第一节 零售学的相关概念 第二节 零售的特征和职能 第三节 零售业发展的概述 第四节 零售业与国民经济 第一章  零售导论 第一节  零售学的相关概念 第二节  零售的特征和职能 第三节 零售业发展的概述 第四节 零售业与国民经济

第一节 零售学的相关概念 一、零售 1、零售是将产品和劳务出售给消费者，供其个人或家庭使用，从而增加产品和服务的价值的一种商业活动。 第一节  零售学的相关概念 一、零售 1、零售是将产品和劳务出售给消费者，供其个人或家庭使用，从而增加产品和服务的价值的一种商业活动。 ——美国零售专家迈克尔·利维与巴顿·A·韦茨教授 2、零售是指将货物和服务直接出售给最终消费者的所有活动，这些最终消费者为了个人生活消费而不是商业用途消费。任何从事这种销售的组织，无论是生产者、批发者和零售商，都是在开展零售服务。 ——菲利普·科特勒

第一节  零售学的相关概念 一、零售 3、零售商业是商品流通过程中的最后一个环节。为消费者服务，将社会生产出来的商品销售给消费者，是零售商业的基本职能。不论是在商店出售，还是通过邮购方式、电话订购，送货上门、自动售货机出售，均包括在零售商业的业务范围之内。 ——罗伯特·F·卢斯 4、向消费者个人或社会集团出售消费品或非生产性消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。 ——肖怡

第一节 零售学的相关概念 一、零售 综合以上的分析，零售的概念至少包括以下内容： 第一节  零售学的相关概念 一、零售 综合以上的分析，零售的概念至少包括以下内容： 1、零售的对象是最终消费者，包括个人、家庭、及社会集团消费者，其中个人及家庭是主要零售对象。 2、零售的基本职责是提供最终消费，最终消费是个人、家庭及社会集团成员的生活性消费。 3、零售不仅包括有形的商品销售，也包括服务性劳动的销售，零售商通过提供多样化的商品与服务组合来增加零售的价值。 4、零售不限于在固定零售店铺进行，一些无店铺的销售也是零售。

第一节 零售学的相关概念 二、零售商 1、零售商是将产品和服务出售给消费者个人供其个人使用的一种商业企业。 第一节  零售学的相关概念 二、零售商 1、零售商是将产品和服务出售给消费者个人供其个人使用的一种商业企业。 2、零售商是以零售活动为基本职能，将产品和服务出售给消费者供其个人使用的一种商业企业，是介于制造商、批发商和消费者之间，以盈利为目的的从事零售活动的经济组织。 3、零售商是指以零售活动为基本职能的独立的中间商，介于制造商、批发商与消费者之间，以盈利为目的的从事零售活动的组织。 4、零售商的任务就是在合适的时间、地点，正确地向消费者提供其所需要的产品和服务。

第一节  零售学的相关概念 三、零售业务 1、提供商品组合 2、分装货物 3、保有存货 4、提供服务

第一节 零售学的相关概念 四、零售产业 五、零售与批发 ——二者的主要区别： 1、交易批量不同 2、资金与劳动占用不同 3、商圈范围不同 第一节  零售学的相关概念 四、零售产业 五、零售与批发 ——二者的主要区别： 1、交易批量不同 2、资金与劳动占用不同 3、商圈范围不同 4、交易关系不同 5、服务提供不同

第二节 零售的特征和职能 一、零售特征 1、零售交易规模小，交易频率高 2、零售交易受顾客购买情绪和行为的影响较大 第二节  零售的特征和职能 一、零售特征 1、零售交易规模小，交易频率高 2、零售交易受顾客购买情绪和行为的影响较大 3、零售商店的位置对吸引顾客光顾至关重要 4、零售交易必须依靠周转速度取胜

第二节 零售的特征和职能 二、零售职能 1、保证社会再生产顺利实现的职能 2、满足消费者消费需要的职能 3、反馈信息，沟通生产与消费的职能 第二节  零售的特征和职能 二、零售职能 1、保证社会再生产顺利实现的职能 2、满足消费者消费需要的职能 3、反馈信息，沟通生产与消费的职能 4、提供商业信用，加速商品流通的职能 5、刺激消费，引导消费发展的职能

第三节 零售业发展的概述 一、零售业发展的动因 1、零售进化理论 2、零售轮转理论 3、零售生命周期理论 4、零售综合化与专业化循环理论 第三节 零售业发展的概述 一、零售业发展的动因 1、零售进化理论 2、零售轮转理论 3、零售生命周期理论 4、零售综合化与专业化循环理论 5、零售辩证过程理论

第三节 零售业发展的概述 二、零售业发展的特点 1、零售业发展明显加快，其重要地位日益突出 2、零售业态呈多样化发展 第三节 零售业发展的概述 二、零售业发展的特点 1、零售业发展明显加快，其重要地位日益突出 2、零售业态呈多样化发展 3、零售经营向连锁化与国际化发展 4、零售企业日益成为流通领域的主导方 5、零售经营管理表现出专业化与高技术化特点

第三节 零售业发展的概述 三、零售业现代化的进程 1、零售业的第一次革命：百货商店的诞生 2、零售业的第二次革命：超级市场的诞生 第三节 零售业发展的概述 三、零售业现代化的进程 1、零售业的第一次革命：百货商店的诞生 2、零售业的第二次革命：超级市场的诞生 3、零售业的第三次革命：连锁商店的兴起

