Chapter 9 採購及外包策略

內容 9.1 簡介 9.2 外包的利益及風險 9.3 購買╱自製的決策架構 9.4 採購策略 9.5 電子化採購

9.1 簡介 在1990年代： 在1990年代中期，以公司總銷售的比例來看，外包採購量是顯著增加的。 9.1 簡介 在1990年代： 外包是許多工業製造商的焦點。 許多公司考慮從採購至生產與製造皆採取外包。 在1990年代中期，以公司總銷售的比例來看，外包採購量是顯著增加的。 在1998～2000年間，電子業的外包業務已經從全部零件的15%增加到40%。

簡介 運動鞋業是一個時尚業，其產品需要技術上大量的投資。 思科成功故事：網際網路商業模式幫助思科擴增的業務多達4倍。 耐吉是全球最大的運動鞋供應商，它不僅注重研究與開發，也注重行銷、銷售和配送。 耐吉幾乎把所有的生產活動外包給其他公司。 思科成功故事：網際網路商業模式幫助思科擴增的業務多達4倍。 蘋果電腦將70%的產品外包給其他公司，而將資源集中在作業系統和支援的軟體上。

9.2 外包的利益及風險 在整個90年代，策略性外包(strategic outsourcing)，亦即將製造的關鍵零組件外包，用以快速降低成本。 八家契約設備製造商都是知名電腦公司的主要供應商，他們在1996-2000間的總和營收增為4倍，資本支出也成長11倍。

外包的利益 規模經濟 外包的一個重要目標，就是透過聚集來自四面八方之買家的訂單來降低製造成本。 事實上，總和訂單讓供應商在採購和製造兩方面都能從規模經濟中獲得利益。

外包的利益 風險分攤 外包可以讓買家將不確定需求的風險，轉移至契約設備製造商(CEM)。

外包的利益 減少資本投資 專注於核心能力 外包的另一個重要目的，不只是將需求不確定性轉移給CEM，也將資本投資轉給CEM。 經由謹慎選擇外包的產品，買方可以專注在自己的核心能力，亦即那些可以將自己和競爭者區分開來，且在顧客的眼中有好感的特殊能力、技術和知識。

外包的利益 增加彈性 更好回應顧客需求的能力。 透過供應商的技術知識來加快產品的開發周期的能力。 取得新技術和創新的能力。

外包的風險 競爭知識的喪失 外包重要零組件給供應商可能提供機會給競爭者。外包各種零組件的製造給不同的供應商，可能阻斷新的情勢洞察力和創新力，以及通常需要跨功能團隊之解決方案的發展。

外包的風險 目標衝突 供應商和買方通常有不同與互相衝突的目標。 買方外包各種零件製造的一個重要目標是增加彈性。這意味著可隨著供給需求而調整生產率的能力。 買方目標與供應商之想從買家獲得長期、穩定的訂單的目標衝突。 對於供應商是一個重要的議題，因為比起買方，它們的邊際利益相對較小，因此會專注在減少成本而非彈性。

9.3 購買╱自製的決策架構 外包的原因歸為兩大類 9.3 購買╱自製的決策架構 一家公司如何決定哪些零件該自行製造或外包？顧問及供應鏈的專家通常會建議專注在核心能力，但是公司要如何辨別何者是在核心內因此應該自製，何者是在核心外因此應該外包呢？ 外包的原因歸為兩大類 對產能的依賴：公司有製造零組件的能力，由於種種原因而外包。 對知識的依賴：公司沒有製造零組件的各項能力，必須藉由外包取得。

購買╱自製的決策架構 為了說明這兩個概念，Fine和Whitney以豐田的外包策略為例。 豐田具有引擎的設計和製造能力，其引擎是100%由豐田內部製造完成。 在傳動系統方面，豐田擁有知識以及設計所有零組件的能力，但仰賴供應商產能來生產。豐田有70%的零件都是外包的。 汽車電子系統有是由豐田的供應商設計與生產。因此，在這種情況下，豐田有產能的依賴與知識的依賴。

購買╱自製的決策架構 Fine和Whitney觀察到「豐田似乎會依零件和子系統的策略角色，來決定其外包方式。」 一個零件若是在策略上愈重要，其對知識與產能的依賴則愈小。這表示說當考慮要外包內容時，必須對產品結構更加了解。

購買╱自製的決策架構 根據Ulrich和Swaminathan的研究來區分整體式和模組式的產品。 模組式的產品是由不同零件所組裝。個人電腦即為一個模組式產品很好的例子。 整體式產品是由功能緊密相關聯的零組件所組成。

