第六章 组织与组织设计 Organizing 奥巴马俄亥俄州立大学2013年毕业演讲 http://v.163.com/movie/2013/5/M/M/M8TEKS7MR_M8TEMTSMM.html

主要内容 第一节 组织与组织设计 第二节 组织结构设计 第三节 组织结构基本形式

第一节 组织与组织设计 一、组织与组织工作 二、组织设计

一、组织与组织工作 （一）组织的含义 （二）组织工作

（一）组织的含义 1.组织(Organization)：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的群体，是一种组织实体。 巴纳德：组织作为一个协作系统，包含三个基本要素：有共同的目标；有协作的意愿；能够进行信息沟通。

♫组织的类型 按组织的性质及基本任务： （1）经济组织 （2）政治组织 （3）军事组织 （4）学术组织 （5）教育组织 （6）宗教组织

按组织形成方式：正式组织与非正式组织 （1）正式组织：具有明确的权责关系和明确的规章制度，以及明确的组织结构，是“组织设计”的结果。 （2）非正式组织：指自发形成的，以感情、习惯、兴趣爱好、相互依赖来满足个人心理需要的群体。

按是否以营利为目的： （1）营利性组织：依法成立，以营利为目的。如各类企业。 （2）非营利性组织：指不以营利为目的，主要开展各种志愿性、公共性、公益性或互益性活动的社会组织。

（二）组织工作 组织工作（Organizing）：体现为管理职能，就是根据组织的目标将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应的人员、分工授权并进行协调的过程。

组织工作包含三项主要内容： 1.组织结构设计 2.人员的合理配置和使用 3.分工授权与协调 组织目标和计划一经确定，接下来就是组织落实的问题

2011年大运会的组织工作 http://www.sz2011.org/zzjg/ 为确保深圳2011年第26届世界大学生夏季运动会各项筹备工作有组织、有计划地开展，深圳市委、市政府决定成立深圳2011年第26届世界大学生夏季运动会执行委员会。执行委员会由深圳市市委书记王荣担任主席，由中国大体协常务副主席、秘书长杨立国等14位各级领导担任副主席，由深圳市副市长梁道行兼任秘书长，下设副秘书长、执行副秘书长、委员等职务多名。

大运会执委会的主要职责是：在大运会组委会领导下，执行组委会相关决议、决定；定期向组委会报告筹办情况及重大问题；指导、协调市有关部门开展相关工作。执行委员会下设具体办事机构大运会执行局，执行局分为综合行政部、人力资源部、财务和审计部、市场开发部、场馆竞赛部、外事联络部、新闻宣传部、大型活动策划部、后勤保障部、大运会督查室等部门，工作人员由在机关事业单位中抽调少部分人员和在社会上招聘大部分雇员组成。

二、组织设计 组织设计（Organization design）就是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和部门职能说明书、岗位说明书的过程。 组织设计的成果：1）组织结构图；2）部门职能说明书；3）岗位职责说明书（p166）

北理工珠海学院组织结构

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第二节 组织结构设计 一、组织结构设计的基本原则 二、组织结构设计过程 三、组织结构设计的影响因素

一、组织设计的基本原则 1.目标导向原则 2.分工与协作原则 3.责权利相结合原则 4.信息通畅原则 5.人岗匹配原则

二、组织结构设计过程（p182） 1.设置岗位 2.划分部门 3.确定职权 4.确定管理幅度：形成组织层次 5.形成组织结构

组织结构设计过程 明确目标 分解目标 与任务 因 事 设 岗 形 成 部 门 确 定 职 权 确定 管理 幅度 形成 组织 结构

1.设置岗位 明确组织目标，并将实现目标必须进行的活动划分成各项工作任务和职责，将工作性质相同或相似的工作任务和职责进行组合，形成一个个岗位或职位。

2.划分部门 将各个岗位按照一定的逻辑合并组成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。 人事部：人事经理/招聘专员/人事专员/培训专员 财务部：财务经理/会计/出纳

