企业核心竞争力 如何在激烈的市场竞争中生存并发展 No. d110-T0005 CONFIDENTIAL 2012/10/18 Thursday

目 录 6. 上下游产业发展策略 4. 产品经营发展战略 7. 多元化发展战略 8. 总结 5. 内部管理发展战略 激烈的市场竞争 目 录 激烈的市场竞争 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 核心竞争力 6. 上下游产业发展策略 如何创建自己的核心竞争力 6.1 产业链薄弱环节的扶持 6.2 收购或控股关键环节 6.3 联盟、战略合作 4. 产品经营发展战略 4.1 知己知彼 － SWOT分析 7. 多元化发展战略 4.2 寻求适合的产品定位 7.1 产品的多元化 4.3 制定合理的价格体系 7.2 市场的多元化 4.4 选择适合的渠道 7.3 投资区域的多元化 4.5 建立品牌形象 7.4 资本的多元化 4.6 积极创新，投入研发 8. 总结 5. 内部管理发展战略 5.1 流程管理的概念 5.2 现代化企业的组织结构构架 2012/10/18 Thursday

激烈的市场竞争 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.4 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 2012/10/18 Thursday

激烈的市场竞争 市场竞争 市场竞争 市场竞争 (Market Competition) 是市场经济中同类经济行为主体为着自身利益的考虑，以增强自己的经济实力，排斥同类经济行为主体的相同行为的表现。市场竞争的内在动因在于各个经济行为主体自身的物质利益驱动，以及为丧失自己的物质利益被市场中同类经济行为主体所排挤的担心。 简单来说，市场竞争的结果就是： 优胜劣汰 2012/10/18 Thursday

激烈的市场竞争 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.4 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 2012/10/18 Thursday

激烈的市场竞争 市场竞争的六项基本内容 市场竞争 商品 信息 素质能力 信誉 服务 价格 2012/10/18 Thursday

激烈的市场竞争 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.4 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 2012/10/18 Thursday

竞争者可能影响企业经营的各个环节 激烈的市场竞争 本企业 合作者 供应商 客户 合作者之合作者 经销商 零售商 竞争者 供应商之供应商 客户之客户 2012/10/18 Thursday

激烈的市场竞争 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.1 市场竞争 1.2 市场竞争的六项基本内容 1.3 竞争者 1.4 企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展 2012/10/18 Thursday

企业如何在激烈的市场竞争中生存并发展？ 激烈的市场竞争 一个企业必须具备核心竞争力，才能够在激烈的市场竞争中生存并发展。 拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与最佳产品市场上拥有了选择权，而不是将其优势领域限定在一个很小范围，甚至完全没有市场。对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。 核心竞争力 2012/10/18 Thursday

核心竞争力 企业生存并发展的根本 2.1 核心竞争力理论 2012/10/18 Thursday

核心竞争力 核心竞争力的理论 普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )，上发表了《公司核心竞争力》（ 《 The core competence of the corporation 》 ）一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。 ★ 他们提出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。“ 2012/10/18 Thursday

企业如何创建自己的核心竞争力 3.1 核心竞争力的发展战略 2012/10/18 Thursday

如何创建核心竞争力 产品经营 发展战略 内部管理 上下游产业 多元化 2012/10/18 Thursday

产品经营发展战略 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.5 建立品牌形象 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.6 积极创新，投入研发 2012/10/18 Thursday

知己知彼 产品经营发展战略 SWOT 争夺 吸引 标竿比对 客户的需求 竞争对手 在做什么 我们该 做什么 2012/10/18 Thursday

S W O T 产品经营发展战略 Opportunity Strength Threat Weaknesses 机会 ：假如我们有幸从外部环境发现了一些客户想要但却又是跟我们的对手目前都做不到的事情，那么我们就找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。 Strength 优势和强项：是竞争对手目前 还无法做到的，那么我们就应 该好好的再强化这些优势，藉 此拉开与竞争对手的距离，优 势差距愈大代表竞争壁垒愈高 大。 Threat 威胁 ：我们的对手比我们更早完成的话，我们将会遭遇到陷入苦战的威胁，在关注对手对我们造成威胁的同时，我们也应该关注〝替代品〞、〝新法规〞或〝新科技〞颠覆整个行业的可能威胁。 Weaknesses 劣势和弱项：这是竞争对手的强项。采取一些措施以补强、规避或缓解这些弱项对我们可能造成的伤害，这也是当务之急，否则我们就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。 S W O T 2012/10/18 Thursday