模組式產品 零組件互相獨立。 零組件可替換。 有標準的介面 一個零組件可以被更換或升級，而不會影響到其他零組件。 顧客的喜好決定產品的結構。

整體式產品 整體式產品不是由一般的零組件所組成的。 整體式產品是由上而下方式所被設計出來的系統。 整體式產品是以系統表現，而不是以零組件的表現來評量。 整體式產品的零組件可執行多種功能。

自製╱購買決策架構

自製╱購買決策架構 此架構考慮模組式和整體式產品，及公司對知識與產能的依賴。 對模組式產品，知識獲得是重要的，因此，是否有自己的生產產能則不是那麼重要。 如果公司沒有知識也沒有生產力，外包可能是一項危險的策略，因供應商發展出的知識可能會轉移至競爭對手的產品。

自製╱購買決策架構 對整體性產品，獲取知識和產能是很重要的。 若公司可同時擁有知識和產能，則自行生產是合適的。 若公司兩者皆無時，可能就是選擇錯產業了。

階層模型 顧客重要性 零組件時脈 競爭地位 有能力的供應商 架構 這個零組件對顧客有多重要？這個零組件對顧客經驗的影響是什麼？這個組零件會影響顧客的選擇嗎？簡言之，是什麼價值將顧客吸引至這個零組件？ 零組件時脈 對於系統的其他零組件，這個零組件的技術更新速度有多快？ 競爭地位 工廠生產這項零組件會有競爭優勢嗎？ 有能力的供應商 存在多少有產能的供應商？ 架構 此零組件在整體系統的架構中之模組性和整體性的程度為何？

階層模型 依據這些準則，決策可能會是外包、自行生產、獲取產能、發展與供應商的策略夥伴關係，或幫助供應商發展能力。舉例： 若此零組件對顧客來說很重要、時脈很快，且公司有競爭優勢，很明顯地，內部自行生產是合適的選擇，不管有多少供應商和零組件架構為何。 若此零組件對顧客來說不重要、時脈很慢，且公司有沒有競爭優勢，外包是合適的選擇。 若顧客價值高、時脈很快，且競爭地位較弱，公司可選擇投資自行生產、尋找供應商或與供應商發展策略夥伴關係。 若顧客價值高、時脈很慢，且競爭地位較弱，則依零組件的架構來決定策略。

9.4 採購策略 在以前，採購策略一直被認為是一項對組織沒什麼附加價值的業務。 9.4 採購策略 在以前，採購策略一直被認為是一項對組織沒什麼附加價值的業務。 現在，採購已是一項競爭武器，也是相同產業中成功且高獲利公司勝出的原因之一。 事實上，一個電子產業的調查研究顯示，表現最好和最差的公司在獲利率約差19%，其中13%是來自較低的商品成本。 在這個產業中，60%～70%的商品成本是來自購買商品與服務。

採購策略 採購策略的合適與否，則是與公司所採購的商品類型、其中的不確定性以及風險程度有關。 例如，在汽車業，汽車電子系統的採購策略與傳動系統的採購策略、或是工具機器設備的採購策略不同。 所以，公司要如何發展有效的採購策略？一個成功的採購功能需要哪些能力？有效的採購策略之動力為何？還有，公司該如何確保持續的原料供給且不因此而增加風險？

採購策略 Kraljic認為公司的供應策略應該根據兩個構面： 利潤影響 供應風險 根據Kraljic所提出的架構，供應風險是依可取得性、供應商的數目、競爭需求、製造或購買的機會，以及庫存的風險和替代機會等因素來評估。 利潤影響是由購買量、總購買成本百分比，或對產品品質和企業成長的影響等因素來決定。

Kraljic的供應矩陣 右上的象限：代表供應風險和利潤影響都很高的策略項目 右下的象限：表示有高利潤影響與低供應風險的品項 左上的象限：代表高供應風險與低利潤影響的品項 左下的象限：代表供應風險和利潤影響皆低品項(分散採購策略適用於此)

Kraljic的供應矩陣 這個矩陣的隱含意義是明確的。這四種不同類型的產品各有其適合的採購策略。例如，長期合約較適合瓶頸品項，以確保持續的零件供應。 現貨採購或允許員工在核准的（線上）目錄採購，則較適合不重要的品項。 策略性品項必須是高層管理階層的重點。

9.4.1 供應商地點 許多產業都在這30年改變其供應策略。 在此挑戰即是發展一個能幫助公司，決定其合適供應商之地點的架構。 9.4.1 供應商地點 許多產業都在這30年改變其供應策略。 1980年代，美國高科技公司專注其外包在美國內地。 到1990年代，轉至新加坡和馬來西亞。 最近則是臺灣和中國大陸。 在此挑戰即是發展一個能幫助公司，決定其合適供應商之地點的架構。 直覺上來看，此策略應該根據其所購買的產品或零組件、預測能力、對利潤的影響、技術、產品時脈等來決定。