部门划分方法 （1）按人数划分（人数部门化） （2）按时间划分（时间部门化） 在现代高度专业化社会中有被淘汰的趋势 正常工作日不能满足工作需要（轮班制作业） 如医院、交通、保安

（3）按职能划分（职能部门化） 以分工和专业化为基础，把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。按职能划分部门是应用最广泛的方法之一。 复杂组织通常具有基本职能部门与派生职能部门

职能部门化—以饭店为例 总经理 餐饮部 财务部 房务部 营销部 人事部 预定部 前厅部 客房部 保安部

按职能划分部门的优缺点 （1）优点： （2）缺点 遵循分工和专业化原则，提高工作效率 提高管理的专业化程度，提高管理人员的技术水平和管理水平。 （2）缺点 “隧道视野”现象（本位主义） 横向的沟通与协调问题 不利于培养综合性高级管理人才

（4）按地区划分（区域部门化） 根据地理因素来设立部门。这种方法较多用于一些地理位置比较分散的组织，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 特点：把同一地区内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。

按地区划分

按地区划分优缺点 （1）优点： （2）缺点： 便于区域协调； 因地制宜，快速响应； 有利于培养高级管理者 对管理人员要求很高； “天高皇帝远”，总部难以控制； 地区之间难以协调

（5）按产品划分（产品部门化） 根据产品来设立管理部门，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

按产品划分

按产品划分优缺点 （1）优点： （2）缺点： 提高决策速度和有效性； 专注于该类产品的经营； 各类产品的经营绩效易于评估 要求全面的管理能力 部门重叠设置，资源浪费

（6）按服务对象划分（顾客部门化） 以被服务的顾客类型为基础来划分部门。 如大学将学生分为不同的类型，设立不同的部门（研究生院、MPA教育中心、MBA教育中心、成人教育学院）

顾客部门化

按服务对象划分的优缺点 （1）优点： 提供优质服务，快速响应 （2）缺点： 部门协调问题

（7）按设备划分（设备部门化） 如医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室 常与其他划分方法结合使用

党委 校长 教务处 人事处 外事处 科研处 财务处 总务处 研究生院 教育学院 医学院 管理学院 理工学院 南校区 北校区 东校区 珠海校区 高等继续 教育学院 教育学院 医学院 管理学院 理工学院 南校区 北校区 东校区 珠海校区 中山大学组织结构图（部分）

3.确定职权 （1）职权与职责 （2）直线职权、参谋职权与职能职权

（1）职责与职权 职权：指做出决策、发布命令或指导他人工作的权力。职权体现某一管理职位的管理权限，是主管人员行使职责的一种工具。 职权是管理职位所固有的一种权力。与职位相关，而与管理者个人特性无关。 职责：与职权相对应，是指担任组织管理职位而必须履行的义务。

法约尔：责任是权力的孪生物，是权力的当然结果。有权必有责，权责共存、权责一体、权责对等 权责不对等的后果：滥用权力或者无法开展工作

（2）直线职权、参谋职权与职能职权 三种职权类型：直线职权、参谋职权与职能职权

1）直线职权 直线职权指组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令-服从关系。 直线职权是管理者所拥有的特殊权力。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。例如在军队中，将官对校官、校官对尉官、尉官对士兵拥有的是直线职权。在企业中董事长对总经理、总经理对部门经理、部门经理对科长或主管拥有直线职权

从组织的上层、中层到下层的主管人员之间，形成一条等级链（直线关系） 等级链：谁指挥谁？谁向谁发布命令 ？遇到问题时向谁请示？（不能越级指挥、也不能越级汇报与请示）

直线职权必须坚持的两条原则： ①分级原则：每一层次的直线职权应分明，以利于履行职责和信息沟通。 上级不能超越层次，越俎代庖 ②职权等级原则：不同层次的管理者，其职责和权力是不同的。

2）参谋职权 ①参谋职权：组织成员所用于的向其他组织成员提供咨询或建议的权力。 组织中的任何一位成员都拥有参谋职权。管理者也拥有。 思考：为什么组织中需要参谋职权？

