第四章 现代企业战略管理与决策 本章主要内容 1、战略管理基本概念 2、战略管理基本过程 3、经营决策

第一节 战略管理基本概念 “战略” ，我国自古就有这一概念， “战”指战争，“略”指谋略。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 企业战略管理是指在市场经济条件下，企业为了谋求长期的稳定和发展，分析和研究企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的经营方向、目标、方针和行动方案做出长期的、系统的和全局的谋划。

第一节 战略管理基本概念 战略管理过程 环境分析 外部环境 内部环境 战略制定 公司使命 目标 战略方案 政策指南 战略实施 计划 预算 第一节 战略管理基本概念 战略管理过程 环境分析 外部环境 内部环境 战略制定 公司使命 目标 战略方案 政策指南 战略实施 计划 预算 规程 评估与控制 实际业绩 期望业绩

第一节 战略管理基本概念 什么是环境分析 环境分析是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息 第一节 战略管理基本概念 什么是环境分析 环境分析是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息 外部环境，分析和预测宏观环境因素的变化，可以使战略管理者获得分析行业和企业的背景知识，包括机会与威胁变量。这些因素存在与公司的外部，管理者一般在短期内无法控制。 内部环境包括优势和劣势的变量，它们存在于公司内部，组成公司的工作环境，包括公司的雇员、结构、文化与资源。

第一节 战略管理基本概念 什么是战略制定 企业为了更有效地管理环境中的机会与威胁,根据自身优势、劣势而设计的长期规划。 第一节 战略管理基本概念 什么是战略制定 企业为了更有效地管理环境中的机会与威胁,根据自身优势、劣势而设计的长期规划。 它包括确定公司的使命与愿景、确定战略目标、确定战略方案、确定部门政策指南。

第一节 战略管理基本概念 什么是使命和愿景 企业的使命与愿景是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。除了表明企业长期存在的合理性外，还要与所有者和企业的主要利益相关者的价值观和期望相一致。它应该富有想象，对企业员工有很强的感召力，并能得到社会公众的认可。它应该采用简单、精炼的语言来表达。

使命通常由以下内容组成 1、我们的事业是什么？ 2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需 求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利 益 ？

美国联邦监狱管理局 通过监狱和基于社区的设施监视罪犯以保护社会，这些设施是受控制的、安全的、人道的和有保障的，它提供了工作和自我改成的机会。 eBay 提供一个全球交易平台，让任何地方的任何人都能在此交易任何物品。 澳大利亚国家心脏病基金会的使命 减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦和死亡。 美泰克 通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好服务，改善家庭生活质量。

迪斯尼公司——使人们过得快活 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 麦肯锡公司——帮助杰出的公司和政府更为成功

第一节 战略管理基本概念 什么是战略目标 战略目标是指，企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。建立目标体系，是建立将企业使命和愿景转化为具体的业绩目标。 如果企业使命与愿景没有转化为具体的业绩目标，那么使命与愿景仅仅是一些美丽的宣言。

第一节 战略管理基本概念 对战略目标的要求 要有挑战性 不能过高，根本达不到，也不能过低，很容易就达到。要经过努力才能达到。 要有可度量性 （1）便于分解，分解为年度目标，然后分解为业务单元目标，再分解到各班组的目标，这样才算落实战略目标 （2）便于检查，数量化指标便于比较、检查；若没有完成，也便于查找原因。 （3）便于动员全体员工为之奋斗。全体员工都明白每年的目标，以及自己每年应当完成的任务目标，因而激发每个员工的创造性和积极性。

第一节 战略管理基本概念 对战略目标的要求 要有系统性 总公司和子公司的战略目标，以及子公司的内部职能部门的目标必须要相一致。 第一节 战略管理基本概念 对战略目标的要求 要有系统性 总公司和子公司的战略目标，以及子公司的内部职能部门的目标必须要相一致。 兼有相对稳定性和动态性 不能因为外界的风吹草动，就改变战略目标，要保持相对稳定性；但如果内外部环境确实发生重大变化时，企业的战略目标也要做相应的调整和修正。