功能性產品與創新性產品的特徵比較

你的產品適合何種供應鏈？ —功能性 vs. 創新性  功能性產品的供應鏈策略與創新性產品的供應鏈策是十分不同的。 功能性產品有較長的產品時脈，可預測的需求和低利益率。 適合功能性產品的供應鏈策略是推式，即專注於效率、降低成本和供應鏈規劃。 適合創新性產品的供應鏈策略是拉式，因為它有較快速的產品時脈、高利益率和不可預測的需求等特性。在此專注的是反應力、最大化服務水準和滿足訂單。

你的產品適合何種供應鏈？ —功能性 vs. 創新性 當一家公司(如零售商)採購其功能性產品時，其重點在於最小化總到岸成本(total landed cost)，亦即總購買成本加上將貨物運至目的地的成本。 這個成本包含： 單位成本 運輸成本 存貨持有成本 處理成本 關稅與稅款 財務成本

你的產品適合何種供應鏈？ —功能性 vs. 創新性 當採購創新性產品時，重視最小化總到岸成本會是一個錯誤的決策。 由於其短暫的產品時脈、高利益率和高需求預測錯誤等因素，其所該重視的應是在減少前置時間和供應的彈性上。

產品類型與供應商地點的選擇 當零售商或配銷商在購買功能性產品時，至低成本國家（如中國和臺灣）採購是可行的。 在採購創新性產品時，其重點在於供應商是否接近市場（即產品販售的地點）近。 也可以利用空運來減少前置時間，在此情況的取捨是在單位成本和運輸成本之間。

Kraljic供應矩陣與Fisher架構 Fisher的架構強調需求面，而Kraljic則強調供給面。因此，我們的架構考慮以下四個準則： 零組件的預測準確度 零組件的供應風險 零組件的財務影響 零組件的時脈

零組件的預測準確度 注意零組件的預測準確度和完成品的預測準確度並不完全一樣。若相同的零組件用於多個完成品上，根據第2章的風險共擔概念，則在零組件的預測準確度是較高的。 根據這些標準，其決策可能將採購策略著重在降 低總到岸成本、減少前置時間、或增加彈性。

零組件的預測準確度 若是零組件的預測準確度高、供應風險低、財務影響高且時脈慢時，以成本為考量基礎的策略是合適的。此時著重在最小化總到岸成本是採購策略的主要目的。 當零件的預測準確度低、財務風險高、時脈快時，著重在減少前置時間的採購策略會較合適。 若供應風險也高，則採購策略該著重在雙重採購來源、彈 性，以及前置時間縮短。其中一個方法是應用組合契約方 法，結合長期契約（藉由存貨來縮短前置時間）、選擇權 契約（彈性）和現貨市場（多個供貨來源）。

衡量零組件來源策略的質性方法

9.5 電子化採購 在90年代的中後期，企業對企業間的自動化被認為對供應鏈績效有有重大的影響。當時，許多製造商迫切希望外包其採購功能。 9.5 電子化採購 在90年代的中後期，企業對企業間的自動化被認為對供應鏈績效有有重大的影響。當時，許多製造商迫切希望外包其採購功能。 買方意識到迫使提供類似產品的供應商彼此競爭，可以大大地減少採購成本。但為了達降低成本，買方必須擁有採購流程方面的大量專業知識，而其中有許多人並不具備。 這樣的環境導致一些著重垂直產業、或是著重水平商業流程、或是著重企業功能的獨立電子化市場出現。 這些電子市場承諾可以降低採購商和供應商的市場搜尋成本以及採購成本，並採無紙交易。

電子化採購對於買方的價值 許多新興電子化市場提供的買方價值包括： 在1996～1999年間，公司著重於降低採購成本。 擔任買方和供應商間的媒介 。 找出省錢的機會。 增加參與投標的供應商數目。 辨別、合格化，以及支持供應商。 進行投標活動。 在1996～1999年間，公司著重於降低採購成本。 視其產業為何，電子化市場可降低採購成本的百分比可從幾個百分比到40%，整體平均約為15%。

電子化採購 網路投標的適用時機 當買方著重在現貨市場、或是槓桿類零組件，以及與供應商的長期夥伴關係不是那麼重要的情況下，這樣的企業模型是合適的。 如果長期的夥伴關係是重要的，根據網路投標來選擇供應商則是非常有風險的。

