第八章 人力资源管理

第一节 人力资源管理概述 人力资源及其相关概念 人力资源管理的任务 人力资源管理的重要性

一、人力资源及其相关概念 1.人力资源的定义 人力资源是指在一定时空条件下，劳动者的数量和质量的总和。

2.人力资源数量 人力资源数量是指一国或地区拥有劳动能力的人口 的数量。人力资源数量由以下几个部分构成： 实际就业人口—适龄就业人口；未成年就业人口； 老年就业人口 经济活动人口—实际就业人口；求业人口 潜在人力资源—就学人口；军队服役人口； 家务劳动人口；其他人口

3.人力资源质量 人力资源质量是指一国或地区拥有劳动能力的人口的身体素质、文化素质、思想道德素质和专业劳动技能水平的统一。

  4.人口资源 所谓人口资源指一个国家或地区具有的人口数量。这一概念涵盖的范围非常大，它包括了所有的具有生命的人，只考察数量而不考虑质量，是一个典型的具有统计意义的概念，它是人口学的一个基本概念。

5.人力资源 人力资源是指在一定时空条件下，劳动力数量和质量的总和。 人口资源

进入劳动领域的人力资源 （包括未成年就业人口、老年就业人口） 6.劳动力资源 劳动力资源是指一国或地区具有的适龄劳动力人口的总称。 劳动力资源 进入劳动领域的人力资源 （包括未成年就业人口、老年就业人口）

人才是我国特有的概念，目前理论界关于“人才”概念界定具有代表性的观点有如下几种： 人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域，某一行业，或某一工作上做出较大贡献的人。（王通讯，2001）这一概念强调人才作用发挥的结果，重点突出了人才的两个方面的特征：一是作为人才必须是从事创造性劳动的人力资源；二是作为人才必须在某一领域、某一行业、或某一工作上比一般性人力资源的贡献要大。 7.人才资源

人才资源是一个国家或地区具有较强的战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人力资源总称。（廖泉文，2003年）这一定义突出了人才的特殊能力，强调的是狭义人才。 上述两个概念所讨论的人才资源主要突出的是质量概念，关注的是人才的能力及其作用发挥方面的问题，没有考虑人才的品德。

《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》指出，“只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”这里的人才概念从三个方面规定了人才的本质内涵：一是有知识、有能力；二是能够进行创造性劳动；三是在政治、精神、物质三个文明建设中做出贡献。这一概念体现出了科学人才观的具体要求，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，为不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才提供了理论依据。

依据《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》中关于人才定义的本质规定，我们认为人才资源是指人力资本积累程度高、整合效应好且在岗位工作中做出积极贡献的人力资源。人才资源是一种稀缺资源，必须予以高度重视。

8.天才资源 天才资源是指这样的一种人力资源群体：具有极好的先天性人力资源质量禀赋，后天人力资本积累的努力程度高，在某一领域具有十分独特的发明创造能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。天才资源强调先天禀赋和后天努力的有机统一，二者缺一不可。天才资源极为稀缺，对于这部分特殊的人力资源的开发利用应当有别于其他人力资源，因为天才资源的天赋和努力程度都是超常的，因而，作为组织只要为其提供必备的条件，他们就可发挥巨大的作用。

上述概念的关系从数量角度来看是包含关系和比例关系： 我们用箭线将这组概念连接起来，箭尾概念与箭头概念是包含与被包含的关系。 人口资源→人力资源→劳动力资源→人才资源→天才资源。 我们可以用不等式将人力资源及其相关概念的数量比例关系表示为： 天才资源＜人才资源＜劳动力资源＜人力资源＜人口资源。

从“质量内涵”方面去考察，人口资源仅仅是一个数量概念而已；人力资源/劳动力资源虽然提出了质量要求，但这种质量是有高低之分的，按照人力资本积累程度和整合效应状况，人力资源可以分为初级人力资源和高级人力资源，初级人力资源的质量是一种原始的、本能的质量，是遗传得来的低层次的质量，高级人力资源的质量与人才质量的内涵是一致的；人才概念重点强调的是质量，是通过投资形成的质量，这种质量可以释放出巨大的能量，是创造性劳动的主力军；天才资源概念所强调的质量是一种理想状态的质量，是天赋与后天投资的有机结合而产生的质量。上述分析表明，从质量角度看，这组概念应当是递进关系，用图示的形式表示如下：

我们用粗箭线将这组概念连接起来，箭尾概念的“质量内涵”低于箭头概念的“质量内涵”。 需要说明的是，人力资源和劳动力资源的“质量内涵”处于同一水平，所以可以用斜线将二者并列起来。 人口资源 人力资源/劳动力资源 人才资源 天才资源