第一节 战略管理基本概念 战略目标的内容 盈利能力 企业的建设和发展 生产效率 企业的技术水平 市场竞争地位 人力资源的开发 产品结构 第一节 战略管理基本概念 战略目标的内容 盈利能力 生产效率 市场竞争地位 产品结构 财务状况 企业的建设和发展 企业的技术水平 人力资源的开发 职工福利 社会责任的目标

3M公司的战略目标： 每股红利年增长10%； 所有者权益回报率达到20%—25% 资金使用回报率达到27% 权益回报率，股票的增值；增值和分红不同

第一节 战略管理基本概念 什么是战略 表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。 公司战略：公司总的发展方向，主要关注两个问题：第一、企 第一节 战略管理基本概念 什么是战略 表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。 公司战略：公司总的发展方向，主要关注两个问题：第一、企 业经营什么业务；第二、企业如何管理多个业务来 创造价值。 经营战略：发生在事业部或者产品层次上，重点强调公司产品 或服务在某个产业或者事业部所处的细分市场中如 何获取竞争优势 职能战略：营销、财务、生产、研发等部门采用，它们通过 最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战 略。 （职能策略）

战略的层次 公司层战略 多元化公司 业务层战略 战略事业单位 战略事业单位 战略事业单位 研发 财务 生产 人力资源 营销 职能层战略

第一节 战略管理基本概念 什么是政策指南 政策指南是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动与公司使命、目标与战略一致。 美泰公司：如果降低成本的提议将有损产品质量，美泰绝不会批准。 3M公司：研究人员必须将15%的时间用于他们主要承担的项目之外的研发工作。

第一节 战略管理基本概念 什么是战略实施 战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中。这个过程也许会涉及到整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。

第一节 战略管理基本概念 什么是行动计划 行动计划是为了完成一个单项计划要进行的行动或步骤。它使战略转化成行动导向。

第一节 战略管理基本概念 什么是预算 预算就是用钱来表达的行动计划。预算列出每项行动计划的费用，用于计划与控制。 第一节 战略管理基本概念 什么是预算 预算就是用钱来表达的行动计划。预算列出每项行动计划的费用，用于计划与控制。 例如，通用汽车预算43亿美元在2000年-2004年间更新和扩展卡迪拉克汽车。公司准备用这些钱把车型从5个增加到9个、提供更强劲的发动机、更动感的操作、更显轮廓的风格。

第一节 战略管理基本概念 什么是规程 规程，有时也称标准操作规程，用于详细描述一项特定任务或工作做法的一系列步骤和技巧。它们一般都包括为了完成公司的行动计划所必须的各种行为。

第一节 战略管理基本概念 什么是评估与控制 评估与控制就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。各个层次的经理都要用成效信息来纠正行为，解决问题。

英国航空公司与战略名词 使命 目标 具体目标 扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。 努力成为航空业最佳、最成功的企业。 目标 全球领导者 保证在全球航空运输市场占有最大的份额，同时保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额 具体目标 扣除各种费用后每条航线必须每年要获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。 在预测顾客需求与竞争者行为，并快速做出反应等方面我们力求做得最好。

英国航空公司与战略名词 战略 我们的战略是在全球范围内通过有利可图的地方，建立营销联盟;或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务。 …保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等… 行动计划 …我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴; 我们的两条航线将新加坡、香港、洛杉机等互相联系在一起… …我们投资3.5亿英镑购买了Sabena世界航空公司70%的股份… 奖励 我们采取利润共享制度和节约奖励制度，前者使公司的优秀员工能获得公司的股票。

人生战略 个人情况分析，外部环境分析 战略制定 愿景： 目标： 战略： 战略实施： 人生战略 个人情况分析，外部环境分析 战略制定 愿景： 目标： 战略： 战略实施：

第二节 战略管理过程 本节主要内容 1、战略管理的基本过程 2、战略环境分析 3、战略制定 4、战略实施与控制

战略管理的基本过程 战略管理过程是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程的总称。 战略管理过程划分阶段，即： 1、战略环境分析； 2、战略制定； 3、战略实施； 5、战略评估与控制；

