建立绩效导向文化 提升核心竞争力 杭州公司 1/13/2009

前言 组织高绩效 能力： 一批有能力执行战略的人 正确的战略方向 态度： 这批人愿意执行战略 这批人需要什么 薪酬、成长、荣誉-假定 要什么就给他什么 公正客观的评价 适应大环境的、符合我们自身特点和现状的绩效管理体系

汇报结构图 外部环境与自身状况 绩效管理体系完善方案 绩效管理体系推行方案 推行存在的风险 自身状况 外部环境 管理方面存在的问题 绩效管理体系的出发点 方案概述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系推行方案 各子体系的推行计划 推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门间关系紧张

外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 自身状况 外部环境 外部环境与自身状况 管理方面存在的问题 绩效管理体系完善方案 绩效管理体系的出发点 方案概述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系推行方案 各子体系的推行计划 推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门间关系紧张

外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 宏观经济环境 房产行业环境 美国次贷危机 全球性金融危机 世界实体经济受到影响 全球经济转冷 中国经济受到巨大冲击 中国经济转冷 消费者观望气氛渐浓 融资难度增大 政策尚未完全发挥作用 房产行业走向低潮 严峻的市场环境使得房产行业竞争更为激烈，利润率较之以往有明显下降，房 产行业从资源性竞争转向管理性竞争，这对各房产开发企业的管控提出了更高的要 求，精细化管理成为房产企业发展的必然方向。

外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 经营状况 管理状况 多项目同期 运作 品牌优势在杭尚未完全建立 集团层面融资较之以往难度增大 公司已处于从创立期向发展期过渡的阶段。 人力资源数量和质量基本可以满足目前业务发展需要； 绩效管理体系初步建立，在激励员工方面起到了积极作用； 培训体系初步建立，员工积极参加培训，管理能力和业务能力得到了相应提升； 新一轮制度化建设已启动，将对规范项目运作和积淀企业文化起到重要的作用。 企业创立期 企业发展期 企业成熟期 杭州公司

外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 部门间的权限和分工尚未明确，各种操作规程和管理制度多为相关部门单独进行编制，难免在部门间存在交叉或遗漏的情况，尚不能完全支持项目管理责任制的运行。 职责与权限 尚未完全明晰 国内很多企业，不得罪人的“老好人”文化与“重资历、轻能力”的文化结合影响着企业的绩效管理，使得干好干坏、干快干慢、干与不干的区别没有清晰的界定。杭州公司也存在绩效目标不清晰的状况。 绩效管理目标尚未完全明确 员工多为2008年新入职员工，员工中的调研和职业规划尚未完备，并不能成为培训的重要依据；提高绩效的培训需要绩效管理体系的强有力的支持，由于杭州公司绩效管理系统尚需完善，此类培训缺少必要的依据。 培训目的性 不强

外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 外部环境与自身状况 外部环境 自身状况 管理方面所存在的问题 在严峻的市场环境下，面临着多项目同期施工、同期销售形势的杭州公司，在已从企业创业期向企业发展期过渡，职责与权限尚未明晰、绩效管理目标尚未明确、培训目的性不强都成为制约公司战略发展的问题。 杭州公司必须通过明确战略目标、制度化建设、完善绩效管理体系来解决上述问题，其中战略目标用来明确杭州公司的发展方向，制度化建设用以规范员工和部门行为、明确分工和工作流程，完善绩效管理体系解决员工的工作意愿问题，使得员工明确如何做是公司所鼓励的、如何做是公司所严禁的，在三者之中，融合以中海的企业文化，最终提高公司的工作绩效，实现战略目标。 企业文化 战略 目标 绩效管理体系 制度化 建设

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 自身状况 外部环境 外部环境与自身状况 管理方面存在的问题 绩效管理体系完善方案 绩效管理体系的出发点 方案概述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系推行方案 各子体系的推行计划 推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门间关系紧张

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 项目部 职能 部门 项目 发展 目标 业务 投资 管理部 获取土地 土地报建 管理、服务、支持 技术支持 人力资源部 行政公关部 财务资金部 发展管理部（业务管理） 设计管理部 营销策划部 合约管理部 发展管理部（报建）