人 口 资 源 才 天才 资源 力 劳 动 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源、天才资源的数量关系图

人力 二、人力资源管理的任务 1.求才——吸收、寻求优秀的组织适用的人力资源； 2.用才——恰当使用组织的人力资源，发挥人力资源对企业价值的递增作用； 3.育才——通过培训、教育、开发、提高人力资源质量，激发员工潜力； 4.激才——通过激励机制和措施，调动员工的工作积极性，发挥人力资源的能动性； 5.护才——通过卫生保健、劳动安全、平等就业等措施保护劳动者合法权益； 6.留才——尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。

三、人力资源管理的重要性 1.人力资源管理的重要性得到了人们的普遍认可； 2.人力资源管理可以帮助组织获得竞争优势； 3.人力资源管理可以帮助组织解决一些实际问题。 ●科学合理的人力资源规划可以使组织避免大量招聘之后又大批裁员的结果——高额的解雇补偿、培训费用以及由此引起的人心涣散等。 ●精心设计的符合组织实际的报酬系统能够吸引、保留和激励优秀的员工。 ●与时俱进的招聘手法确保组织不会卷入代价高昂和令人尴尬的就业歧视法律纠纷。 ●规范的人力资源管理制度的有效实施可以为员工实现自己的职业生涯规划提供充分的机会，进而为实现组织目标奠定坚实的基础。

第二节 人力资源配置 人力资源规划 人员招聘

一、人力资源规划 1.人力资源规划（human resource planning）是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程。 ●主要任务：预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位获得所需要的人，以实现企业人力资源的最佳配置，使企业员工的需要得到满足。 ●人力资源规划需要解决的两大核心问题是需求和供给。

2.人力资源需求预测 ●人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重 要，错误的预测能造成巨额的成本浪费。预测的内容包 括要达到企业目标所需的员工数目和类别。 ●在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业外 部环境、企业内部因素和人力资源自身状况 。

3.人力资源需求预测的具体方法 人力资源需求预测的方法一般可分为两大类： 定性分析法与定量分析预测法

人力资源需求预测的方法 定性方法 ◎经验预测法。经验预测法就是根据管理人员的经验，结合公司未来发展对人力资源需求加以预测。经验预测法是一种先分后合的预测方法。 ◎德尔菲法 。 定量方法 ◎劳动定额法。劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务量计算出所需要的人力资源数量。 ◎比率分析法。比率分析法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。 ◎回归分析法。回归分析法是运用数学中的回归原理对人力资源需求量进行预测。这种方法通过寻找人力资源需求量与其影响因素之间的相关关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。

4.人力资源供给预测 在进行了人力资源需求预测之后，接下来就要进行人力资源供应预测。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动力市场和外在劳动力市场两项因素。

外部因素 内部因素 主要是对企业内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等。 ◎行业性因素（所处行业的景气程度，行业发展前景，行业内竞争对手的数量、实力等） ◎地区性因素（公司所在地和附近地区的人口密度、就业水平、就业观念、科技文化教育水平，公司所在地对人力资源的吸引力等） ◎全国性因素（国家经济发展情况的预测，技术发展和变化的趋势，全国劳动人口的增减趋势，处于变动中的劳动力结构和模式，全国对各类人员的需求程度，各类学校的毕业生规模与结构，教育制度变革等） 主要是对企业内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等。

人力资源供给预测的方法 外部人力资源供给预测方法 ◎查阅现有的资料。国家和地区的统计部门、人事和劳动部门都会定期发布一些统计数据，及时关注国家和地区的法律、政策变化。 ◎直接调查。企业可以就自己所关注的人力资源状况进行调查，对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。 ◎对雇佣人员和应聘人员的分析。 内部人力资源供给预测方法 ◎员工档案法。 ◎马尔科夫分析法。这是一种定量预测方法，其基本假设是企业中员工流动的方向与概率基本保持不变。在此假设基础上，通过收集具体数据，找出企业内部过去人员流动的规律，由此推测未来的人员变动趋势。 ◎员工满意度调查。

二、人员招聘 1.人员招聘（recruitment）是指通过各种方式，把具有一定技术、能力和其它特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。 人员招聘实际上是一种企业与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程。

2.招聘的程序 ●招聘决策 ●人员招募 ●人员甄选 ●人员录用 ●招聘评估

◎招聘决策 ⊙招聘类型 ⊙招聘人数 ⊙人员招聘范围 ⊙招聘标准 ⊙时间策略 ⊙地点策略 ⊙招聘经费预算 ⊙招聘的具体实施方案

◎人员招聘方式 ⊙内部招聘：如果一个组织的员工招聘在过去是有效的，那么人才的最好来源之一就是自己的员工。内部招聘可以通过四种途径来进行，即档案法、内部公告、主管推荐、职业生涯开发系统 。 ⊙外部招聘：当新的企业或部门创立或内部招募不能满足企业对人力资源的需求时，企业需要从外部挑选合格的员工。外部招聘也有很多方法，包括通过广告招聘、职业介绍所与就业服务中心、校园招聘、内部员工推荐、委托猎头公司、人才招聘会、应聘者自荐、特色招聘、互联网招聘等。