产品经营发展战略 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.5 建立品牌形象 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.6 积极创新，投入研发 2012/10/18 Thursday

1 2 3 寻求适合的产品定位 产品经营发展战略 市场调研 STP战略 4P战略 小贴士 4P战略是杰罗姆·麦卡锡提出的著名概念， 4P为：产品Product、定价Price、渠道Place、推广Promotion。 . 寻求适合的产品定位 市场调研 了解客户的需求和 相关市场的情况 1 STP战略 设定目标市场，寻 找最佳细分决策 2 4P战略 设定4P战略中的产 品战略 产品定位 产品设计 产品周期 产品服务 3 小贴士 STP战略中的S、T、P分别是Segmenting、Targeting、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。 2012/10/18 Thursday

产品经营发展战略 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.5 建立品牌形象 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.6 积极创新，投入研发 2012/10/18 Thursday

1 2 制定合理的价格体系 产品经营发展战略 分析市场价格 4P战略 设定4P战略中的定价战略 既定细分市场的价 格水平分析 相似、相近市场的 价格水平分析(可替 代的方案) 1 4P战略 设定4P战略中的定价战略 制定相对固定的、 合理的价格体系 结合自身情况制定 具有竞争力的价格 不同的渠道，不同 的产品组合制定相 应的价格 2 2012/10/18 Thursday

产品经营发展战略 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.5 建立品牌形象 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.6 积极创新，投入研发 2012/10/18 Thursday

1 2 选择适合的渠道 产品经营发展战略 分析目标客户 4P战略 分析目标市场客户 的消费行为 设定4P战略中的渠道战略 产品如何以最简 便的方式到达客 户处 渠道的建立、拓 展、维护、促进 2 2012/10/18 Thursday

产品经营发展战略 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.5 建立品牌形象 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.6 积极创新，投入研发 2012/10/18 Thursday

1 2 建立品牌形象 产品经营发展战略 确立品牌定位 4P战略 确立品牌的定位， 即面向客户的形象。 设定4P战略中的推广战略 广告宣传 人员推销 营业推广 公共关系 2 小贴士 营业推广是一种适宜于短期推销的促销方法，是企业为鼓励购买、销售商品和劳务而采取的除广告、公关和人员推销之外的所有企业营销活动的总称。 . 2012/10/18 Thursday

总结：一个好的产品需要满足以下条件 产品经营发展战略 有相当数量的客户群：这是产品的存在价值。 短期内的不可复制性：可在一个时间段内规避竞争对手，为占领市场提供条件。 良好的价格优势：低成本、低损耗是客户接受度和同行竞争力的有效体现。 良好的销售渠道：市场占有率决定一切。 2012/10/18 Thursday

产品经营发展战略 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.2 寻求适合的产品定位市场竞争 4.3 制定合理的价格体系 4.4 选择适合的渠道 4.5 建立品牌形象 4.1 知己知彼 － SWOT分析 4.6 积极创新，投入研发 2012/10/18 Thursday

积极创新，投入研发。 产品经营发展战略 我们应该要做的事情： 组建新产品研发团队 确立新产品研发计划 小贴士 产品生命周期(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。 产品经营发展战略 积极创新，投入研发。 时间 发挥优势 对手反击 企业已经建立起第二种优势 收益 启动 我们应该要做的事情： 组建新产品研发团队 确立新产品研发计划 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 5.1 流程管理的概念 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 小贴士 如果把“产品经营发展战略”称为“开源”的话，“内部管理发展战略”的目的就应该称为“节流”，它目的就是利用和整合所有可以的资源去降低成本及损耗，提升企业综合能力。 内部管理发展战略 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 5.1 流程管理的概念 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 流程管理的概念 流程是为了实现企业战略目标所必须去执行的一连串的活动组合；管理是有效运用资源去执行这一连串活动以达成既定目标所必须采取的作为。 识别出过程中的每一个步骤，并且想方法去控制“过程中每一个步骤所可能产生的变数”以保证期望结果的实现的管理方法，就叫做“过程控制”，采取这种作为以管理这些流程(过程) ，就叫做“流程管理”。 如何去识别、设计、规划这一连串盘根错节的活动，并保证这些活动被高效地执行，这是决定企业能否高效运作的成败关键。 2012/10/18 Thursday

