賦權(Empowerment) 分 享 人：陳啟榮

※目錄 壹、前言 貳、為何要賦權呢？ 參、賦權的內涵分析 肆、賦權管理的流程 伍、賦權管理之應用 陸、結語 ※組織與機關永續發展 ※接班人 ※薪火相傳 ※組織與機關永續發展

壹、前言 現代的管理理論之典範轉移（paradigm shift）一直持續在進行與演變，從集權（centralization）到分權（decentralization），若是據此再仔細探究下去，則是從授權（delegation）到賦權（empowerment）。 然而許多機關領導者並不清楚賦權的真正內涵，還是把它當成授權方式來運用，殊不知授權充其量只是「授予權力」（delegated powers）如此而已，而賦權卻是多了「增加能力」（increases ability）這項功能（謝文全，2003）。 也就是說，賦權增加了機關成員專業能力成長的學習機會。簡言之，賦權是一個重要的概念、方法論、重要流程、系統，也是關鍵性成功要素（張文隆，2010）。

貳、為何要賦權呢？ 一、共同參與的趨勢 傳統的中央集權治理方式，由於組織的決策權力集中在少數人身上，容易造成決策偏頗與獨斷，況且少數人的精力與知能有限，對問題的思考往往不夠周全。是以，紛紛遭政府機構或是企業組織所揚棄，基於權力分享與集思廣益的利基，藉由大家共同參與（participation），賦權給組織每個成員來治理組織，已漸漸成為當前之管理發展趨勢。

貳、為何要賦權呢？ 二、自由民主的推展 在自由民主普世價值的推展之下，任何攸關組織發展的方向或是願景，均要尊重每個人的意見或想法，更不能將權力集中於少數人身上，而且少數人也不能片面決定攸關大多數人的利益或權益，基於社群意識抬頭與居民自主決定的考量，賦權給予組織成員權力，他們在賦權的歷程中增加能力，是個必然發展的結果。

貳、為何要賦權呢？ 三、團隊合作的潮流 組織領導者並非萬能，還是需要組織成員大家的團結合作（collaboration），所謂「團結力量大」，發揮一加一大於二的綜效加乘效果，才能應付日益詭譎的外在環境，而賦權正是團隊合作潮流下的產物，讓組織效能與效率相對提升。

參、賦權的內涵分析 一、意義 （一）賦權兼具內在啟發員工潛力與外在給予員 工權力兩項功能。 （二）賦權減輕上級壓力，增加下級能力，使組 織充滿動力。 （三）賦權是一種歷程，更是一種實踐，是個人 成長與組織發展的不二法門。

參、賦權的內涵分析 二、功能 （一）減輕上級工作負荷 （二）激發員工內在潛能 （三）落實績效責任制度 （四）有助組織永續發展

授權與賦權的區別 （一）授權（delegation） 上級授出「權柄」（authority）（是一種迫使別人行動的「權利」）給下級，亦即法定上的權力，乃是可以做決策的權柄，雖然實際上也不盡然真的可以獨立作決策。 （二）賦權（empowerment） 上級賦予下級「權力」（power）（是一種迫使別人行動的「權力」），而這些權力中有些確實是可以被賦加的，但是有更多是要靠自己進一步去發展、去爭取與去賺取的。

授權與賦權的區別 （三）兩者之區別 1.就基石而言： 授權的基石乃是建立於權柄上；而賦權的基石是根植於權力上。 2.就功能來講： 授權的功能充其量僅有授予下級權力而已；而賦權的功能不僅授 予下級權力，而且增加其能力。 3.就責任歸屬來說： 授權者對被授權者負有監督指揮之權，因此責任應歸屬上級；由於被賦權者（下級）已完全掌握職權，因此要擔負最終成敗之責。 4.就上級角色而論： 授權者乃是被授權者的指導者與監控者；賦權者則是被賦權者的教練、顧問與導師。

授權與賦權的區別 （三）兩者之區別 5.就上下級關係來看： 授權者與被授權者像是父子關係，上級猶如父親般用不同方式與不同程度授予幼子（下級）以行事；賦權者與被賦權者像是夥伴關係，上級與下級猶如是同舟共濟的夥伴，無所不談。 6.就教育訓練而言： 授權者並沒有提供教育訓練被授權者；賦權者提供被賦權者完整的教育訓練。 7.就權力下放觀點： 授權的權力下放是從上級的觀點出發，偏向任務導向；賦權的權力下放是從下級的觀點出發，偏向關係導向。

賦權與其它概念 （一）「賦權」v.s.「分權」： 「賦權」乃是以人為對象，把權力授予所屬人員；「分權」則是以組織單位為對象，將權力授予次級與下級單位，使其具有進行工作與執行任務所需的充分權力，不用事事向上級請示。 （二）「賦權」v.s.「分工」： 「賦權」上下之間仍然保持緊密互動的關係；「分工」則是各負其責，彼此之間並無隸屬關係。 （三）「賦權」v.s.「代理」： 「賦權」非指職務的代理，而是依所授予的權限，行使其法定權力；「代理」是依法或上級命令代替他人執行職務，也就是職務上的替代而已。

