併購和重整策略 遠百併購太百SOGO案 指導教授：簡俊成教授 小組成員：碩專人資二甲 N98Y0003陳佩虹 N98Y0007唐玉芬

成功的併購是企業版圖迅速擴充的捷徑，但失敗的併購卻也常常成為拖垮整片江山的主因。

企業為何要採用併購策略 併購是企業發展擴大的路徑，就擴張角度而言可迅速擴張市場版圖； 就成本節省的角度而言，可以降低成本提升績效。

遠百背景介紹 遠百設立於1967 年，為亞東集團旗下最主要的百貨零售事業體。 遠百除轉投資亞東集團旗下的事業外，亦透過轉投資來發展其他百貨零售通路業，2002年遠東集團零售版圖增加了太平洋SOGO百貨及大陸太平洋百貨，一舉成為橫跨兩岸的連鎖百貨體系。 目前除了遠東百貨外，相關產業轉投資包括太平洋百貨、大陸太平洋百貨、大陸遠東百貨、遠東愛買吉安量販店及遠企購物中心等。

遠百的SWOT分析 優勢（Strengths） 劣勢（Weaknesses） 機會( Opportunities） 威脅（Threats） 有穩定的供應商 採連鎖方式經營，地理涵蓋範圍廣 歷史悠久，具高知名度，老字號 自營商品比例高 雄厚的財力，有集團支持 硬體設施不易更改 服務態度不佳、服務人員年齡層較高，缺乏朝氣 形象轉變，給人老舊之印象 機會( Opportunities） 威脅（Threats） 三通後大陸市場的擴大 經濟成長消費能力提升 商圈的移轉 專門店的設立，使百貨公司專櫃商 品之銷售受到影響 消費型態的轉變，消費者更重視休閒的滿足 量販店的設立，使百貨公司一般商品之銷售受到影響

遠百的SWOT分析 從遠百的SWOT分析可得知，遠百要透過重新選 擇地點擴充分店的方式有其難度，加上原本硬體設施難以更動的劣勢，透過併購其他百貨公司的策略，就能快速進入新的地區或是新的商圈。如此一來，不僅可以結合原本遠百所擁有的優勢，例如完善的供應商等，還可以擴大採購數量與範疇、強化經濟規模優勢。 此外，若能透過原本已經進入大陸市場的台灣百貨業或是經由與大陸百貨集團合資的方式進入大陸，可以掌握大陸百貨業的商機。

機會來臨 二○○二年，因為太設爆發財務危機，太設就將手中擁有四八％的SOGO百貨股權，只用每股十四．七五元的價格，賣給太設旗下百分之百的轉投資、資本額一千萬元的太平洋流通投資公司，幾番波折，最後由遠東集團取得太百SOGO的經營權。 太百SOGO與遠百同屬百貨零售業，在遠百合併太百SOGO之前，國內百貨業的市占率以新光三越、太百SOGO、遠百居前三位，顯而易見，遠百的主要競爭對手為新光三越與太百SOGO，遠百若想提高市占率，收購太百SOGO是可以採用的策略。2002年合併後遠百加上太百SOGO的市占率確實逐漸提升，與當初遠百合併太百SOGO的動機一致。

遠東集團併購太百SOGO的 策略性考量 擴大遠百的市占率以增強市場力量 發揮規模效益，降低營運成本 減少或排除市場競爭，獲取超額利益 成為百貨產業龍頭，以拉抬遠東集團旗下的事業群 擴大營運領域，進入大陸百貨市場 滿足經營者之個人成就感

遠東集團併購太百SOGO的 策略性考量 擴大遠百的市占率以增強市場力量

遠東集團併購太百SOGO的 策略性考量 成為百貨產業龍頭，以拉抬遠東集團旗下的事業群 遠東集團旗下涵蓋遠傳電信、遠東紡織、遠東百貨、亞洲水泥、裕民航運、遠東銀行、宏遠興業與東聯化工8家上市上櫃公司。縱使集團旗下擁有許多領域的事業，卻都無法成為各產業的龍頭。若能透過收購太平洋崇光百貨，一舉將遠東集團的百貨事業推上產業龍頭的地位，除了可以實現徐旭東的雄圖壯志外，也可進而產生集團綜效拉抬整個遠東集團旗下所有事業群。

遠東集團併購太百SOGO的 策略性考量 擴大營運領域，進入大陸百貨市場 若取得太百SOGO股權，也等於讓遠東集團直接「登陸」。因為太流持有太百SOGO約84％的股權，而太百SOGO又掌握太平洋中國控股公司60％的股權，遠東集團可以透過證期局對上市公司的規定，將太平洋中控在大陸擁有的9家百貨分店逐一收購，從台灣到大陸，遠東加上太百SOGO系統由點連成一個面，除了一舉擴大遠東集團在台灣百貨業的版圖，更可進一步進入大陸市場，成為橫跨兩岸的連鎖百貨體系。

