小值，如何处理？ 方法1 以中位值差异率增长 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法2 以最低值差异额增长 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 21600 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16%

薪资设计流程 1. 职位分析 2. 职位评价 发展出适用所有职位的度量方法 使用一致的评价原则 流程公开化 提供管理者流程及技术等方面的训练 4. 创建薪资结构 3. 决定薪资水平 1. 职位分析 2. 职位评价 选择职位分析的方法 职位分析沟通说明 创建职位说明书 发展出适用所有职位的度量方法 使用一致的评价原则 流程公开化 提供管理者流程及技术等方面的训练 获得薪资市场的资料 寻找与基准职位相互对应的内部职位 对管理幕僚加以训练 使管理者熟悉市场资料的使用 检验职位配对的正确性 评估各职位与市场价值的相关性 发展创建薪资结构的方法 决定其可行程度

分析企业当前薪酬水平与整体市场薪酬水平的差距，再衡量企业本身因素与实际需要，来制订合适企业的薪酬水平。 制订薪酬政策 分析企业当前薪酬水平与整体市场薪酬水平的差距，再衡量企业本身因素与实际需要，来制订合适企业的薪酬水平。 1、市场薪酬水平调查 2、职位比对 3、薪酬水平比较 4、制订薪酬政策

1、确立各职等的薪酬市场定位 2、设置职等中点薪 3、找出职等最高薪及最低薪 设计薪酬结构 企业的薪酬结构代表的是企业内员工薪资的范围，而每个薪酬等级都要设置其最高及最低薪酬水平，此薪酬水平的范畴，则是参考各个职等的市场薪酬水平决定。 1、确立各职等的薪酬市场定位 2、设置职等中点薪 3、找出职等最高薪及最低薪

三种薪酬理念的组合 Pay For performance

管理奖励 案例练习： 张三 绩效较好，能力较强，态度一般 李四 绩效好，能力一般，态度一般 王五 绩效一般，能力一般，态度较好 张三 绩效较好，能力较强，态度一般 李四 绩效好，能力一般，态度一般 王五 绩效一般，能力一般，态度较好 赵六 绩效较差，能力一般，态度好 10,000元奖金如何分配给他们？

业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 目标支付的绩效奖金 基本工资 基本工资 高于目标激励的奖金 绩效优良 绩效较差 低于目标激励的奖金 绩效奖金的作用 基本工资 基本工资

奖金分配矩阵 假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3 假设每级分为5个区间 薪酬级别 考核等级 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% (A)卓越 4.3~5 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B)超过要求 3.5~4.2 0.9*30% (C)达到要求 2.6~3.4 0.8*30% (D)需要改进 1.8~2.5 0.7*30% (E)不能接受 1~1.7

奖金分配练习 有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间； 张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3 上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”； 请各组计算出他们四人应该得到多少工资？

奖金分配练习 张三： 第一步： 2800/3000=93% 对应88%--95% 第二步： 1.2*30%*（2800/70)=1440 第一步： 2800/3000=93% 对应88%--95% 第二步： 1.2*30%*（2800/70)=1440 注意：奖金分配矩阵一般适合职能岗位

销售人员薪酬设计

常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一： 直接佣金 方式二： 变动佣金 基本工资：无 佣金：月计 目标收入：60000 无封顶 方式一： 直接佣金 基本工资：无 佣金：月计 目标收入：60000 无封顶 % 的销售任务/目标 %的销售额奖励 0~100% 4% 超过100% 7% 方式二： 变动佣金 基本工资：30000 佣金：月计 目标收入：60000 无封顶 %的销售任务/目标 %的销售奖励 产品A 产品B 产品C 0~100% 3% 5% 9% 超过100% 8% 12%

常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三： 奖金计划 方式四： Linked Plan 基本工资：42000 奖金：月计 目标收入：60000 方式三： 奖金计划 基本工资：42000 奖金：月计 目标收入：60000 封顶 %的月销售任务/目标 %的月目标激励（） 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 110% 120% 140% 130% 160% 方式四： Linked Plan 基本工资：42000 佣金：月计 目标收入：60000 无封顶 以销售额的6%为计算基数 季度利润激励 毛利 佣金提取比例 15% 0% 20% 10% 25%

同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 销售人员薪酬设计 市场调研 产品策划 广告促销 传媒公关 培训潜在客户 …… 谈判 直接销售 合同签定 联系客户 客户咨询 产品技术支持 售后服务 Call Center 市场 销售 客户服务 Job B Job A Job C 同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同

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