宏观环境分析 开城工业园是韩国与朝鲜2000年6月15日在平壤签署“6·15共同宣言”的产物，象征着南北统一的美好愿望。 政治环境：制约和影响企业的各种政治要素及其运行构成的环境 直接性、难于预测性、不可逆转性 开城工业园是韩国与朝鲜2000年6月15日在平壤签署“6·15共同宣言”的产物，象征着南北统一的美好愿望。 韩国总统李明博上台后，转而奉行强硬半岛政策，引起朝鲜强烈不满。2008年10月朝鲜警告全面终止朝韩关系后，2008年11月军方调查团进入开城，使得企业正常经营面临巨大困难。

宏观环境分析 谷歌搜索业务推出中国大陆 输入www.google.cn 会被定向至www.google.com.hk 法律环境：与企业相关的社会法制系统及其运行状态 国家的法律规范、国家司法和执法机关、企业的法律意识 谷歌搜索业务推出中国大陆 输入www.google.cn 会被定向至www.google.com.hk 2010年1月，谷歌提出要求中国政府放宽管制，否则退出

宏观环境分析 经济环境：企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策

宏观环境分析 科技环境：社会中科技要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合 社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法

宏观环境分析 社会文化环境： 社会环境：人口的地区性、年龄结构、权力结构、生活方式、工作方式、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、廉政建设、道德风气、公众信心 文化环境：哲学、宗教、语言文字、文学艺术等

行业环境分析 潜在进入者 新进入者的威胁 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 供应方 行业内竞争者 购买方 替代品的威胁 替代品 迈克尔.波特框架

行业环境分析 新进入者的威胁 进入壁垒 规模经济 产品差异壁垒 资金壁垒 资源壁垒 政府及法律壁垒 原有企业的反应

行业环境分析 行业内现有企业的威胁 行业集中度大小 行业增长速度的快慢 产品特色及用户转变费用 退出壁垒 废弃资产 退出的费用 企业形象

进入壁垒和退出壁垒矩阵 退出壁垒 进入壁垒 低 高 稳定的低利润 低利润 高风险 稳定的高利润 高利润 高风险

行业环境分析 供应者压力 供应者的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代性 本行业对供应者的重要性 供应品对本行业的重要性 供应品的特色和转变费用

铁矿石价格走势

行业环境分析 用户的压力 用户的集中程度 用户购买产品的标准化程度 用户的盈利能力

行业环境分析 替代品的压力 科技进步的结果 经济因素 资源短缺 手机替代固话 数码相机替代胶卷相机 人造皮革代替真皮 板式家具替代实木家具 混凝土枕木代替木枕木

内部环境分析 组织结构 企业文化 市场定位与市场细分 营销组合 产品生命周期 财务杠杆 投资预算 研发强度、技术能力与技术转移 研究开发组合 经验曲线 柔性制造 运用团队 工会关系

企业能力的功能性分类分析表 功能区域 企业能力 公司管理 有效的财务控制系统（财务控制能力） 有效激励的能力 多元化公司的战略控制能力 有效的财务控制系统（财务控制能力） 有效激励的能力 多元化公司的战略控制能力 强有力的领导能力 公司各部门或各事业部的协调能力 公司价值观的定位 信息管理 具有较强的协调能力和综合有效管理信息系统 研究与开发 基础研究能力 新产品开发和创新发展能力 新产品开发的速度 生产制造 规模有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力 营销 品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反映能力 促进和利用企业高质量的声誉的能力 分销和推销 快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力 优势和有效的客户服务能力

 雷达图分析法 从企业的生产性，安全性，收益性，成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、 形象的综合分析与评价的图示分析法。 其中： 最小圆代表同行业平均 水平的二分之一或最低 水平； 中间圆代表同行业平 均 水平（标准线）； 最大圆代表同行业先进 水平或平均水平的1.5倍。  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 25 24 22 21 20 19 23 18 成长 收益 流动 生产 安全 雷达图分析法

战略环境分析 战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择企业战略。一般采用SWOT分析法。 SWOT分析就是通过对企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的对比分析，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营销机会，并据此制订企业的发展战略。这种方法就叫做SWOT分析法。

SWOT 制定战略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

某洗衣机厂SWOT分析 机会 威胁 劣势 优势 外部环境 1、城市、郊区、农村购买者日益增多 2、政府将限制洗衣机进口 3、本厂有两种型号洗衣机有出口可能 威胁 1、城市市场中洗衣机滞销 2、原材料价格上涨４０％ 3、新进入洗衣机行业者 内部条件 劣势 1、设备老化 2、技术工人年龄结构有断层 3、资金严重不足 4、无国际化经营的经验 优势 1、技术开发能力强 2、产品质量稳步提高 3、管理基础工作较好 4、协作、公共关系紧密