♫3组概念 直线职权与参谋职权 直线部门和参谋部门 直线人员和参谋人员：把组织中主要行使直线职权的成员称为直线人员，主要行使参谋职权的人员称为参谋人员。

直线部门与参谋部门 直线部门：对组织目标实现负有直接责任的部门/产生成果的部门/履行关键性职能的部门，如生产、销售部门 参谋部门：为实现组织目标而协助/支持直线部门有效工作而设置的部门，如人事、财务、采购等部门

3）职能职权 职能职权是指某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他岗位或部门直接指挥的权力。 例如，公司的总经理授权（委托）财务经理直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制；学校的人事、财务等部门直接向二级学院发布指示或命令。

4.确定管理幅度：形成组织层次 （1）管理幅度 （2）管理层次 （3）锥形结构与扁平结构 （4）管理幅度确定的影响因素

（1）管理幅度 管理幅度（span of control），又称管理跨度，指一名管理者直接管理的下属人数。 如经理直接领导多少名副经理和科长；车间主任直接领导多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员。 管理幅度的有限性

管理幅度： E·戴尔的调查结果 美国管理学家E·戴尔曾调查了100家大型企业，其中最高管理者的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。

（2）管理层次：所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数，也就是从最高一级管理职务到最低一级管理职务的职务等级数。 思考：在组织规模一定情况下，管理层次与管理幅度是什么关系？

举例： 管理层次 = 组织规模 / 管理幅度 管理层次与组织规模成正比；与平均管理幅度成反比。 作业人员 4096 管理幅度 4 / 8 作业人员 4096 管理幅度 4 / 8 管理层次 6 / 4 管理者人数 1365 / 585

管理层次过多带来的问题： 1）信息传递速度慢，加大沟通成本，影响沟通效果 2）增加管理人员及相关费用开支 3）众多的层次使得计划和控制活动更为复杂

（3）锥形结构与扁平结构 管理幅度与管理层次的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：锥形结构形态与扁平结构形态。

锥形结构与扁平结构 锥形结构：管理层次多而管理幅度小的结构 扁平结构：指管理幅度大而管理层次少的结构

锥形结构与扁平式结构之比较 锥形结构 1）优点：有利于控制下级（集权）；增强管理者权威； 2）缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性，对外界变化反应迟缓。

扁平结构 1）优点：发挥下级积极性和自主性；培养下级管理能力；有利于信息传递；节省管理费用；快速响应市场和顾客需求，贴近市场 2）缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高

早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧密控制。现在越来越多的组织正努力扩大管理幅度，出现了组织结构扁平化的趋势。

♫组织结构扁平化的原因 市场环境变化与快速响应市场的需要； 现代信息技术的发展、网络通讯手段的运用，改变了人们的沟通方式和工作方式，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层成为多余，加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

（4）管理幅度确定的影响因素 1）管理者的能力和素质 2）下属的成熟度； 3）领导者的领导风格：事必躬亲/相信下属； 4）授权程度 5）工作的标准化程度 6）外部环境的复杂性与稳定性。

案例：论将 《后汉书》中记载了刘邦和韩信的一次精彩“论将”。刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。”“那么你呢？”“我是多多益善啊！”“多多益善？那你为何为我所用？”“那是因为陛下虽不能领兵，却善将将”。 相关成语 【战无不胜】 【国士无双】 【一饭千金】 【韩信点兵，多多益善】 【沈沙决水，半渡而击】 　　【背水一战】 【拔旗易帜】 【置之死地而后生】 【明修栈道，暗渡陈仓】【十面埋伏】 【兵仙神帅】 　　【胯下之辱】 【解衣推食】 【居常鞅鞅】 【功高震主】 【萧何月下追韩信】 【金石之交】 　　【汉中高对】 【独当一面】 【略不世出】 【不赏之功】 【匹夫之勇】 【妇人之仁】 　　【推陈出新】 【百战百胜】 【勋冠三杰】 【伐功矜能】 【鸟尽弓藏】 【兔死狗烹】【狡兔死，走狗烹；飞鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡 】【伪游云梦】 　　【乘人之车者载人之患，衣人之衣者怀人之忧，食人之食者死人之事】 　　【愚者千虑，必有一得；智者千虑，必有一失】 【人心难测】 【钟室之祸】 【成也萧何，败也萧何】【生死一知己，存亡两妇人】