流程管理进化过程的五个台阶 内部管理发展战略 卓越级 系统化级 可重复级 Level 3 已定义级 Level 2 初始级 Level 1 2012/10/18 Thursday

初始级 内部管理发展战略 该阶段企业管理混乱。 问题表现 解决方式 事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿，各种。 公司的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，下属就只能发呆，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。 做事没有一定的章法，凭主观理解做了再说，做错了重新再来，严重浪费资源。 必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。 决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断，避免因误判而重新再来，损耗资源。 在此阶段因人设事在所难免，关键在于每件事一定要有人管，并且做好分工、授权和监督，互不重叠。 根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。 对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。 2012/10/18 Thursday

已定义级 内部管理发展战略 该阶段中情况有所改善，但管理者往往需要成为一名救火员。 问题表现 解决方式 已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。 管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。 问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不再发生。 由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。 以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。 懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是原因出现的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然就明确了。 学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。 加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。 2012/10/18 Thursday

可重复级 内部管理发展战略 能进化到这个阶段，做事情的章法或规程已经成熟，用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能得到同样的结果。 管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(原因)推进。 为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，让员工知道过程控制的意义，在繁重的压力下，仍然能够坚守规程。 由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。 2012/10/18 Thursday

可重复级 内部管理发展战略 问题表现 解决方式 盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。 建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动干劲并引导全体员工的方向感，这是经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。 考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。 导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段。（事业部概念） 小贴士 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。 2012/10/18 Thursday

系统化级 内部管理发展战略 所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。 每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响，系统化的管理思维渐趋成熟。 企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进。 团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。 2012/10/18 Thursday

系统化级 内部管理发展战略 问题表现 解决方式 经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。 企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。 建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。 改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。 必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。 小贴士 知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面；知识管理的硬件对应的是知识管理平台。 2012/10/18 Thursday

卓越级 内部管理发展战略 终于相对完美额阶段产生了。 持续改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，与协力伙伴共同追求卓越。 管理能力成熟度已到达国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。 对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。 为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 5.1 流程管理的概念 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 5.1 流程管理的概念 2012/10/18 Thursday

现代化企业的组织结构构架 内部管理发展战略 现代化大型企业中，相对先进、完善、成熟的组织结构构架有以下两种： 矩阵制组织(Matrix Organization) 利润中心( Profit Center ) 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 矩阵制组织 在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 （如右图所示） 2012/10/18 Thursday

矩阵制组织 内部管理发展战略 优点 缺点 将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 利润中心 利润中心（Profit Center）也称为事业部（Business Division），或策略性经营单位（Strategic Business Unit, SBU），通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。 利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。 每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 利润中心的分类 一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性。 另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 利润中心 优点 缺点 通过盈亏和投资回报率的评估，容易衡量利润中心的绩效，直接反应各单位的经营成果，因此利润中心的实施颇能符合业主的期望。 利润中心作为分权式的组织存在，极大程度上减轻了总经理的压力，可以更专注于企业战略。 利润中心的盈利与否直接影响到利润分配，相关人员责无旁贷，工作效率大幅提升。 更有利于培养复合型管理人才。 历史包袱难以卸除。以前的亏损很难扭转，更可能是前任丢下来的烂摊子。 利润中心是独立的结构，多个利润中心会造成类似行政部门等同性质部门重复，人事费用增加。 转拨计价困难，需要有一个详尽的方案来解决各单位间的物资转移问题。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 5.1 流程管理的概念 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 5.1 流程管理的概念 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 什么是企业文化？ 企业文化或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。 2012/10/18 Thursday

企业文化建设的基本原则 内部管理发展战略 5项 基本原则 注重个异性 不能忽视 经济性 继承传统文化的精华 表里一致 切忌形式主义 强化以人为中心 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 强化以人为中心 文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。 2012/10/18 Thursday