昆仑润滑油SWOT分析 优势—S 劣势—W 1、作为中国石化的一个品牌，昆仑拥有位居世界500强第81名的实力和优势支撑 2、无人能敌的基础油资源优势 3、众多国家级的石油战线科研机构的支持 4、昆仑润滑油将充分利用依托中国石化遍布全国、数量众多的加油站，来展示昆仑品牌和实行有效的营销战略布局 5、昆仑润滑油拥有目前中国最为先进的润滑油制造设备 劣势—W 1、新入润滑油市场的昆仑品牌号召力还很弱，知名度很低 2、产品结构不尽合理，尤其是利润较为丰厚的小包装油比例过少 3、打造中高端品牌形象的工作必将非常艰辛和耗时费力 4、经营管理有时受体制的制肘 5、由于历史原因，昆仑润滑油公司在地域分布上不尽合理，华东等市场容量较大地区的销售网络几近空白。

昆仑润滑油SWOT分析 机会—O 威胁—T 1、随着我国消费市场高速增长，润滑油市场容量迅速扩大 2、壳牌等许多国际大品牌都是简单地通过经销商代理运作，品牌成熟期已过，价格透明，经销商利润较薄 3、壳牌等许多国际大品牌提供的产品附加值少，以服务为导向的产品经营特色表现不充分 4、有些使用壳牌的司机反映，该产品产生油泥较多，有积碳生成现象 5、新的消费者更注重服务和产品的综合价值 威胁—T 1、壳牌在华南市场具有强劲的国际品牌力 2、壳牌是华南地区主要主要车型奇瑞的装车用油 3、诸多消费者有迷信洋品牌的消费观念 4、跨国石油公司已进入中国市场多年，并建立了长期的稳定顾客群 5、竞争品牌如壳牌、美孚等在西方市场的民品化营销模式已经较为成熟，有成功的经验可借鉴、复制

发挥优势 1.1 申请工程技术类工作时，占优势 1.2 申请工作和面试时，英文好占优势 1.3 在交流沟通时显得更professional 弥补劣势 2.1 面试时强调专业技能 2.2 尽量将心态放平和 把握机遇 3.1 立即申请，通过申请，表现兢兢业业，受到好评与表扬 3.2 认真对待每一次面试，尽量多得到job offer 排除挑战 4.1 钻研工作，踏实实践 4.2 充分利用业余时间学习英语 4.3 同专业人士聊天，吸取经验和教训，扩延眼界；对面试 的公司进行调研和充分的准备

MiniMax分析法 优势（Strengths） 1.······ 2.······ ··· 劣势Weaknesses 机会 Opportunities S＋O战略选择 W＋O战略选择 威胁 Threats S＋T战略选择 W＋T战略选择

（三）总体战略选择与制定 增长型战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型战略

（三）总体战略选择与制定 增长型战略: 强调如何充分利用外界环境的机会，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。 特点： 投入大量资源、扩大产销规模，提高竞争地位 市场占有率明显增长 通过开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会 取得大大超过社会平均利润率的利润水平

1998年11月 公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案 1999年11月 QQ用户注册数突破100万 2000年4月 QQ用户注册数达500万。 2000年5月 QQ同时在线人数首次突破十万大关 2001年2月 腾讯QQ在线用户成功突破100万大关，注册用户数已增至5000万 2002年3月 QQ注册用户数突破1亿大关 2003年9月 QQ用户注册数升到2亿 2004年4月 QQ注册用户数再创高峰，突破3亿大关 2004年8月 QQ游戏同时在线突破了62万人，跃居国内第一大休闲游戏门户 (2004年8月27日，腾讯QQ游戏（http://game.QQ.com）的同时在线突破了62万人。QQ游戏从2003年8月18日开始试运营，在短短一年间，QQ游戏的最高同时在线从其试运营第一天的100人到发展到现在的超过62万。这也标志着QQ游戏成为了国内最大乃至世界领先的休闲游戏门户) 2005年2月 腾讯QQ同时最高在线人数突破1000万 2005年2月16日，腾讯QQ的同时在线人数首次突破了1000万。自2000年5月腾讯QQ的在线人数突破10万以来，仅用了4年时间就达到了100倍的增长 截止到2007年6月，总活跃帐户数超过了2.7亿