◎人员甄选 人员甄选一般包括以下一些程序： ⊙材料筛选。 ⊙初次面试。 ⊙招聘测验。 ⊙深入的面试。 ⊙未来上司的面试。 ⊙核对有关应聘材料、证件的真实性。 ⊙建议录用。 ⊙体格检查。 ⊙录用决策，进入试用期。

◎人员录用 企业通过人员甄选，做出初步录用决定后，接下来要对那些入选者进行背景调查、健康检查，合格者与企业签订试用协议。经过试用后，做出正式录用决定。

◎招聘评估 企业通过对招聘成本、录用人员的数量和质量、甄选测试方法的效果等进行评估，发现招聘过程中规律性的东西，有利于企业不断改进招聘方式，使招聘工作更加有效。

第三节 人力资源培训与开发 人力资源培训 绩效考核

一、人力资源培训 1.人力资源培训计划 人力资源培训计划主要是对培训过程的计划，具体内容可归纳为六项基本要素，简称4W2H。

内容主要包括： ◎What——培训什么（培训的对象是谁）？ ◎When——何时培训？ ◎Where——何处培训？ ◎Who——谁来培训？ ◎How——如何培训？ ◎How much——花费多少？

2.人力资源培训方法 演示法 ◎讲授法 ◎视听法 ◎远程学习 内行传授法 ◎在职培训 ◎情景模拟 ◎案例研究 ◎角色扮演 团队建设法 ◎冒险学习 ◎团队培训 ◎行动学习

3.人力资源培训效果的评估 美国威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald. L. Kirkpatrick）于1959年提出了四级培训评估模式（Kirkpatrick Model），将培训评估分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

◎反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。 ◎学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。 ◎行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。 ◎结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

二、绩效考核 1.绩效考核体系的建立 设计一个有效的绩效考核体系必须明确下列问题： ◎评价对象的确定 ◎评价指标的选择 ◎评价标准的确定 ◎业绩评价方法的选择 ◎评价者确定 ◎业绩评价的周期确定

2.绩效考核方法 ●分级法 ●强制分布法 ●配对比较法 ●特征法

第四节 人力资源使用与保持 薪酬设计 福利设计 职业生涯规划 知识型员工管理

一、薪酬设计 直接形式：基本工资、绩效工资 其他工资 内在报酬 货币报酬（工资） 报 酬 间接形式：激励工资、其他补贴 社会保险 外在报酬 非货币报酬（福利） 直接形式：基本工资、绩效工资 其他工资 间接形式：激励工资、其他补贴 社会保险 法定福利 自愿福利

二、福利设计 1.福利（benefits）是指企业向员工提供的除工资、 奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。 福利的分类： ◎法定福利和非法定福利 ◎有形福利和无形福利 ◎工作时间内福利、公司内休息时间福利、结束工作后的福利 ◎劳动条件福利、生活条件福利、人际关系福利

⊙法定福利，在国内它主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等（简称“五险一金”）。 ⊙非法定福利，它是企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。要包括以下一些具体形式：额外金钱收入；超时薪酬；住房福利；交通福利；饮食福利；教育培训福利；医疗保健福利；意外补偿金；离退休福利；带薪休假；文体旅游性福利；其它生活福利；金融性福利。

2.自助性的福利计划 自助式福利（cafeteria），是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性分配的“市场机制”。因此，我们可以从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式的福利计划。

三、职业生涯规划 职业生涯规划（career planning），也叫职业生涯设计，是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现事业目标的职业、工作、教育和培训的计划，并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理安排的过程。职业生涯规划通过组织与员工的共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，最终达到员工的目标与组织目标共同实现。

四、知识型员工管理 1.知识型员工 所谓知识型员工，是指那些主要依靠脑力劳动创造价值，通过创意、分析、判断、综合、设计等手段，从事知识的创造、传播和应用的一类员工。主要包括专业人员、具备高度专业技能的辅助专业人员和中高层管理人员。

2.知识型员工的特点 ●创新性 ●独立性 ●流动性 ●成就性 ●复杂性

3.有效管理知识型员工 ●建立特有的企业文化 ●加强员工的社会化过程 ●设计有竞争力的薪酬制度 ●设计合理的工作团队与任务流程 ●注重沟通