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 项目部是按照矩阵式管理组成了项目发展团队，由设计管理部相关员工、合约管理部相关员工、营销策划部相关员工、发展管理部（报建）相关员工和相应地盘所有员工所组成。地盘可以看做相应项目部直接管理的业务部门。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 公司 部门经营管理指标管理体系 战略目标落地 月度部门考核 过程控制 年度考核管理体系 员工职业素质 月度绩效管理体系 部门 月度员工考核 员工绩效、过程控制 员工 负贡献管理 体系 负向激励、明晰职责 员工自身绩效管理体系 提升员工自身绩效

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 部门经营管理指标管理体系 部门经营管理指标管理体系概况 月度部门考核 核心 部门月度计划管理 部门经营管理目标责任合同书 进度指标完成情况内网说明 项目月度工作例会 考核范围 部门经营管理指标管理体系的考核范围为各业务部门、职能部门和项目部。 考核周期 部门经营管理指标管理体系的考核周期为当年1月1日至当年12月31日。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 部门经营软指标 不可以数值精确衡量的指标，如项目建安成本动态控制、法律事务工作等指标。 部门经营管理指标管理体系指标分类 部门经营指标 部门经营硬指标 可以时间、数量或其他维度进行精确衡量的指标，如工期、成本、费用、销售额等指标。 部门经营管理指标 部门互评满意度 管理指标均为不可以数值精确衡量的指标，各业务部门、职能部门、项目部的管理指标中均须设置“部门互评满意度”指标。 部门管理指标 其他部门管理指标 部门经营管理指标管理体系中各类指标制定的原则在于：矩阵式管理模式下，各业务部门在经营指标上均与项目部经营指标相联系，而管理指标由各业务部门自身负责（地盘除外）。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 部门经营管理指标管理体系指标制定与检讨 部门经营管理指标的制定将以各项目的项目总体发展计划、集团和华东区相关要求和规定以及经验指标为依据。薪酬考核委员会从项目总体发展计划中提取关键时间节点作为部门经营硬指标中的时间节点类指标。在节点类指标的制定中，需包含节点事件的工期、先前工序描述及责任部门。 部门经营硬指标中其他类别指标和部门经营软指标由人力资源部、发展管理部共同提出建议，经薪酬考核委员会审核后，作为部门经营指标。 部门管理指标由人力资源部提出建议，经薪酬考核委员会审核后，作为部门管理指标。 当部门经营管理指标制定完成后，人力资源部将编制《合同书》，明确各指标所占权重分配，并报薪酬考核委员会审核。《合同书》应由总经理与各职能部门负责人、业务部门负责人和项目负责人共同签署。 为保证考核的科学性和有效性，部门经营管理指标仅在年中进行一次检讨和调整。 由人力资源部和发展管理部共同发起。一般情况下，调整范围仅限部门经营硬指标中的时间节点类指标，其他部门经营硬指标和管理指标不做调整。各项目部应检讨和调整相应项目总体发展计划，经薪酬考核委员会审核后，形成调整后部门经营管理指标。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 部门经营管理指标管理体系指标评价 指标类别 执行考核者 评分规则 部门经营指标 部门经营硬指标 时间节点类指标 发展管理部、人力资源部 按细化办法进行 最低总量类指标 最高总量类指标 部门经营软指标 薪酬考核委员会 10分制，其中8分为目标得分、10分为满分 部门管理指标 部门互评满意度 年度部门互评 其他管理指标

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 部门经营管理指标管理体系指标评价 销售签约额得分=实际完成销售签约额×8/计划销售签约额。 成本指标完成情况描述 得分 实际成本≦计划成本×95% 10 计划成本×95%﹤实际成本﹤计划成本 9 实际成本﹦计划成本 8 计划成本﹤实际成本≦计划成本×101% 7 计划成本×101%﹤实际成本≦计划成本×102% 6 计划成本×102%﹤实际成本≦计划成本×103% 5 计划成本×103%﹤实际成本≦计划成本×104% 4 计划成本×104%﹤实际成本≦计划成本×105% 3 计划成本×105%﹤实际成本≦计划成本×106% 2 计划成本×106%﹤实际成本≦计划成本×107% 1 计划成本×107%﹤实际成本 进度指标完成情况描述 得分 提前完成 10 按时完成 8 延后一天 7 延后二天 6 延后三天 5 延后四天 4 延后五天 3 延后六天 2 延后七天 1 延后八天及以上