增长型战略 纵向一体化 采 矿 轧钢厂 同心型一体化 横向一体化 炼钢厂B 炼铝厂 炼钢厂A 电子厂 企业增长型战略的类型 多种经营式一体化

鞍钢弓长岭公司 纵向一体化 宝钢集团上海梅山有限公司 横向一体化 宝钢集团锌业股份 同心型一体化 宝钢集团宝信公司 多种经营一体化

（三）总体战略选择与制定 稳定型战略 在内外环境的约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。 按照稳定型战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品、市场领域、企业规模和市场地位都有大致不变或较小幅度的增长或减少。

（三）总体战略选择与制定 选择稳定型战略的原因 企业对过去的经营业绩表示满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标 企业不愿意改变现行的战略而带来风险 企业内外部环境相对稳定 根据企业内部实力状况决定 寡头垄断行业内竞争格局已经形成

（三）总体战略选择与制定 稳定型战略的细分 不变战略 近利战略 暂停战略 谨慎战略

（三）总体战略选择与制定 收缩型战略 企业从目前的战略经营领域和基础水平中收缩或撤出，且偏离战略起点较大的一种战略管理。 特点： 对企业现有产品和市场领域实施收缩、调整和撤出 严格控制企业资源运用，尽量削减各项费用支出 具有明显的短期性

（三）总体战略选择与制定 混合型战略 是稳定型战略、增长型战略和收缩型战略的组合。 分类： 同时性战略组合 顺序性战略组合 不同类型的战略同时被不同战略业务单位执行 顺序性战略组合 企业根据生存与发展需要，先后采取不同的战略方案，从而形成自身混合型战略方案

（四）企业竞争优势战略 总体战略，是关于企业发展战略的决策，根据外界环境、行业环境等因素，采取增长、稳定或收缩战略 竞争优势战略，是关于企业如何在竞争当中获得优势的决策

（四）企业竞争优势战略 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略

（四）企业竞争优势战略 成本领先战略，又叫低成本战略，以较低的价格在竞争中占据优势地位。 成本领先战略适用于在竞争中价格竞争占有主导地位的行业，例如钢铁、水泥、石油、化肥、木材等。 行业的特点是标准化产品，产品差异小，购买者从一个供应商转到另一个供应商的成本很低或几乎没有

（四）企业竞争优势战略 缺点：投资较大 一旦社会技术变化，过去的优势不复存在 生产规模巨大，导致企业惯性很强，企业不愿意进行调整，容易陷入被动

（四）企业竞争优势战略 产品差异化战略，企业提供的产品和服务具有独特性，从而赢得用户，使产业内其他企业一时难以竞争。 三个必要条件： 1. 强大的研究开发能力 2. 企业具有领先的声望，具有知名度 3. 具有很强的市场营销能力

（四）企业竞争优势战略 集中战略，通过满足特定消费群体的特殊需要，来建立企业的竞争优势，适用于中小型企业。 优点在于，经营目标集中，方便营销 有利于深入专研专业技术，建立技术门槛 生产高度专业化，容易达到经济规模，降低成本 缺点在于，对环境的适应能力差，战略上时刻要做好应变准备。

三种基本竞争战略的区别

第三节 企业的经营决策 本节主要内容 1、经营决策的概念 2、经营决策的地位和作用 3、企业经营决策的分类 4、经营决策的原则 第三节 企业的经营决策 本节主要内容 1、经营决策的概念 2、经营决策的地位和作用 3、企业经营决策的分类 4、经营决策的原则 5、经营决策的程序 6、决策方法

一、经营决策的概念 经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个最满意的方案的分析判断过程。 1、决策必须具有明确的目标； 2、决策必须具有多种可行方案； 3、决策要有科学的分析，综合的评价； 4、决策要经过方案的优选。

经营决策的目的 决策的目的是如何使企业未来的发展更符合决策者的意愿和要求 随着社会经济和科学技术的迅猛发展，决策已经成为一门科学，掌握决策技术是经营管理人员必须具备的基本素质 “管理就是决策” ——赫伯特 西蒙