表里一致，切忌形式主义。 内部管理发展战略 企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 注重个异性 个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 不能忽视经济性 　企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 继承传统文化的精华 中国企业文化建设应该是在传统文化的基础上进行增值开发，否则企业文化就会失去存在的基础，也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴，弃其糟粕，取其精华。中国民族坚持人的平等性，认为“人皆为尧舜”，这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设，将为企业职工提供平等竞争的机会，有利于倡导按劳分配，同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大，必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。 2012/10/18 Thursday

企业文化建设的内容 内部管理发展战略 1 2 3 4 5 6 7 8 9 经营哲学 价值观念 企业精神 企业道德 团体意识 企业形象 企业制度 7 文化结构 8 企业使命 9 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 经营哲学 经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 价值观念 企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。 企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 企业道德 企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。 企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 团体意识 团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 企业形象 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 企业制度 企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 文化结构 业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 企业使命 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。 2012/10/18 Thursday

企业文化建设的关键流程 内部管理发展战略 文化诊断阶段 理念设计阶段 行为规范设计阶段 制度梳理阶段 Vi设计阶段 文化推广阶段 任务 任务内容 方法工具 最终结果 诊断工 具设计 信息 收集 调研 诊断 理念结构设计 理念 提炼 行为规范结构设计 行为规范调研 行为规范设计 制度梳理 制度培训 制度完善 VI方案讨论 VI手册设计 文化推广研究 推广手册 推广实施 了解企业发展历史、战略目标 收集企业资料，汇总分析 问卷调查 访谈调查 撰写文化诊断报告 确立理念设计的原则、风格、结构 理念调研、访谈 理念问卷调查 理念提炼与设计 理念大纲文本 行为规范结构设计 行为规范调研 行为规范设计 制度专题培训 制度诊断调研 制度梳理 制度体系架构 制度完善修订 VI方案设计 VI方案讨论 VI方案修改 VI手册设计 文化推广调研 推广手册结构设计 确定推广手册内容 推广手册设计 一对一访谈 问卷调查 企业资料收集 现场观察 工具分析 访谈调查 问卷填写 头脑风暴 理念提炼 理念大纲 规范提炼 研讨修改 专题培训 撰写辅导 修改修订 访谈交流 会议讨论 资料分析 标杆参考 企业文化 诊断报告 理念大纲 行为规范 手册 企业制度 文本 VI手册 企业文化推广手册 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 5.1 流程管理的概念 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 5.2 现代化企业的组织结构构架 5.3 企业文化的建设 5.4 经营企业就是在经营人才 5.1 流程管理的概念 2012/10/18 Thursday

“核心员工”的概念 内部管理发展战略 甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”，就是核心员工。 所谓“核心员工”其实与职位的高低没有必然的关系。 “核心员工”的流失导致企业直接损失。 不可替代更需未雨绸缪，培养及储备成为必须要做的工作。 要红花也要绿叶， “非核心员工”也需要关注。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 两条腿的人真的那么好找么？ 2012/10/18 Thursday

人才流失给企业带来多少损失 内部管理发展战略 人才成本：才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。 人才重置成本：人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本。 无形资产损失：专利、经验、科技成果等。 不可计算的间接损失：人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降。 2012/10/18 Thursday

人才流失给企业带来多少损失 内部管理发展战略 人才成本：才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。 人才重置成本：人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本。 无形资产损失：专利、经验、科技成果等。 不可计算的间接损失：人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降。 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 企业人 才战略 稳定人 人才使 用战略 人才开 发战略 人才结构 优化战略 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 引进人才战略（招聘人才） 培养人才战略（内部培养塑造人才） 发挥人才余热战略（返聘、顾问） 人才开 发战略 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 引进人才战略（招聘人才） 培养人才战略（内部培养塑造人才） 发挥人才余热战略（返聘、顾问） 人才结构 优化战略 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 任人唯贤战略（杜绝论资排辈、任人唯亲等传统旧思想。） 适才适用战略（用人一定要用其长，避其短，并给予足够的锻炼机会。） 人才使 用战略 适才适用战略（用人一定要用其长，避其短，并给予足够的锻炼机会。） 小贴士 岗位轮换的优势 消除误解，增进理解。 多岗锻炼，培养人才。 消除不满，激励员工。 避免僵化，利于创新。 适时轮岗，防止腐败。 岗位轮换战略 2012/10/18 Thursday