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 负贡献管理体系概况 在公司的制度化建设中，《奖惩管理制度》将与其他管理制度和操作规程相结合，形成公司制度化体系。在公司的绩效体系中，它将与考核得分系数相联系，成为负贡献管理体系的核心内容。 考核范围 负贡献管理体系的考核范围为除公司领导外的所有员工。 考核周期 负贡献管理体系的考核周期为当年1月1日至当年12月31日。 制度化建设体系 绩效管理 体系 《奖惩管理制度》

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 负贡献管理体系指标分类 行政过失 管理制度系指适用范围较广的，主要起约束及管理作用的流程或办法。 行政过失系指在工作中违反公司相关管理制度的行为 过失 过失系指因未达到公司管理制度或操作规程的要求而对工作造成负面影响的行为。 职责过失 操作规程系指适用于特定部门或特定岗位，主要起指导及服务作用的流程或办法。 职责过失系指在工作中违反公司相关操作规程的行为。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 负贡献管理体系过失衡量体系 行政过失和职责过失按照其对公司整体运营和下游工作的负面影响轻重分别划分为十个级别。 职责过失，一般包括违反时间节点要求、违反工作程序要求、未达质量要求等方面。违反工作程序要求、未达质量要求事件的等级将在各项操作规程中明确。 工作延后时间 1个 工作日 2～3个 4～7个 8个 工作日及以上 集团或 华东区层面 职责过失六级 职责过失七级 职责过失八级 职责过失十级 公司领导层面 职责过失五级 部门间层面 职责过失二至三级 职责过失四至五级 部门内部层面 职责过失一至二级 职责过失三至四级

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 负贡献管理体系过失衡量体系 序号 行政过失级别 行为描述 1 行政过失一级 迟到 2 串岗聊天、大声喧哗 3 行政过失二级 工作时间着装未达要求 4 行政过失三级 办公室吸烟 5 用办公电脑玩游戏和上网闲逛 6 行政过失四级 在办公室进行娱乐活动 7 用办公电话拨打私人电话 8 行政过失五级 代打考勤卡 9 旷工 10 行政过失六级 泄漏公司业务信息、未造成经济影响的行为 11 行政过失七级 从事有报酬的第二职业 12 行政过失八级 转让公司的技术资料，客户信息 13 行政过失九级 挪用或占用公款公物 14 行政过失十级 洽谈业务活动或采购物品中，收取回扣 15 公开谈论薪资待遇 16 泄漏公司业务信息、造成经济影响的行为 17 利用职权和工作之便索取或收受利益

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 负贡献管理体系过失认定程序 对于部门内部过失行为，由部门负责人进行认定，人力资源部签署意见，并将经确认后的《行政/职责过失通知书》送人力资源部备案； 对于公司行政管理层面过失行为，由人力资源部进行认定，经确认后进行备案； 对于项目发展层面过失行为，发展管理部或人力资源部进行认定，经确认后由人力资源部进行备案。 认定过程由公司薪酬考核委员会进行监督管理。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 个人过失的记分规则。个人行政过失基数分数为100，出现一次行政过失按级别减去相应分数，考核周期所得分数为个人行政过失得分；同样，个人职责过失基数分数为100，出现一次职责过失按级别减去相应分数，考核周期所得分数为个人职责过失得分。个人过失得分=个人行政过失得分×60%+个人职责过失得分×40%，通过该公式得到个人过失得分。 最终得到除公司领导外的所有员工过失得分，该得分除以100，得到所有员工的年度负贡献系数，该系数最高为1。 负贡献管理体系过失记分规则 个人过失得分记分规则 行政过失 职责过失 基数分数 100.00 过失一级 -0.30 过失二级 -0.60 过失三级 -0.90 过失四级 -1.20 过失五级 -1.50 过失六级 -1.80 过失七级 -2.10 过失八级 -2.40 过失九级 -2.70 过失十级 -3.00 普通员工过失 个人 所有 职责过失 个人 所有 行政过失