二、经营决策的地位和作用 1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。 2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。 3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。 4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标准。

三、企业经营决策的分类 1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策 2、按决策问题出现的频率分：程序性决策、非程序性决策 3、按决策问题具备的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

四、决策制定的程序 1、识别问题，确定目标 2、确定决策标准 3、拟定各种可行方案 4、对方案进行评价和选择 5、决策的实施和反馈

四、决策制定的程序 1. 识别问题，确定决策目标 明确希望达到的状态 确定当前状态 对比上述两点，找出差距，确立问题

四、决策制定的程序 2. 确定决策标准 根据决策的目标，建立决策的评价机制 单目标 或者 多目标 单目标 或者 多目标 对于多目标问题，可以通过设置折算系数和权重，将问题转化为单目标问题

四、决策制定的程序 3. 制定可行方案 可行方案指能解决决策问题、保证决策目标实现、具有可实施性的方案 设计、拟定可行方案时，注意以下两点： 不得少于两个可行方案 方案力求做到条理化和直观化

四、决策制定的程序 4. 方案评价和优选 5. 决策方案的实施和反馈 对所制定的各种备选方案进行论证、评价、比较、筛选和淘汰，最后从中选择一个总体最优的经营方案 5. 决策方案的实施和反馈 决策过程的最后阶段，是方案的付诸实施。 在实施过程中，检查实施效果，及时发现问题，进行新的决策

四、决策制定的程序——加权决策法 1、识别问题，确定目标 为公司购买新车 2、确定决策标准 标准 重要性 价格 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 10 8 5 3 1

四、决策制定的程序 3、拟定各种可行方案 A B C D E 5 6 10 10 7 10 7 8 5 6 4 7 5 8 4 5 8 7 标 准 价格 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 A B C D E 5 6 10 10 7 10 7 8 5 6 4 7 5 8 4 5 8 7 6 8 6 7 7 7 5 8 10 10 7 3

四、决策制定的程序 4、对方案进行评价和选择 5、决策的实施和反馈 方案 标 准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 总分 A B C D E 50 48 50 50 21 10 229 70 64 25 30 12 7 208 50 64 20 25 24 7 190 60 64 30 35 21 7 217 50 64 50 50 21 3 238

五、决策方法 主观决策法 计量决策法

五、决策方法 主观决策法 运用社会学、心理学、组织行为学、经济学等有关专业知识，提出决策意见 在宏观决策中广泛使用，比如企业中的非程序化的、高层次的经营决策 包括：畅谈决策法(头脑风暴法)、专家意见决策法(Delphi法）、淘汰决策法、归类决策法等

专家决策法(Delphi法）

五、决策方法 主观决策法 优点： 简便、灵活，不需要太高的数学知识和复杂的计算手段即可运用 可以发挥专家的智慧，信息较全面、新颖 可以考虑一些难以定量的因素，如政治因素、社会因素、心里因素等 缺点： 主观成分大，受决策者知识水平、思想倾向以及传统观点的影响

五、决策方法 计量决策法 建立在有机运用数学公式计算基础上的一种决策方法。 用统计学、运筹学、概率论、计算机技术等科学技术，把决策的变量与决策目标的关系，用数学表达式的形式表现出来，通过数学计算得到满意的决策。 主要应用在管理决策和业务决策中

五、决策方法 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 1、线性规划法 2、盈亏平衡分析法 1、收益矩阵法 2、决策树法 1、线性规划法 2、盈亏平衡分析法 风险型决策方法 1、收益矩阵法 2、决策树法 不确定型决策方法 1、最大最大决策法 2、最小最大决策法 3、乐观系数决策法 4、机会均等决策法 5、最大最小后悔值决策法

（一）确定型决策问题的决策方法 1、线性规划法 线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。 某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。 30 40 单位产品利润（元） 240 2 3 所需设备B工时 400 6 5 所需设备A工时 现有资源条件 乙产品 甲产品 单耗及单位产品利润 企业资源条件或单位产品获利情况