三、组织结构设计的影响因素 （一）战略因素 （二）组织的发展阶段 （三）环境因素 （四）技术因素 （五）规模因素

（一）战略因素 战略类型（p176） 组织结构服从战略需要

（二）组织的发展阶段 在不同发展阶段规范化、分权化程度和组织结构复杂程度是不同的。 第一阶段：创业阶段。决策主要由高层管理者做出，职责分工较粗，规章制度不健全。（低正规化，个人集权） 第二阶段：随着组织规模扩大，管理层次开始增加，组织结构建立在分工和专业化的基础上。各职能部门间的协调与沟通变得重要。

第三、第四阶段（有控制的分权阶段） 企业规模继续扩大，企业发展为多元化经营，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。 企业高层主要掌握重要决策权（投资、人事、财务等，并对各经营体进行监督），各经营体要求分权。

（三）环境因素 简单 环境的复杂性 复杂 低不确定性 低－中度不确定性 中－高度不确定性 高不确定性 稳定 环境的动态性 变动 简单 环境的复杂性 复杂 低不确定性 1.机械式结构；规范、集权化 2.部门很少 3.无整合作用 4.很少模仿 5.当前经营导向 低－中度不确定性 1.机械性结构；规范、集权化 2.部门很多，某些跨越边界 3.很少整合作用 5.某些计划 中－高度不确定性 1.有机结构，团队；参与性，分权化 2.部门很少，边界跨度大 4.模仿迅速 5.计划性导向 高不确定性 2.很多不同部门，广泛的边界跨越 3.很大的整合作用 4.广泛的模仿 5.广泛的计划、预测 稳定 环境的动态性 变动 环境不确定性与组织结构设计

（四）技术因素 技术因素（p178） 信息技术对企业组织结构的影响： 1.减少中间层级，使组织结构呈现扁平化趋势 2.改善了企业内部横向的沟通协调 3.要求给下属较大的自主权（分权）

（五）规模因素 1.规范化（规章/程序/书面文件）：规模越大规范化程度越高 2.分权化：规模越大越需要分权 3.复杂性（纵向层级与横向沟通） 4.专职管理者数量

第三节 组织结构形式 一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构 四、事业部制组织结构 五、矩阵制组织结构

一、直线制组织结构 直线制组织结构：一种简单结构，适用于小企业。 特点： 1、高度集权。管理者是全能的管理者 2、不设参谋部门，上下级职权关系是一种直线关系，即命令与服从关系。

直线制组织结构

优缺点 优点：结构单一，便于指挥；权责明确；组织灵活；管理人员少，成本低 缺点：权力过于集中，造成滥用职权；管理幅度大，横向协调困难容易造成决策失误

天地会 总舵主 前五房五堂 后五房五堂 莲花堂 洪顺堂 家后堂 参太堂 宏化堂 青木堂 赤火堂 西金堂 玄水堂 黄土堂

二、职能制组织结构 按职能实行专业化分工的管理方式 特点： 1、专业化管理者代替全能管理者 2、在组织内部设立职能部门，各职能部门在自己业务范围内，有权向下级下达命令和指示。

职能制组织结构

优缺点 优点：发挥职能机构的专业特长，弥补行政领导者管理能力之不足 缺点：多头领导造成管理混乱，违反统一指挥原则；直线人员和参谋人员争权夺利

三、直线职能制组织结构 把直线制和职能制结合起来。 特点：以直线为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理。 现代社会最常见的一种组织结构形式

直线职能制组织结构

北理工珠海学院组织结构 职能部门 职能部门

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优缺点 优点：保证了集中统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责明确，能提高管理效率；组织的稳定性高。 缺点：各职能部门自成体系，横向沟通困难，增加管理成本

四、事业部制组织结构 1924年通用汽车公司总裁斯隆提出，也称“斯隆模型”，是国内外大企业普遍采用的一种组织形式。 背景：通用合并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多