内部管理发展战略 靠事业的氛围留住人才。 靠用人机制留住人才。 靠丰厚的薪资，并制定激励政策，使人才能够充分体现自身的价值。 小贴士 当然也可以通过企业领 导的个人魅力来留住人 才，但千万不要以为这 是件常态的事情。 靠事业的氛围留住人才。 稳定人 才战略 靠用人机制留住人才。 靠丰厚的薪资，并制定激励政策，使人才能够充分体现自身的价值。 2012/10/18 Thursday

上下游产业发展战略 企业中后期发展战略 6.1 上下游产业及发展战略的基本概念 6.2 上下游产业发展战略内容 6.1 上下游产业及发展战略的基本概念 6.2 上下游产业发展战略内容 2012/10/18 Thursday

上下游产业发展战略 上下游产业是相对于公司本身来说的产业链的上端部分和下端部分，各环节的关系应该是同甘共苦、互助互盈、共同生存和发展。 上下游产业发展战略的基本概念就是控制或参与上游产业以降低本环节的成本，控制或参与下游产业以获得更多的利润，最终成为能够控制整条产业链的超级航母。 上游企业 产业链中的一环，向上游企业获取材料，附加自身价值后，供应给下游企业。 本公司 下游企业 2012/10/18 Thursday

上下游产业发展战略 企业中后期发展战略 6.1 上下游产业及发展战略的基本概念 6.2 上下游产业发展战略内容 6.1 上下游产业及发展战略的基本概念 6.2 上下游产业发展战略内容 2012/10/18 Thursday

上下游产业发展战略 产业链薄弱环节的扶持 收购或控股关键环节 产业链的各个环节都可以影响到整个产业链，对于相对薄弱的环节进行必要的扶持，使其能够正常的运行。这样不仅能够避免自身所处的产业链受到风险，更能够在产业链中获得较高的地位，使得产业链中更多的环节能够紧密的团结在周围。 通过对产业链中关键环节的收购或控股，达到直接控制产业链的目的。 联盟、战略合作 对于产业链中相对庞大的环节，在短时间内无法达到直接控制的公司的结果，应采取战略合作的方式，订立盟约达到互惠互利的目的。 2012/10/18 Thursday

多元化发展战略 企业中后期发展战略 7.1 多元化发展战略定义 7.2 多元化发展战略内容 7.3 多元化发展战略作用 7.2 多元化发展战略内容 7.3 多元化发展战略作用 7.1 多元化发展战略定义 2012/10/18 Thursday

多元化发展战略 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 公司主产品 公司副产品 2012/10/18 Thursday

多元化发展战略 企业中后期发展战略 7.1 多元化发展战略定义 7.2 多元化发展战略内容 7.3 多元化发展战略作用 7.2 多元化发展战略内容 7.3 多元化发展战略作用 7.1 多元化发展战略定义 2012/10/18 Thursday

多元化发展战略 市场多元化 产品多元化 投资多元化 资本多元化 企业的产品涉及多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。 企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。 投资多元化 企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国。 资本多元化 企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 2012/10/18 Thursday

多元化发展战略 企业中后期发展战略 7.1 多元化发展战略定义 7.2 多元化发展战略内容 7.3 多元化发展战略作用 7.2 多元化发展战略内容 7.3 多元化发展战略作用 7.1 多元化发展战略定义 2012/10/18 Thursday

多元化发展战略 多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。 从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题： 企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展； 企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。 显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。 2012/10/18 Thursday

总结 2012/10/18 Thursday

总结 企业的核心竞争力决定一个企业是否能够生存以及发展。 企业的核心竞争力来自各种方面，可以是品牌；可以是创新能力；可以是企业文化；也可以是现代化的企业管理能力；更可以是对整个产业链的控制。 企业的核心竞争力是一个整合型的能力，它追求每个方面的突出，但也不能让某一个方面出现致命的问题。 2012/10/18 Thursday

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