Cultures in organizations

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Cultures in organizations 報告者:陳怡潔

大 綱 Organizations and National Cultures Organizational Cultures

Organizational Cultures

The ” Organizational Culture” Construct 組織文化跟國家文化是完全不同的東西,這兩個概念分屬不同層次。 組織文化:當處於相同的國家文化之下,還能夠區分那是不同的組織。 國家文化:當組織的文化相同或者是類似的時候,可以區分他們來自不同的國家。 Chester Barnard (1938/1960):任一組織內的任一個成員,可能會被視為具有雙重性格,一個是組織的性格以及個人的性格。 E.Wight Bakke (1950):組織是一個小型的社會,該系統由員工組成形成一個具功能性的整體。例如:溝通系統、功能性專業系統

組織氣候(climate)與文化的不同處: 氣候是源自於社會心理學,文化是源自於人類學。 在個人動機與行為方面,氣候比文化更貼近個人。文化通常指的是整個組織。 氣候具有評價的性質(健康或是不健康的氣候),並且與工作滿意度有部分重疊。除非有一個客觀的評價,否則文化是無法區分的。 氣候可以被視為是一種文化之下的類別,例如溝通的氣候。 組織或企業文化是一種構念,一直沒有一致性的定義。大多數作者同意以下的觀點: 整體性的(holistic) 受歷史影響(historically determined) 與人類學概念相關(related to anthropological concepts) 是一個社會性的建構(socially constructed) 安穩的(soft) 難以改變的(difficult to change)

有些學者認為組織文化是組織所擁有(has)的一種東西,他們以實徵研究方法進行,認為組織文化是一變項,管理學老師與顧問喜歡採用的方式。有些學者認為組織文化即(is)組織,以綜合性的研究方法進行,較受專業學者的青睞。

Differences Between Organizational and National Cultures 國家層次的文化,其不同主要會在導致價值觀上的差異;組織層次文化的不同,則是影響實務(practices)的差異。 國家層次的價值觀從小在家庭中習得,而組織層次的價值觀則是在成人進入職場後才獲得。 公司會根據國籍、年齡、教育程度等標準來雇用員工,員工進入公司後透過學習組織的實務,而了解與習得組織的價值觀。因此,人事部門在選取新進人員時,應該要以能夠符合組織的價值觀的員工為優先。

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The IRIC Organizational Culture Research Project 這20個單位來自10個組織,其中五個是丹麥的組織,另外五個是荷蘭的組織。這兩個國家都是低PDI、UAI、MAS以及高IDV的國家。 這20個單位來自三個種類的組織: 第一個是私人企業,主要是電子製造業、化工、消費性商品類(六個來自所有分部或者是生產部門,3個來自總部或者是行銷單位,兩個來自研發部門)。 第二種是私人服務業,主要是銀行、運輸以及貿易類。五個單位。 第三種是公家機關,電信業或警察,共四個單位。

資料蒐集分成三個階段:面談、紙筆問卷、蒐集公司資訊。 第一階段共有180筆面談的資料,晤談者使用開放式的問卷問以下四種類型問題:組織的象徵(symbols)、英雄(heroes)、規矩(ritual)、價值觀(values) 。 第二階段以問卷為主,總共包含135個問題,樣本來自25個經理階級、25個大學畢業非經理階級、25個非大學畢業非經理階級者。總共回收1295筆資料。

問卷內容也是收集組織的象徵(symbols)、英雄(heroes)、規矩(ritual)、價值觀(values)的問題。 價值觀:57個問題,其中22個是工作目標、28個是一般信念以及7個是其他問題。 實務(practice)--象徵與規矩:54個問題是知覺工作環境。 實務(practice)--英雄:7個問題是關於典型組織成員的行為,13個問題有關升遷和免職。 人口統計變項:4題關於性別、年齡、年資與教育程度。 結果,20個單位在價值觀與實務的平均分數上有顯著的差異。在價值觀問題方面,國家的不同可以解釋較多的變異量。而在實務上,組織的差異可以解釋較多的變異量。

Dimensions of Organizational Cultures 跨組織研究利用多變量分析偵測組織文化的向度,這些數據組成131 × 20的生態矩陣:計算131 × 131的積差相關矩陣(product moment correlation matrix),得到: 價值觀和其他價值觀有相關,但和實務(practice)只有很小的關聯 知覺到象徵、慣例、典範成員的分數之間互有關聯 升遷和解雇的理由之間互有關聯,但和其他題目則無。 為了分析目的而將問題拆成三個類別:57題關於價值觀問題,61題關於知覺標誌、規矩、及典型成員的分數,13題關於升遷或解雇的理由,並進行因素分析。