事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 事业部一般按产品、按地区等来划分事业部。作为事业部，必须具备三个要素：1）具备独立的产品或市场；2）能够进行独立核算，是一个利润中心；3）事业部是一个分权单位，能够独立经营。

事业部制组织结构

主要特点： “集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。 总公司（决策中心）权力：人事权；重大投资决策权、监督权。

事业部的权力：从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，到产品销售，一般由事业部及所属工厂负责，实行独立核算，独立经营，自负盈亏。事业部是一个利润中心 利润中心:指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。

优缺点 优点： 总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，有利于提高事业部管理者的积极性和责任心； 事业部内部不同部门间容易协调； 有利于培养高级管理人才

缺点： 增加了管理层次，造成机构重叠 各事业部之间缺乏沟通，容易产生本位主义

五、矩阵制组织结构 指根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。是纵向的职能管理系统和横向的临时项目小组的组合。 这种结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的组织。如重大的科研攻关项目 房地产项目：设计规划、招标采购、项目施工、销售、客服等 以项目为中心而不是以职能为中心

矩阵制组织结构

特点： 1、把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来组成一个矩阵 2、职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的 3、项目由项目经理全权负责，他向各职能部门索要适合的人力资源。 4、项目完成后，各类人员回到本部门

优缺点 优点： 机构设置和人员安排灵活，适应性强； 克服各职能部门相互脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系 有利于提高组织资源利用率

缺点： 成员不固定在一个位置，稳定性差 双重领导：每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥（打破统一指挥原则）

常见的几种组织结构模式的比较 优点 缺点 适用范围 组织关系比较复杂 结构模式 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题 规模较小或业务活动简单、稳定的企业 直线职能制 集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题 规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业 事业部制 权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；责权利明确 结构重迭，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益 经营规模大，业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性（柔性）的企业 矩阵制 具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来 组织关系比较复杂 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变以科研开发为主的企业

一封辞职信 尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。 昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005.12.20

【问题】 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

问题分析： 李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。 首先，违反了统一指挥原则。从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。 案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。

其次，部门之间协调不畅，职权不清。案例中，外科李主任以急诊外科手术正缺人手为由强制调用李玲手下两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。

建议 首先，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只 接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。 其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道。 案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥的情形时，应与直接上司商议行事。

综合分析题 某公司的组织结构如图l所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名， 一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。 在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。

请根据案例回答以下问题： （l）该公司现有组织结构存在哪些问超？ （2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 （3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？

参考答案 （1）原有组织结构存在的问题： ①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 ③产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。

（2）纲织结构应进行如下调整： ①权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。 ②精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产 品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。

③明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。 公司调整后的组织结构如图所示：

①让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。 （3）顺利推进组织变革的主要措施： ①让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。 ②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。 ③完善各顼基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。 ④培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。

课后思考题：子公司与分公司的区别。

思考题：子公司与分公司的区别。 主要区别： 1.法律地位不同 2.受控制方式不同 3.承担债务责任方式不同

子公司(subsidiary corporation) 子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 全资/控股/参股子公司

分公司(branch company)特点 （1）分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表。 （2）分公司不具有法人资格，不独立承担民事责任。 （3）分公司没有自己的公司章程，没有董事会等公司经营决策机构。 （4）分公司名称为总公司名称后加分公司字样，其名称中虽有公司字样，但不是真正意义上的公司。

案例分析 W公司是一家民营房地产企业，2006年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。  由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。

人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。 此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。 

目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。  请您根据本案例，回答以下问题：  （1）该公司在企业管理方面目前存在哪些问题？  （2）请根据该公司存在的主要问题，提出解决方案。

（1）该公司主要存在的问题： ①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，经常出现冲突。组织本身失去协调机能，全靠总经理来协调。 ②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划不能贯彻执行；

③公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； ④公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。

（2）具体的对策： ①对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，适度归并职能机构，并选定2-3名副总经理负责分管，以缓解总经理的压力。 ②明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。。

③设计合理的绩效考评体系。采用科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式。 ④在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。