第四部分 保险营销的管理与监督 第十四章 保险营销管理 第十五章 保险营销监督

第十四章 保险营销管理 第一节 保险营销的组织 第二节 保险营销服务部的建设 第三节 保险营销队伍的建立 第四节 保险营销队伍的管理 第十四章 保险营销管理 第一节 保险营销的组织 第二节 保险营销服务部的建设 第三节 保险营销队伍的建立 第四节 保险营销队伍的管理 第五节 保险营销的执行、控制与审计

第一节 保险营销的组织 一、功能型组织结构 根据保险营销职能的分工而建立的营销组织。 第一节 保险营销的组织 一、功能型组织结构 根据保险营销职能的分工而建立的营销组织。 优点：分工明确，易于管理，注重开发每一具体营销领域的管理和技术能力。 缺点：一是没人对任何产品或市场担负完全的责任，会发生某些特定产品和特定市场的计划工作不完善的情况，未受到重视的产品就会被忽略。 二是各职能部门争相要求使自己的部门获得比其他部门更多的预算或更重要的地位，需要多方协调。

二、地区型组织结构 按照地理区域范围安排销售队伍和其他营销职能。 优点：可以根据不同市场需求的特点提供不同的服务，可以缩小公司销售人员需要管理的控制范围。 缺点：保险销售代理人员只是热心于与本地区相关的以及区域附近的促销方案，而不热心于大型的、全国性的营销活动。

三、产品或品牌型组织结构 由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理下再设各个具体产品经理去负责各具体的产品。 优点：产品经理能将各要素较好地协调起来，对市场上出现的问题做出快速反应；能避免使较小品牌受到忽视；产品管理组织结构锻炼及提高产品经理的场所。 缺点：产品经理的组织设置会产生一些冲突或摩擦；所需要的费用常常高出原先的预计；由于产品经理人员和各功能性专业人员的结构过于庞大而加重开支负担；分割开的市场使产品经理很难开发一个从总部角度出发的全国战略。

四、市场管理型组织结构 按照一定标准将客户分为若干类别，为不同类别的客户分别设立营销管理组织。

五、产品型与市场型组织机构 同时设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵式结构。 缺点：销售队伍应该如何组织？是按照产品类别还是市场？究竟是谁应该负责制定产品在各个市场上的营销方案？

六、事业部型组织结构 把产品管理部门上升为独立的事业部，并设立若干个职能部门和服务部门。 事业部型组织结构对那些多品种、多市场的公司来说是符合需要的。

第二节 保险营销部的职能 一、营销服务部的业务 对营销员开展培训及日常管理； 收取营销员代收的保险费、投保单等单证； 第二节 保险营销部的职能 一、营销服务部的业务 对营销员开展培训及日常管理； 收取营销员代收的保险费、投保单等单证； 分发保险公司签发的保险单、保险收据等相关单证； 接受客户的咨询和投诉； 经保险公司核保，营销服务部可以打印保单； 经保险公司授权，营销服务部可以从事部分险种的查勘理赔。

二、保险营销服务部的职责 确立经营目标 制定经营计划和预算 招收和挑选代理人 代理人培训和发展 代理人激励 监督、评估、控制机构活动和代理人活动

第三节 保险营销队伍的建立 一、保险营销人员的招聘 文化学历与专业素质并重； 工作经验与培养前途并重； 为人处世与工作能力并重； 第三节 保险营销队伍的建立 一、保险营销人员的招聘 文化学历与专业素质并重； 工作经验与培养前途并重； 为人处世与工作能力并重； 求同发展与存异互补并重。

二、保险营销人员的培训 5个部分的内容： 保险公司的目标、政策、组织和文化； 公司的产品； 公司的竞争者及其产品； 销售的程序和技巧； 工作组织和报告的准备。 训练方法：授课；电视录像与电影；角色扮演（客户—销售员)；情景模拟；案例研究；实习训练。

第四节 保险营销队伍的管理 一、保险营销人员的考核 销售成果的考核。 客户关系的考核。 工作知识的考核。 公司内部关系的考核。 第四节 保险营销队伍的管理 一、保险营销人员的考核 销售成果的考核。 客户关系的考核。 工作知识的考核。 公司内部关系的考核。 人格特征的考核。

二、保险营销人员的薪酬制度 （一）佣金制度： 1.传统的佣金制度 规定了较高的首年佣金，而后续佣金比较低。 2.非传统的佣金系统 均衡佣金制度：在均衡佣金制度中，保险代理人在首年得到的佣金比率与后续年度完全相同。 均衡化佣金制度：在均衡化佣金制度中，保险代理人所得到的首年佣金仍然要高于后续年度的佣金，但两者之间的差异要小于传统的佣金制。 （二）其他补偿计划 服务费、奖金和福利、费用津贴、支持服务。

三、保险代理人的道德规范 保险营销人员的道德规范、责任心和敬业态度非常重要。 保险公司必须对保险营销人员进行严格的管理。 目前，保险代理人违规操作的现象比较突出，消费者对保险代理人的印象也不好。 我们通常都倡导保险代理人应该符合道德规范。

四、防范保险欺诈 保险公司的内部和外部多方都有可能进行欺诈。 内部欺诈的来源包括保险人的员工和销售者。 保险外部欺诈者包括被保险人、护理提供者，以及第三方管理者。

第五节 保险营销的执行、控制与审计 一、保险营销的执行 发现和诊断一个问题的技能 对公司存在问题的层次做出评估的技能 营销执行技能 第五节 保险营销的执行、控制与审计 一、保险营销的执行 发现和诊断一个问题的技能 对公司存在问题的层次做出评估的技能 营销执行技能 营销评估技能

二、保险营销的控制 年度计划控制；盈利能力控制；效率控制；战略控制。 二、保险营销的控制 年度计划控制；盈利能力控制；效率控制；战略控制。 控制类型 主要负责人 控制目的 方法 1. 年度计划控制 高层管理部门，中层管理部门 检查是否实现计划目标 销售分析，市场份额分析，费用—保费收入比率分析，财务分析，以市场为基础的分析 2. 盈利能力控制 营销审计人员 检查的盈利项目和亏损项目 盈利情况：地区、消费者群、细分片、销售渠道等 3. 效率控制 职能管理层，营销审计人员 评价和提高效率 效率：销售队伍、广告、促销、销售渠道 4. 战略控制 高层管理者，营销审计人员 检查公司是否在市场、产品和渠道等方面找到最佳机会 营销效益等级评价、营销审计、营销杰出表现、公司道德与社会责任评价

三、保险营销审计 对公司或业务单位的保险营销环境、目标、战略和活动所作的全面系统的、独立的和定期的检查，以判定存在的问题和机会，提出行动计划，提高公司的营销业绩。 保险营销审计的内容包括：保险营销环境审计； 保险营销战略审计；保险营销组织审计；保险营销制度审计；保险营销生产审计；保险营销功能审计；等等。