電子化採購對於買方的價值 電子化市場可讓較小的供應商拓展業務範圍，接觸那些先 前無法接觸的買方。 在分散的產業中，電子化市場讓供應商接觸現貨市場，現 貨市場的買方通常不是在尋求長期的夥伴關係，而是具有 可接受品質的好價格。 同樣重要的是，電子化市場讓供應商降低行銷與銷售成本， 進而增加它們在價格競爭上的能力。 電子化市場能讓供應商更佳利用其可用產能與存貨。

電子化市場 電子化市場本身如何產生收益呢？ 此費用對市場創造者是很大的挑戰，因為： 向採購商、供應商或兩者收取交易費用。 採購商所付成交價的某一百分比，在1%～5%之間。 此費用對市場創造者是很大的挑戰，因為： 賣方會拒絕在成交價格上多付交易費用，因為其主要目的是降低採購價格。 營收模式需要具有足夠的彈性，以便交易費用由較欲確保交易的一方支付。 買方也會拒絕在成交價格上另支付交易費用。

電子化市場 低進入門檻造成一個參與者眾多的分散型產業。如化學產業，約有30個電子化市場。低利潤造成這個產業的重整。 某些些電子化市場已開始使用兩種收費機制，包括授權費用和會員費用 。 授權費用：軟體廠商授權其軟體給公司，讓公司可透過自動化進入交易市場。 會員費用：電子市場會根據參與公司規模來收取會員費。

電子化市場 許多電子化市場已經完全修改其價值主張。 最初，其價值主張著重尋找買家與賣家，以及降低購買成本。 在近幾年，隨著四種市場型態的出現，電子化市場提供的服務更為多元： 加值獨立（公開）電子化市場 私有電子化市場 聯盟基礎的電子化市場 內容基礎的電子化市場

加值獨立（公開）電子化市場 獨立的電子化市場已提供如存貨管理、供應鏈規劃和財務服務等額外的服務，來擴展其價值主張。 例子：Pefa.com服務歐洲新鮮漁貨市場，提供買方參加「很多新鮮漁的拍賣會的機會」。在此例，對買方的利益有： 提供歐洲漁港漁貨價格的透明度。 提供產品品質的資訊。

General information New buyer? Register for a subscription Buying through Pefa means direct access to 13 fish auctions in Europe. The Pefa auction clock provides all the information that buyers need, such as type, ship name, catch area, fishing method, etc. As a registered buyer, you will be able to follow the price trend at the different fish auctions in real time. You can also buy directly, of course. 46

私有電子化市場 最近幾年，許多公司建立自己的私有電子化市場進行逆向拍賣，以及線上供應商的協商。 在逆向拍賣，供應商投標，而買方通常根據成本選擇得標者。 例1：在超過70個國家設立1萬6,000家分店的潛艇堡連鎖餐廳有其私有電子化市場，分店可從超過100家的供應商訂購商品。 例2：摩托羅拉使用供應商協商軟體，可讓公司進行投標、協商，以及選擇有效率的採購策略。 47

聯盟基礎的電子化市場 這種電子化市場和獨立（公開）市場非常相似，不同的是它們是由同一產業的公司所組成。如汽車產業的Covisint、電子業的Converge 和E2Open。 目標 集合整合活動和運用聯盟公司的購買力。 提供供應商一個可支持所有聯盟的買方，以及讓供應商可以降低成本與更有效率的系統。 過去幾年，某些聯盟決定退出競標市場，轉而專注於可促使交易夥伴協同合作，及提供買方和供應商可在安全環境下交易的技術。

聯盟基礎電子化市場實例 實例1：Convisint 是在2000年初由底特律三大汽車製造商建立。後來雷諾、日產、三菱、標緻也加入這個市場。 實例2：福斯為了專注於自己的供應商和流程，選擇自建私有電子化市場(VW groupsupply.com)，提供了供應商及時的生產計畫資訊，讓供應商更有效利用生產產能與其他資源。 在這兩個案例中，電子化市場不僅降低購買成本，更促進了 供應鏈流程與效率。例如，皆整合了設計活動，所以如果某 一位汽車工程師更改了一個零組件設計，相關的供應商就必 須參與這個流程，進而能夠快速地對改變做出回應、減少循 環時間，及有效率的降低成本。

內容基礎的電子化市場 包含兩種市場 如同其名，此電子化市場所注重的是整合許多產業供應商的目錄內容。 第一種專注於維護、修復和操作(MRO)商品。 第二種專注於產業的特殊產品。 如同其名，此電子化市場所注重的是整合許多產業供應商的目錄內容。 為達到規模和增加效率，內容基礎的電子化市場整合供應商目錄，及提供可以快速搜尋和比較供應商商品的工具。