解：设甲产品产量为x1，乙产品产量为x2。建立线性规划模型如下： 目标函数 约束条件

2、盈亏平衡分析法 依据与决策方案相关的产品产量（销量）、成本（费用）、利润三者之间的相互关系，综合分析决策方案对企业盈亏所发生的影响，从而用来预测利润、控制成本的一种分析方法 盈亏平衡分析法的中心内容是盈亏平衡点的确定及分析

基本概念 销售量（生产量）X 成本 固定成本 F (Fix Cost) 与销售量无关的成本，如房租等 单位变动成本 V (Variable Cost) 与销售量相关的成本，如电视机的材料成本，或采购价格 变动成本 VX (X为生产量或销售量) 总成本 C = F + VX

基本概念 销售额 盈亏分析 售价 P (Price) 销售额 S = PX S>C, 盈利； S<C, 亏损；

S, C 费用 销售额 变动成本 固定成本 X０ 销售量X 盈亏平衡分析示意图

例 李某在商场租了一个商铺卖电视机 商铺一年的租金为20万元 电视机采购价，4000元/台 电视机售价，6000元/台 F = 200,000 V = 4,000 P = 6,000

2、盈亏平衡分析法 单位边际贡献—— P-V ，生产（销售）每个产品的利润 变动费用率—— ，单位变动成本与销售额的比值 变动费用率—— ，单位变动成本与销售额的比值 边际贡献率—— ，单位毛利润与销售额的比值

毛利润 净利润 毛利润是指业务收入减变动成本后的金额 毛利润=收入-变动成本 = PX – VX = (P-V)X 净利润 = 毛利润 – 固定成本 = (P – V)X - F

例 1 李某在商场租了一个商铺卖电视机 商铺一年的租金为20万元 电视机采购价，4000元/台 电视机售价，6000元/台 试问， 单位边际贡献，每卖一台电视机的毛利 变动费用率，变动成本占售价的比例 边际贡献率，每件产品的毛利占售价的比例

例 1 李某每年至少销售多少台电视机才能够不亏本。

2、盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析法的应用 已知生产(销售)量X、销售价格P，确定净利润 例1中，如预计今年销售数量为150台，则李某的净利润是多少？ = X(P-V) - F

2、盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析法的应用 已知目标利润、销售价格，确定产量或销售额 例1中，如希望今年利润达到40万元，则今年至少要销售多少台电视机才能够实现目标利润？

2、盈亏平衡分析法 已知目标利润、预计生产量，确定价格 例1中，预计今年销售量为200台，目标利润为30万元，在采购价不变的情况下，则单台售价应为多少

2、盈亏平衡分析法 已知目标利润、预计生产量，确定单位成本 例1中，预计今年销售量为200台，目标利润为30万元，在售价不变的情况下，则采购价应为多少

判断企业的经营情况 X0 X

经营安全率 经营安全率 盈亏平衡点率 企业经营状况 安全 比较安全 不太好 要警惕 危险 经营安全率 >30% 25-30% 15-25% 10-15% <10% 盈亏平衡点率 <70% 70-75% 75-85% 85-90% >90%

（二）风险型决策方法 1、风险型决策问题概念及基本原理 3、决策树法

1、风险型决策问题及基本原理 风险型决策问题的特征是，存在着不以决策人主观意志为转移的各种自然状况；可以测算不同自然状态下不同方案的损益值；可以测算各个自然状态发生的概率 销路好 销路坏 概率 0.7 0.3 建大厂 10 -2 建小厂 5 -1

1、风险型决策问题及基本原理 风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。

1、风险型决策问题及基本原理 其计算公式是： Ei 为第i种决策的期望值 Pj为第j种情况发生的概率 Kij为第j种情况下决策i的损益值 c为决策结果的索引

2 决策树法 2. 决策树法的组成要素 ⑤结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“△”或“阿拉伯数字”。 ①决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“□”。 ②方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“ —— ”。 ③状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“○”。 ④ 概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“—— ”。 ⑤结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“△”或“阿拉伯数字”。 ⑥修枝符。表示舍弃的方案。符号：“‖”。

2 决策树法 ①画决策树图形。 ②在决策树上计算每个方案的期望值。 ③进行方案选择。 建大厂需要固定投资20万元，建小厂需要投资10万元，项目周期为10年 销路好 销路坏 概率 0.7 0.3 建大厂 10 -2 建小厂 5 1