部门（含地盘）其他员工部门间层面及以上职责过失 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 部门（含地盘）负责人 过失 负贡献管理体系过失记分规则 相应部门（含地盘）过失 个人过失 部门（含地盘）其他员工部门间层面及以上职责过失 部门（含地盘）其他员工所有行政过失 个人所有职责过失 个人所有行政过失 部门行政过失得分基数为100，除部门负责人外其他员工出现行政过失按级别减去相应个人过失记分规则分数的二分之一，考核周期所得分数为部门行政过失得分；部门职责过失得分基数为100，除部门负责人外其他员工出现部门间层面及以上职责过失按级别减去相应个人过失记分规则分数的二分之一，考核周期所得分数为部门职责过失得分。 部门过失得分=部门行政过失得分×60%+部门职责过失得分×40%，通过该公式得到部门过失得分。 部门负责人过失得分=部门过失得分×60%+个人过失得分×40%。

其他相应业务线相应员工部门间层面及以上职责过失 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 负贡献管理体系过失记分规则 项目负责人 过失 相应项目过失 个人过失 除地盘外其他业务线过失得分仅与其他业务线负责该项目人员因该项目工作而出现的部门间层面及以上的职责过失有关，得分基数为100，出现部门间层面及以上职责过失按级别减去相应个人过失记分规则分数的二分之一，考核周期所得分数为除地盘外其他业务线过失得分。 项目过失得分=地盘过失得分×40%+除地盘外其他业务线过失得分×60%。 项目负责人过失得分=相应项目过失得分×60%+个人过失得分×40%。 相应地盘过失 其他相应业务线过失 个人 所有 职责过失 个人 所有 行政过失 地盘所有员工部门间层面及以上职责过失 其他相应业务线相应员工部门间层面及以上职责过失 地盘所有员工所有 行政过失

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 月度绩效管理体系概况 月度绩效体系由员工月度考核和部门月度考核两部分组成，采用月度关键绩效事件（KPI）进行考核,并与员工月度计划管理和部门月度计划管理相结合，是部门经营管理指标的过程监控的重要工具，其中员工月度考核是经营管理指标从部门落实到员工的重要途径。 考核范围 月度考核管理体系中，员工月度考核的范围为除公司领导、职能部门负责人、业务部门负责人、项目负责人外的所有员工；部门月度考核的范围为所有职能部门、业务部门和项目部。 考核周期 月度绩效管理体系的考核周期为上月26日至本月25日。 目前，仅试行对各项目部和营销策划部、发展管理部（报建）、合约管理部、设计管理部的考核，对其他业务部门的考核将逐渐展开。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 月度绩效管理体系考核关系 部门负责人 项目负责人 月度员工考核 矩阵体系外员工 矩阵体系内员工 薪酬考核委员会 人力资源部、发展管理部 协助考核 月度部门考核 各职能部门、投资管理部 各项目部、各业务部门 项目部的月度关键绩效事件是相应地盘和其他相关业务部门的相应关键绩效事件的加总。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 月度员工考核 员工月度关键绩效事件由员工在上一考核期末填写本考核期关键绩效事件和所占权重，该关键绩效事件经部门负责人或项目负责人确认后，作为本考核周期的月度关键绩效事件。一般情况下员工月度绩效关键事件不超过5项。 月度部门考核 部门月度关键绩效事件应为经营类事件，对管理类事件不进行考核。 职能部门和投资管理部的月度关键绩效事件和所占权重由人力资源部提出建议，薪酬考核委员会进行审核； 其他业务部门和项目部月度关键绩效事件和所占权重由人力资源部、发展管理部牵头，各项目部和相关业务部门配合，在考核周期前进行制定,薪酬考核委员监督部门月度关键绩效事件和所占权重的制定。 一般情况下，各职能部门和投资管理部月度关键绩效事件为软指标，而各项目部和相关业务部门的关键绩效事件既有软指标，又有硬指标，其中节点类硬指标需包含节点事件的工期、先前工序描述、主要责任部门。 月度绩效管理体系指标制定