肆、賦權管理的流程 一、當責 （一）A：當責者（Accountable） 是經理人（manager），負起最終責任者，有說「是與否」的權柄與有否決權（veto power）。值得注意的是，每個活動內只會有一位「A」，這個人必須負全部的責任。 （二）R：負責者（Responsible） 是執行者（doer），實際完成任務者，負責行動與執行，可有多人分工，其程度由「A」決定，他遵循「A」的領導來做事。 （三）C：事先諮詢者（Consulted） 是顧問（consultant）或是教練（coach），有可能是上司或是外人。在「最終決定」或「行動」前必須諮詢者，為雙向溝通的模式，須提供「A」充分資訊。 （四）I：事後被告知者（Informed） 是利害關係人（stakeholders），存在各層及各部門之中，在決策之後或行動完成後必須告知者，為單向溝通之模式，是執行的一部分。

肆、賦權管理的流程 二、結構型賦權 （一）A：當責（Accountability） 當責是賦權的第一項任務，即是要被賦權者負起當然的責任。 （二）R：資源（Resources） 賦權若是要成功，被賦權者一定要擁有足夠的資源，這些資源不應仍停留在賦權者手中，成為一種操縱權力、分配權力的工具。 （三）I：資訊（Information） 被賦權者在做決定時必須有足夠的資訊（可能包括機密級的資訊）與行動時所需的資訊（包含及時的回饋與前饋資料）。當組織領導者把機密級資料分享給員工，員工就會開始感覺受到已被組織認同與看重，就會產生榮譽感與信任感，相對的就會激發出對組織服務與奉獻的精神。 （四）A：權柄（Authority） 被賦權者擁有權柄，表示他有做成決策的權利，也常代表著他決定成員加入或退出的權利。

肆、賦權管理的流程 三、心理型賦權 （一）M：有意義性（Meaning） 是指工作上的有意義性，當工作與個人及組織的價值系統相符合並連線時，員工會覺得他們的工作是很有意義的。有意義的工作會把工作成功的效果推向另一個高峰。有意義的工作會讓人感到可能可以創造出一種典範，一個甚至足以傳世的典範。 （二）I：有影響性（Impact） 一個真正被賦權的人會相信他正在從事的工作必然會影響他的週遭事物，而且，他的工作單位與更高組織會聆聽他的意見，注意他的工作成果，所以他正在「造成改變」（making a difference），他也會覺得自己正在參與也影響著他的上頭組織的未來走向與最後成果。

肆、賦權管理的流程 三、心理型賦權 （三）C：能耐（Competence） 真正的賦權是被賦權者擁有一種「自我掌控感」（a sense of personal mastery），敢於一邊做、一邊看、一邊學，也就是「做中學」（learning by doing），不斷自我成長，不斷接受更新更高的挑戰。 （四）S：自決力（Self-determination） 是指人們可以自由選擇如何執行他們工作的一種自由度，指向被賦權者的信心，他們相信自己有這種自由度可主動做出適當的決定，然後採取行動，並可適當的修正，最後看到事情的改變、改進乃至完成，而自我決定與行動，當然也指向了當責的責任感。簡言之，自決力乃是一種自我的認知，這種自我認知也需要賦權者的激發與幫助。

伍、賦權管理之應用 一、引進正向心理學觀念，塑造正向組織文化 賦權管理的應用，首先要建立正確的觀念，如此才能 順利應用在行政機關的運作上，而正向心理學觀念正是賦權管理的主要精神糧食，能塑造正向組織文化，讓賦權管理發揮其功效。平實而論，每個行政機關均有不同的組織文化，身為機關領導人除了要瞭解組織文化以外，更要保留優質的組織文化（諸如：主動關懷、積極進取與公正專業等），去除不好的組織文化（譬如：喝酒應酬、推諉卸責與八卦傳聞等）。最終之目的乃是要塑造正向組織文化，讓行政機關的效能增加與效率提高。

伍、賦權管理之應用 二、落實當責制度，啟動賦權功效 當責制度是賦權管理的重要基礎，其步驟主要是依據「阿喜法則」（ARCI）來執行，前文已提不再贅述。 在此筆者要補充當責制度之實施還要遵守五項規準 （吳清山、林天祐，2003）：（一）成本效益：以最低成本達到最高效益；（二）效率原則：以最短時間完成既定目標；（三）權責相符：對權責之內的工作負起成敗的完全責任；（四）結果本位：以結果作為衡量績效的標準；（五）績效本位：以工作績效作為獎懲依據。從而推論，賦權功效能順利啟動，當責制度扮演關鍵角色，因此當責制度除了要依照「阿喜法則」（ARCI）流程來運行，更要遵照以上所提及的五項規準。如此一來，當責制度才能真正落實於行政機關的每個角落，賦權功效才能實際啟動。

伍、賦權管理之應用 三、信任與尊重部屬，激發潛力與自我實現 人的潛意識都有追求自我實現的驅力存在，所以實施賦權管理的歷程中，要完全信任與尊重部屬，這樣才能激發部屬潛力，並幫助其自我實現。也就是說，機關成員的需求猶如金字塔一般，先滿足較低級層級的需求以後，才會轉而追求更高層級的需求，而賦權管理就是讓機關成員達成自我實現與邁向自我超越的最佳秘方。