2、决策树法 44 28

（三）不确定型决策问题决策方法 不确定性决策问题是指决策者对未来将出现哪种自然状态，以及各个自然状态发生的概率很难估计的决策。 这种问题的决策，往往取决于决策者的主观倾向以及经验判断和对风险的态度。 主要方法有：最大最小收益法；最大最大收益法；乐观系数法；机会均等决策法；最小后悔值法

（三）不确定型决策问题决策方法 某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和销路差四种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种方案：（1）改建原生产线；（2）新建一条生产线；（3）利用原生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（4）与有关企业联合生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。 收益矩阵表 销路好 销路较好 销路一般 销路差 方案1 600 550 400 200 方案2 800 -100 -300 方案3 300 50 方案4 450 260 100 70

1、最大最小收益法 这种决策方法是以各方案在各种状态下的最小收益值中的最大值作为决策标准的一种决策方法。 下面结合上例说明决策过程如下：

2、最大最大收益法 这种决策方法是以所有方案在各种状态下的最大收益值作为决策标准的一种决策方法。 下面结合例题说明决策过程如下：

3、乐观系数决策法 这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一个主观概率，计算其实际收益估计值，并以最大实际收益估计值作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是： 仍以上例为例：当a=0.6时，各方案的实际估计收益值分别为：440，360，140，298。其最大值440所对应的方案1，即为最后的决策方案。

4、机会均等决策法 这种方法就是主观假定各种状态发生的概率相等，然后将其转化为风险型决策问题的一种决策方法。

5、最小最大后悔值决策法 后悔值是指在某种自然状态下，决策者所采用的方案的收益值，与该状态下所有方案中最大收益值之差。也叫做遗憾值。 决策步骤： （1）找出每种状态下各方案的最大收益值； （2）计算各方案在每种状态下的后悔值（如下表所示）； （3）找出每个方案的最大后悔值； （4） 从各方案最大后悔值中找出最小后悔值，并以其所对应的方案作为决策方案。 仍以上例为例。

最小最大后悔值法决策表 销路好 销路较好 销路一般 销路差 最大后悔值 方案1 200 50 200* 方案2 500 方案3 400 350 300 方案4 340 130 （1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。 （2）从各最大后悔值中找出最小值。 （3）以最小最大后悔值所对应的方案为最后的决策方案。

题1 某工厂生产台灯，每个台灯成本10元钱，售价20元。该工厂每年房租等固定费用20万元。 1. 销量多少可以不亏本？ 2. 如希望盈利10万元，需销售多少台灯 3. 如预计销售4万个台灯，盈利状况如何 4. 如预计销售20000个台灯，希望盈利15万元，则售价应提升为多少。

题2 某企业2000年生产甲产品的销售额为1200万元，变动成本总额为600万元，固定成本为550万元。 （1）如果该企业2001年生产甲产品的单位变动成本和销售价格还保持在去年的水平上，要实现150万元目标利润的销售额应该是多少？ （2）如果预计的销售额至多能达到1100万元时，可能实现的最大利润是多少？ （3）如果预计2001年销售额为1300万元时，该企业甲产品的经营状况如何？（应用经营安全率判断） 企业经营状况 安全 比较安全 不太好 要警惕 危险 经营安全率 >30% 25-30% 15-25% 10-15% <10% 盈亏平衡点率 <70% 70-75% 75-85% 85-90% >90%

题3 分别使用 最大最小收益法，最大最大收益法，乐观系数法(α=0.5), 机会均等决策法,最小最大后悔值法做出决策。 销路好 销路较好 销路一般 销路差 改建原生产线 500 300 200 100 新建生产线 700 650 -150 -190 外协解决 450 310 170 -80 联合生产 400 80 50 分别使用 最大最小收益法，最大最大收益法，乐观系数法(α=0.5), 机会均等决策法,最小最大后悔值法做出决策。

2 决策树法 某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一是建大厂，需投资300万元；二是建小厂，需投资160万元。项目周期为10年。 前三年，销路好的概率为0.7，销路坏为0.3；若前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路坏为0.1；否则，后七年销路肯定坏 决策 销路好 销路坏 大厂 100 -20 小厂 40 10

2 决策树法 616 281 -140 281 259 135 70