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 月度考核权重分配表 岗位 部门权重 项目A权重 项目B权重 项目C权重 项目D权重 总计 项目建筑师 项目全程 60.0% 40.0% 100.0% 景观设计师 扩初至竣工验收 一项目 70.0% 30.0% 二项目 20.0% 三项目 55.0% 15.0% 四项目 50.0% 12.5% 室内设计师 结构设计师 机电设计师 项目造价师 总包招标至竣工结算 机电造价师 项目策划师 土地中标至销售结束 项目报建主管 土地中标至预售证取得 80.0% 预售证取得后至竣工验收 月度绩效管理体系权重分配 月度部门考核中，项目部考核权重中所有相关业务部门所占比例相同，各业务部门考核权重中各项目所占比例相同。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 月度绩效管理体系评分规则 月度员工考核评分针对月度关键绩效事件（KPI）分质量（权重50%）、进度（权重40%）、其他（权重10%）三个维度进行评分，10分为最高分，8分为目标得分，最终得到员工月度贡献得分系数，目标得分系数为1，最高得分系数为1.25。 月度部门考核中节点类月度关键绩效事件评分方式与部门经营管理指标管理体系中一致，其他类别月度关键绩效管理事件薪酬考核委员会进行评分，10分最高分，8分为目标得分。最终得到部门月度贡献系数，最高得分系数为1.25，目标得分系数为1。 自身工作 所属机构 上游工作 政府部门 下游工作 不可抗拒外力 领导思路变化

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 月度绩效管理体系评分规则 按时或提前类别： 1、提前完成（10分）；； 2、按工期要求完成（8分）； 延误类别： A1：本部门自身工作安排不善、执行不力，对后续工作无影响（6分）； A2：本部门自身工作安排不善、执行不力，对后续本部门工作产生了一定影响（4分）； A3：本部门自身工作安排不善、执行不力，对后续其他部门工作产生一定影响（2分）； A4：本部门自身工作安排不善、执行不力，对关键线路产生了影响（0分）； B：直接上游工作未按时完成或者质量未达要求（7分）； C1：对部门对接之外部下游机构管理不善、执行不力，对后续工作无影响（6分）； C2：对部门对接之外部下游机构管理不善、执行不力，对后续本部门工作产生了一定影响（4分）； C3：对部门对接之外部下游机构管理不善、执行不力，对后续其他部门工作产生一定影响（2分）； C4：对部门对接之外部下游机构管理不善、执行不力，对关键线路产生了影响（0分）； D1：事先提供于决策者的信息变化导致决策变化（6分）； D2：客观情况变化导致决策变化（8分）； E：政府政策变化，相关工作审批流程变化（7分）； F：不可抗拒外力作用，体现为自然力和自然环境影响（8分）。 月度销售签约额得分系数=实际完成月度销售签约额/计划月度销售签约额； 月度销售签约额得分=月度销售签约额得分系数×8。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 月度绩效管理体系评分规则

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 考核范围 年度考核管理体系的考核范围为除公司领导外的所有员工、所有职能部门、业务部门和项目部。 考核周期 半年考核管理体系的考核周期为当年1月1日至12月31日。 考核指标 员工年度考核指标针对员工的德能和勤勉度设置，不再对绩效进行考核，考核指标由人力资源部制定，由薪酬考核委员会审核。 部门年度考核指标针对部门满意度进行设置，由人力资源部根据各个部门协调配合关系确定指标，由薪酬考核委员会审核。 考核关系 员工年度考核均由直接上级进行考核，普通员工由部门负责人和项目负责人进行考核，进行矩阵考核，各职能部门、业务部门和项目部负责人由分管领导进行考核。 部门年度考核的部门满意度通过部门互评进行。 评分及记分规则 员工年度考核由直接上级对员工各项考核指标进行评分，10分为最高分，8分为目标得分，经加权得到员工的德能系数，该系数最高为1.25，目标得分为1。 部门年度考核中的部门满意度通过部门互评进行，评价部门对被评价部门进行评分，10分为最高分，8分为目标得分，经加权得到员工的考核系数，该系数最高为1.25，目标得分为1。对于有多个部门对自身进行评价的部门取多个得分系数的平均数作为部门满意度系数。 年度考核管理体系