伍、賦權管理之應用 三、信任與尊重部屬，激發潛力與自我實現 可由美國心理學家Maslow（1954,1969）提出「需求層次」（Hierarchy of Needs）理論來證明，如下所述：（一）生理需求（Physiological needs）：溫飽、睡覺與性慾等基本生存的需求；（二）安全需求（Safety needs）：免於生理上的傷害、心理上的恐懼，身體的安全與生活的安定的需求；（三）愛與歸屬感需求（Love and belonging）：是人際互動、感情和友誼的需求；（四）尊重需求（Esteem needs）：追求自我的價值感、社會地位與成就感的需求；（五）自我實現需求（Self-actualization needs）：指追求成長的需求，將其潛能完全發揮達到自我實現的需求；（六）自我超越（Self-transcendence）：系指超人性、超越自我、神秘的、靈性的、超個人之天人合一高峰經驗（peak experience）的需求。

伍、賦權管理之應用 四、運用野雁型領導，孕育高績效團隊 我們都知道野雁的飛行乃是以「人字型」來排列前進，值得注意的是，野雁群飛的速度比起孤雁單飛時增加了71％的飛行距離，因為從物理的「波以耳定律」（Boyle's Law）中得知，擔任排頭的野雁負責勇往直前，排除風阻所形成的浮力，使得跟隨於後的雁群得以藉由浮力而增加其飛行效率。在飛行途中，假如擔任排頭的野雁飛累了，就會緩緩飛至隊伍旁列隊，至於原先列居其後的一隻野雁，自然而然地遞補其領導位置，繼續整個行程，這就是「野雁型領導」，也是「賦權管理」的一種方式。

伍、賦權管理之應用 四、運用野雁型領導，孕育高績效團隊 這種領導模式非常適合套用於行政機關上，因為機關成員假使從一個「團體」（group）（機關成員彼此沒有共同目標，如同一盤散沙一樣互推責任）演化成為一個「團隊」（team）（機關成員互相有共同願景，大家同舟共濟形成生命共同體），那麼就會發揮綜效（synergy），而野雁型領導就扮演是團隊形成的催化劑，進而孕育出一個高績效團隊（PERFORM），此時的團隊有七個特徵：（一）目標（P：Purpose）：有共同明確的目標；（二）賦權（Ｅ：Empowerment）：充分授權成員完成任務；（三）關係與溝通（Ｒ：Relation ＆ communication）：成員建立夥伴關係，彼此攻聰順暢無礙；（四）彈性（Ｆ：Flexible）：；（五）最佳的生産力（O：Optimal productivity）：機關用人適才適所，發揮最佳效能；（六）認同(R：Recognition)：成員彼此信任，對機關有濃厚歸屬感；（七）士氣（M：Morale）：透過激勵方式讓機關成員保持士氣高昂。

伍、賦權管理之應用 五、鼓勵機關學習風氣，成為學習型組織 隨著知識經濟時代的來臨，知識半衰期逐漸縮短，人的一生必須不斷的學習，才能提升自己的能力，進而達成上級賦權的任務，否則會被時代潮流所淹沒。 同理可證，機關也應該不停的學習，發展成為「學習型組織」（learning organization）。如此一來，機關成員才能具有創造力與思考力，而機關才會更加蓬勃發展永續存在。

伍、賦權管理之應用 五、鼓勵機關學習風氣，成為學習型組織 以下針對學習型組織的核心內涵五項修煉做說明（Senge,1990）：（一）第一項修煉「自我超越」 (Personal Mastery)：人的一生要不斷的超越自己，好還要更好，如此才能登峰造極；（二）第二項修煉「改善心智模式」 (Improving Mental Models) ：人的慣性與偏見常會阻礙成長的契機，要忘記地平線常能盡情的翱翔天空；（三）第三項修煉「建立共同願景」 (Building Shared Vision)：人要有夢想，而且要築夢踏實讓美夢成真，機關也要有願景，透過大家群策群力願景才會浮現；（四）第四項修煉「團隊學習」 (Teaming Learning)：透過團隊學習的力量，機關效能才能加倍成長；（五）第五項修煉「系統思考」(Systems Thinking)：思考決定行為，系統思考是一種宏觀的思考模式，更是一種獨立思考與批判思考，不盲從不推託，正確無誤的做出明智的決定，讓機關往正確方向發展。

陸、結語 賦權管理在行政機關之應用並不是一蹴可幾的，更不能夠馬上標竿立影的，要按部就班循序漸進才能達成。 首先，要引進正向心理學觀念，塑造正向組織文化。其次，等到時機成熟再落實當責制度，啟動賦權功效；然後，要完全信任與尊重部屬，激發潛力與自我實現的動機；再來，運用野雁型領導，孕育高績效團隊，讓機關效能倍增；最後，鼓勵機關學習風氣，成為學習型組織。如此一來，賦權管理應用在行政機關之功效才會展現出來。

簡報結束 謝謝您的聆聽