台灣百貨零售業西進狀況 業者 西進期 進駐城市 太平洋百貨 1993年至今 上海、北京、重慶、成都、大連等10店 遠東百貨 2004年起 重慶、天津 新光三越百貨 2005年起 北京、重慶 京華城 2003年技術輸出 揚州 台茂購物中心 2005年 北京 資料來源：今週刊第273期

遠百在併購太百SOGO後 採雙品牌策略 遠東集團在2002年透過增資的方式取得太流99％以上的股權，從而間接取得太百SOGO的經營權，另外也同時持有太平洋中控60％的股份。 許多併購案完成後，都會變更企業名稱，但是遠百與太百SOGO同屬百貨零售業，且處於同一市場，在收購了以往同是競爭對手的太百SOGO後，卻仍然保留其品牌，分別以各自的品牌名稱經營。遠東集團以雙品牌的模式來操作旗下的兩家百貨公司，本組認為是有其行銷策略的考量。

保留雙品牌經營的原因 兩家百貨公司的品牌形象不同 太百SOGO已累積了極高的品牌形象與價值

遠百在併購太百SOGO之後的 財務變化 在市場競爭態勢方面，台灣百貨業朝向大者恆大的發展趨勢不變，在歷經數年整併後，市場形成由遠百集團（含Sogo百貨）及新光三越兩大百貨業者雙霸的局面。其中新光三越2004年的市佔率已經高達29%；遠百加計Sogo 的市佔率則為24%。 展望未來台灣百貨業的拓展計畫，仍以這兩家龍頭擴展腳步最積極。遠百在併購Sogo後已躋身為台灣第二大百貨集團，為改善舊遠百時代社區型百貨的缺點，遠百合併Sogo後藉由店面改裝及調整產品結構來刺激營收成長，改裝成效已經反映在2005年業績上。

併購策略：一加一大於二

由收購太百SOGO所獲取的 商業利益－台灣 遠百集團在2002 年透過投資太平洋流通（控股太百的母公司）間接將太平洋崇光百貨納入旗下，目前遠百及旗下子公司持股太平洋流通56.6%股權。納入太平洋崇光百貨後使遠百成為國內營業額最大的百貨集團。 台灣太百SOGO目前共有8 家店，SOGO 在09 年營收為362.38 億元，YOY 為8.9%，累積稅後盈餘為15.59 億元，YOY 為33.7%。2010 前8 月營收為86.31 億元，YOY 為16.5%，稅前盈餘為5.1億元，YOY 為35.3%。預估今年在天母新店的貢獻下營運可望較09 年呈現較大幅度的成長。

由收購太百SOGO所獲取的 商業利益－大陸 遠百因透過太平洋中控轉投資大陸太平洋百貨，進而取得太平洋百貨在大陸的市場。「遠東百貨」此品牌名稱也在2005年順利登陸。 其方式係由太百SOGO投資的大陸太平洋百貨在成都另行開設二個分店，並採用「遠東百貨」的名稱，展現遠東集團旗下百貨零售業經營大陸市場的強烈企圖心。

由收購太百SOGO所獲取的 商業利益－大陸（續） 遠百集團發展採遠百及太百雙品牌同時發展的策略，在大陸亦構成雙品牌的百貨通路。 其中第一家重慶遠百於05年1月20日開幕，06年5月當月損平，07年獲利貢獻900萬元人民幣，08年獲利1800萬元人民幣，09年獲利約3500萬元人民幣。 大陸第二家店天津遠百於06年5月開幕，市場定位走高級消費路線，為遠百集團（含大陸太平洋百貨）在大陸最大的店，07年虧損3900萬人民幣，08年虧損降至3400萬元人民幣，09年虧損約2100萬元人民幣。

由收購太百SOGO所獲取的 商業利益－大陸（續） 合計大陸遠百在09 年開始轉虧為盈，稅後盈餘為 1000 萬元人民幣，2010 年前8月總營收為6.26億元人民幣，YOY 為25.8%，稅前盈餘為2800 萬元，YOY 為352%。

結論 遠東集團因收購太百SOGO，而被報導出許多負面新聞，雖然在收購過程中所產生的負面消息影響了遠東集團的形象，但仍達成擴大市佔率與進軍大陸市場二項目標。 因此，我們認為站在遠東集團的立場，此案的併購結果是成功的。 從財務上觀察，合併後遠百的獲利能力與股價開始有上揚的趨勢，也逐步展現了遠百與太百SOGO合併後的綜效。

參考書目 企業併購個案研究(三) 方嘉麟/樓永堅/林進富 金鼎證訪查報告 2010/09/21

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