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 员工自身绩效管理体系 员工自身绩效管理体系一方面便于个人改进工作绩效，一方面便于直属领导对其工作进行细致了解和监控。 采用GTD（Getting Things Done）的思路，推行个人工作日志方法，使每个员工在当日工作结束时，用十分钟的时间，对本日工作进行小结，并对来日的工作进行计划，在当日工作的进行过程中，又实时的记录工作完成情况及新增任务。 员工自身绩效管理体系不存在评分环节。

过程控制工具——进度指标完成情况内网说明 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 过程控制工具——进度指标完成情况内网说明 “进度指标完成情况”每月将本月各部门经营管理指标完成情况进行公示，要求责任部门以回复本帖的形式对经营指标未完成原因进行说明。说明须包括“未完成原因说明”和“主要责任部门”两个方面，其“主要责任部门”中所涉及部门须以相同方式进行回复，须包括“未完成原因说明”和“主要责任部门”，以此类推。通过循环回复，刨根究底找到关键工作项未完成的原因，实现了对关键进度指标的即时后评估，使得其他项目得以借鉴。

过程控制工具——进度指标完成情况内网说明 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 过程控制工具——进度指标完成情况内网说明

过程控制工具——进度指标完成情况内网说明 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 过程控制工具——进度指标完成情况内网说明

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 过程控制工具——项目月度工作例会 会议后 会前准备 会议中 总经理对项目及相关业务部门上月工作进行评分，制定下月考核指标 考核评价 相关业务上月工作总结与本月工作计划 总经理对项目及相关业务部门无法进行决策的事件进行决策 决策 项目发展月报 激励项目及相关业务部门的月度工作 执行 激励 待决策事件整理 提供工作思路给项目及相关业务部门，对其进行培训 培训 项目及相关业务部门通报工作情况，与公司领导及时沟通 沟通

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 过程控制工具——部门月度计划管理 各职能部门、业务部门须按人力资源部要求准备月度工作总结和下月工作计划。 项目部须完成项目发展月报，整理上月份未完成工作，解释原因并提出补救措施；提出目前存在的问题，并就存在问题给出建议方案；根据项目发展总体计划，制定下月份工作计划；根据目前实际情况，修订项目发展总体计划。 部门月度计划管理将为部门月度考核提供依据。

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 其他类别考核 其他类别考核系指在本绩效管理体系之外的考核，主要包括物业公司、代理公司考核以及对公司驾驶员、厨师的考核。 物业公司和代理公司考核单独进行，这里不再进行论述。 驾驶员考核 《驾驶员考核操作规程》 厨师考核 《厨师考核操作规程》

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 完整的绩效管理体系 公司 部门经营管理指标管理体系 战略目标落地 月度部门考核 过程控制 年度考核管理体系 员工职业素质 月度绩效管理体系 部门 月度员工考核 员工绩效、过程控制 员工 负贡献管理 体系 负向激励、明晰职责 员工自身绩效管理体系 提升员工自身绩效

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 完整的绩效管理体系 绩效子体系 考核内容 考核性质 考核层次 绩效 德能 硬性 弹性 部门 员工 部门经营管理指标管理体系 √ 负贡献考核管理体系 月度绩效管理体系（部门月度考核） 月度绩效管理体系（员工月度考核） 全年考核管理体系 员工自身绩效管理体系 过程控制工具

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 完整的绩效管理体系 杭州公司的完整绩效体系最终将得到除公司领导外，所有员工的贡献系数和德能系数，其中贡献系数将与作为薪资的依据，德能系数将作为岗位级别评定的依据。 各职能部门、业务部门、项目部负责人的贡献系数=（年度贡献系数×60%+部门月度贡献系数的平均值×40%）×负贡献系数。 普通员工的贡献系数=（年度贡献系数×60%+个人月度贡献系数的平均值×40%）×负贡献系数。 所有员工的德能系数由年度考核管理体系直接得到。 员工贡献系数 员工德能系数 月度绩效管理体系 部门经营管理指标管理体系 负贡献管理 体系 年度考核管理体系

绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 绩效管理体系完善方案 出发点 方案阐述及子体系阐述 现实意义 完善后的绩效管理体系 员工激励 培训 项目管理责任制

绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 外部环境与自身状况 绩效管理体系完善方案 绩效管理体系推行方案 推行存在的风险 自身状况 外部环境 绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 自身状况 外部环境 外部环境与自身状况 管理方面存在的问题 绩效管理体系完善方案 绩效管理体系的出发点 方案概述及子体系阐述 现实意义 推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门间关系紧张 绩效管理体系推行方案 各子体系的推行计划

绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （一）部门经营管理指标管理体系的推行 绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （一）部门经营管理指标管理体系的推行 2009年，部门经营管理指标中的节点类经营硬指标的记分体系实施；管理指标与负贡献管理体系相结合。 2010年，对部门经营管理指标中的除节点类经营硬指标外的其他经营指标进行优化，提高项目总体发展计划的科学性；与负贡献管理体系结合，持续优化管理指标记分体系。

绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （二）负贡献管理体系的推行 绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （二）负贡献管理体系的推行 2009年上半年局部推行，根据已完成的管理制度和操作规程，结合《奖惩管理制度》，推行负贡献管理体系。 2009年下半年全局推行，公司制度化建设已形成阶段性成果，可以建立全面的负贡献管理体系。

绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （三）月度绩效管理体系的推行 绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （三）月度绩效管理体系的推行 2009年上半年，部门月度考核为各项目部和相关业务部门，指标为节点类经营指标；员工月度考核与员工月度计划管理结合。 2009年下半年，部门月度考核仍为各项目部和相关业务部门，指标扩大为所有经营指标。 2010年，职能部门开始考核，制定完善的考核记分体系。

绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （四）年度考核管理体系的推行 2010年，持续完善以德能为主的年代考核管理体系。 绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （四）年度考核管理体系的推行 2009年，形成完整考核方法和记分体系。 2010年，持续完善以德能为主的年代考核管理体系。

绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （五）员工自身绩效管理体系的推行 （六）过程控制工具的推行 绩效管理体系推行方案 各自体系的推行计划 （五）员工自身绩效管理体系的推行 员工自身绩效管理体系将在2009年在公司各职能部门、业务部门和项目部全面推行。 （六）过程控制工具的推行 1．进度指标完成情况内网说明的推行 进度指标完成情况内网说明已经于2008年7月开始推行，将在2009年1月完成对其操作规程和管理制度的制度，规范该过程监控工具的使用。 2．项目月度工作例会的推行 项目月度工作例会将于于2009年1月推进，并取消公司月度工作例会；会议方式将进行优化。 3．部门月度计划管理的推行 部门月度计划管理的主要问题在于由于对杭州的不熟悉和自身经验尚浅，计划编制并不科学，该项能力需较长一段时间进行积累。对未完成工作的原因说明和总结都是提升计划编制能力的主要手段，此项已体系在部门月度计划管理和其他工具之中。

推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门之间关系紧张 推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门之间关系紧张 自身状况 外部环境 外部环境与自身状况 管理方面存在的问题 绩效管理体系完善方案 绩效管理体系的出发点 方案概述及子体系阐述 现实意义 推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门间关系紧张 绩效管理体系推行方案 各子体系的推行计划

推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门之间关系紧张 推行存在的风险 领导的认同与重视 员工抵触情绪 部门之间关系紧张 领导的认同的重视，垂范 员工的抵触 部门之间关系紧张 企业只有在高层领导垂范的带动下，形成各层管理人员及广大员工遵守制度的习惯之后，员工进步向上的统一行为就成了一种文化氛围，这种氛围反过来又推动企业的健康发展。 要建立的制度将提升绩效，会使员工感到压抑和紧张，有些员工可能认为考核就是罚钱，一听到考核，就产生抵触情绪，使考核在执行之初就面临巨大的阻力，严重影响考核工作的推进质量。 公司制度化建设尚未对各部门间权限进行明晰划分，权责尚未明显；快速发展项目要求压缩所有相关部门的时间，而在这个过程，为了在绩效考核中拿到较满意的成绩，各个部门在指标制定时都会为自身的工作争取时间。 宣传考核 必要性 文化 绩效体系 制度建设 培训

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