Dimension P1:程序導向(process) vs.結果導向(result) Practices questions  由74個實務問題中,取出中61個問題,包含54題關於象徵、慣例的問題,是以“Where I work…..”開頭,再加上7題「典型員工行為」的問題。共萃取出6個因素,總解釋變異為73%(exhibit 8.5)。 六個實務向度如下: Dimension P1:程序導向(process) vs.結果導向(result) Dimension P2:員工導向(employee) vs.工作導向(job) Dimension P3:地域(parochial) vs.專業(professional) Dimension P4:開放(open) vs.封閉(closed) Dimension P5:鬆散(loose) vs.嚴格(tight) Dimension P6:規範(normative) vs.實用(pragmatic)

V3:權力需求(need for authority) Values questions 57個題項 × 20個部門再次進行因素分析,得到3個可解釋因素(V1~V3),總共可以解釋62%的變異(exhibit 8.6)。 三個價值觀向度如下 V1:安全需求(need for security) V3:權力需求(need for authority) V1,V3相似於跨國研究中的不確定性避免和權力距離向度 V2:工作重心(work centrality) 與跨國研究中的陽剛(masculinity)向度有關 Questions about reasons for promotion and dismissal 13個題目個別地進行因素分析。七個升遷的理由:如:證照、年資。六個解雇的理由則為:如:工作時間飲酒、缺乏成果、和老闆起衝突、和部屬有性關係。 升遷與解雇的向度如下: H1(heroes):由過去的優勢(merits)進行升遷(證照、年資) H2:對在工作時間之外的不當行為予以解雇(性行為)。

Integrating the practices, values, and promotion/dismissal factors 為了測試P1到P6、V1到 V3、H1和H2之間的關係,我們進行了二階因素分析: P1(過程傾向)加上V3(權力需求)和H2(工作外的道德問題),以及平均年齡可視為是官僚組(bureaucracy)。 P3(專業)加上V2(強大的工作重心),且有較高的平均教育程度,視為專業組(professionalism)。 P4(封閉系統)加上V1(強大的安全需求)和H1(靠過去的優勢升遷),且是荷蘭籍而非丹麥籍,可被稱為保護組(conservation)。 P2(員工vs.工作),P5(鬆散vs.嚴格),P6(規範vs.實用)在二階因素分析中,和其他變項並無關係。 二階因素分析顯示,額外加入價值觀、升遷/解雇等因素,並不影響實務(practices)結構中的六個向度,只是提供額外關於價值觀、升遷/解職、人口統計變項等和實務有關的資訊。

Validating the Practice Dimensions 研究計畫的第三階段就是,對公司職員的個人面談中使用開放式問卷,以獲得關於部門的所有資訊。 組織文化由三部分所決定 1.國家(nationality)、產業(industry)、工作(task)和 市場(market) 2.組織變項:結構、控制系統 3.組織歷史、創辦人性格 P1、P3、P5、P6四個向度會依組織的工作類型與經營的市場類型而變異;P2、P4則是反映出創辦人和領導人的人生哲學

P1:製造業和行政部門傾向於程序導向,而研究、發展、 服務部門則傾向於結果導向。 P2:與組織控制系統有較高的相關 P3:傳統技術的單位傾向於地域取向而高科技單位則傾向 於專業取向 P4:溝通氣候的開放與否,女性所佔的比率和開放的溝通 氣候有最高的相關 P5:需要較精細或風險較高的產品,其會較偏向謹慎的取 向(像是藥物或是運鈔),若是較偏向創新與不可預 期的產業,則偏向於鬆散的取向。 P6:服務業和要與市場競爭的產業單位會傾向於實務取 向。

表8.11

Organizational Subcultures 丹麥保險公司,受測者包含全體員工,依是否常面對面接觸而分成131個有機工作團體,是組織中最小的組成單元。 分析結果分成以下三組: 1.管理次文化(professional):由高階主管組成,含人事部門、資料處 理等。大部分具有較高的教育水準。 2.行政次文化(administrative):包跨行政部門,以女性為主要成員。 3.業務次文化(customer interface):包含銷售部門等,為遠離公司 核心,主要與顧客面對面的接觸。 公司內部有兩種內部抗力:銷售員與女性 銷售員的衝突原因來自於工作條件和薪資,這也可能是管理層級與銷售層級分屬兩個不同次文化的緣故。 女性的問題則在於職位,因為管理階層對女性有刻板印象,因而大都將女性安排在行政階層。這問題的重要性在於目前公司的管理階層尚未體認到嚴重性

The Usefulness if the Organizational Culture Construct 組織文化反應了組織的心理資產,而且可以用來預測五年內的實質資產。組織的表現應該依據公司的目標來衡量。 主管的角色則是將目標轉化為策略。策略是由現存結構和控制系統而來,其結果會受到組織文化的調節,而這四者又會彼此影響。不同的公司適合不同的取向,哪個取向較好,是依據公司的走向、文化特徵而定的。

策略與文化:策略與文化間的連結表示兩者是需要配適的(fit),如果沒有,其中一方就得去配合另外一方,通常改變策略是比較簡單的。 結構與文化:組織結構是比組織文化還要嚴謹的,想要改變組織文化,結構的重整會比較快。 控制與文化:文化是行為控制的有機體,若想改變組織的文化,透過改變控制系統是較有效的方式

How Universal Are the Six Organizational Culture Dimension? IRIC研究結果提出六個組織文化的向度,但這其中並未考慮到、政府機構、軍隊…等組織,而在其他國家的情境下,可能也有一些重要的向度並未被考慮進來,但大致上仍可以被區分成5到7個向度,而且和六個向度模型是有重疊的。 六項度模型主要是設計來計算IRIC中20個組織在各項度中的得分,且相互比較。新的研究應該選擇他們自己所屬的組織來比較,並發展自己的比較標準,應該至少重複我們研究中的二個階段。 顧問也常使用這些取向,來察覺存在組織中的文化不但可用來幫助設計策略,也可以幫助預測及管理組織併購中常遭遇的文化問題,並測量文化在不同時間下的改變。

Individual Perceptions of Organizational Cultures 對同一單位內的不同個體而言,對組織實務的知覺不見得會相同,在IRIC研究中並沒有觀察個體層次的變異情形,關心的是組織文化中的社會生態現象。 Leung和Bond(1989)進行了一項多變量多層次分析,結果發現:在組織層次,實務(practices)能解釋較多的變異(73%~62%) ,在個體層次則是價值觀(value)能解釋較多的變異。

IP1:專業(professionalism) IV1:個人的成就需求 Practices factors IP1:專業(professionalism) IP2:管理距離 (distance from management) IP3:同事間的信任 (trust in colleagues) IP4:按部就班(orderliness) IP5:敵意(hostility) IP6:融合(integration) Value factors IV1:個人的成就需求 (personal need for achievement) IV2:須要有相互支持的環境 (need for supportive environment) IV3:男子氣概(machismo) IV4:工作狂(workaholism) IV5:疏離(alienation) IV6:獨裁主義(authoritarianism)

表8.11

而IV6沒有對應到Big Five中的性格,二階因素分析後的結果不完全與Big Five一致,但兩者十分接近。 將這些變項與Big Five相對應,首先將12個因素進行二階因素分析,分為6個因素(IV5、IV2+IV4、IV1、IV3、IV6、IP4),可解釋的總體變異量為69%,結果可發現: N:高IV5+低IP1、高IP2、低IP3、高IP5、低IP6 E:低IV2+高IV4 C:高IP4 O:低IV1 A:低IV3 而IV6沒有對應到Big Five中的性格,二階因素分析後的結果不完全與Big Five一致,但兩者十分接近。

Implications of the level of analysis: Gardens, Bouquets, and Flowers 不同的分析層次可以得到不同的結果,IRIC的組織文化研究是基於組織層次(組織社會學),因此就像Burns and Stalker的機械性vs有機性系統。而若以個體層次來分析同一筆資料,則可以得到與Big Five相對應的結果。 Xenikou和Furnham(1996)比較了組織文化並萃取出六個較通用的向度,這些向度比起與組織文化間的關係,與Big Five的向度有較多的重疊。

Occupational Cultures 職業文化的層級是在國家與組織之間。職業文化的分類在說明職業水準與價值觀和習俗有強烈的相關。Hofated將工業文化水準分成職業的和組織的兩類,因為企業的特徵是由這兩類清楚的特性組合而成的。 職業的文化向度: 1.處理人(handling people)與處理事物(handling things) 2.專家(specialist)與通才(generalist) 3.守紀律(disciplined)與獨立(independent) 4.結構(structured)與非結構(unstructured) 5.理論(theoretical)與實務(practical) 6.規範(normative)與務實(pragmatic)