第三节 零售业发展的概述 四、零售业的发展趋势 1、全球化发展趋势 2、信息化发展趋势 3、网络化发展趋势

第四节 零售业与国民经济 一、推动国民经济增长 二、提供就业机会 三、衔接生产和消费 四、为居民生活提供便利 五、推动城市化发展

案例1：零售巨头—沃尔玛

目录 问题解答 背景材料 沃尔玛全球概况 沃尔玛中国概况 “天天平价”战略的正确性 沃尔玛发展简史 “成本领先战略”成功的条件、因素 配送中心 供应链管理 沃尔玛的信息系统 “天天平价”战略的正确性 “成本领先战略”成功的条件、因素 未来面临的挑战 附：沃尔玛中国区的SWOT分析 背景材料 问题解答

沃尔玛全球概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近五十年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 　 目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

沃尔玛中国概况 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。 　　沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

1950年　山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 　 1962年　沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年　沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。 　　 1979年　沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1985年　美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富1988年3月　在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。 　 1993年　在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%。 　　 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 　　 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。 2012年4月，推出了一种名为“现金支付”(PaywithCash)的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。

经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口 电脑系统给所需商品打出印有商店代号的标签 配送中心 配送中心的基本流程： 经过核对采购计划、进行商品检测等程序，分别送到货架的不同位置存放 沃尔玛各分店订单信息传递到配送中心 配送中心整合后正式向供货商订货 供货商将商品送到配送中心 经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口 由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店 整包装的商品直接有货架上送到传送带 电脑系统给所需商品打出印有商店代号的标签

供应链管理 沃尔玛充当了“厂商和消费者的桥梁” 供货商：沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品。 消费者：沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。（因为沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。）

沃尔玛的信息系统 目录 自动补货系统 销售时点数据系统 卫星中心控制系统 供应链 管理系统 有效客户反馈系统 企业资源管理系统 电子自动订货系统 射频技术 客户关系 管理系统 视频会议系统 快速反应系统 数据库 管理系统 电子数据交换技术 联合预测补货系统 沃尔玛的信息系统现状 目录

问题一：沃尔玛的“天天平价”是什么竞争战略？分析沃尔玛采取“天天平价”战略的原因和条件。

成本领先战略的适用条件与组织要求 ： （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低；

沃尔玛成本控制方面和同行比较 项目 沃尔玛 行业平均 进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5-5% 由分销中心供货比例 85% 50-60% 补货时间（离店开出订单到得 到补货的平均时间间隔） 2 天 5 天 管理费用（占总销售额比例） 2% 5% 商品耗损率 1.2% 3-5%

采购成本 管理 库存成本 管理 配送成本 管理 沃尔玛“成本领先战略”的成功

采购成本管理 1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。 2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。 3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

建立同供应商“双赢”（Win—Win）关系 （典型的例子是沃尔玛与宝洁(P&G)协作关系建立） 交易成本的削减 借助MMI系统使企业的营销计划指定和实现变得容易 通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能 战略联盟的实施削减原材料的成本 排除中间环节，节约流通费用 交易成本的削减 在库成本和风险的压缩 无纸贸易所产生的间接费用的削减 物流管理费用的下降(如人员管理) 多环节流通费用的削减 主要绩效

库存成本管理 存货环节采取自建高效运转的配送中心以保持低成本存货 配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。

配送成本管理 在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本 降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。 目录

问题二：你认为沃尔玛”成本领先战略“未来会面临什么挑战？

问题二：你认为沃尔玛”成本领先战略“未来会面临什么挑战？ 1、技术瓶颈（同类企业技术追赶） 可以看出，沃尔玛成本领先战略得以实施的关键原因是信息技术的发达。但试想，多年后其他竞争对手实现了同样的技术，甚至超赶了沃尔玛的技术，又或者是沃尔玛本身遇到了技术瓶颈，都会是很大的一种挑战。

2、本土化过程中的问题 除去技术瓶颈，沃尔玛在全球化过程中，进军他国市场、特别是发展中国家市场的时候，遇到了本土化的种种问题。以中国市场为例简单说一下。 （1）选址：1996年，美国沃尔玛也为了分享中国市场的一杯羹，在深圳登陆，在位于城郊结合地带开设了第一家山姆会员店，固守美国本土经营模式，坚持“农村包围城市”，而中国的超市格局则更加适合“城市中心论”。

（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵了，中国的公路运营能力远远发挥不了沃尔玛独特的配送能力

2010年我国与发达国家 物流成本占GDP的比重 中国 18% 新加坡 12% 英国 10% 美国 9% 日本 8% 物流是制约沃尔玛在中国快速发展的主要瓶颈之一

（3）总部选址 沃尔玛中国总部的所在地深圳，在地理位置、辐射范围、市场应变能力等方面远不如家乐福等竞争对手的总部所在地北京。 3、成本上涨 近年来人力成本和各种原材料的成本上涨导致的物价上涨，对普通市民百姓造成压力的同时，对于企业也是不小的负担。沃尔玛一贯坚持成本领先战略，但当产品成本上涨到一定程度，领先则变的不是那么容易。

4、管理控制（质量问题） 企业在过分追求低成本的过程中，经常不可避免的遇到管理控制的瓶颈，出现各种质量问题。沃尔玛也不例外，2011年12月09日发生的沃尔玛假冒“绿色猪肉”案件，引起了社会各方的高度关注。 http://news.qq.com/a/20111209/001341.htm 5、并购风险（2007年起并购 好又多） 市场研究机构Kantar Worldpanel的数据显示，2010年下半年沃尔玛的市场份额持续下降，原因在于双方整合过程中好又多顾客的不断流失。 经过多年努力，沃尔玛接近理顺复杂的产权关系，将大部分好又多门店转制为外资，但即便完成收编，也会面临好又多难以扩张和整体业绩下滑的问题。据知情人士透露，沃尔玛在后台管理上进行统一采购仓储配送等美国商业模式后，好又多很多原有的特色货品消失，本土销售的灵活性不再，部分门店销售额下降二至五成。 6、品牌声誉（吉芬现象） 中国有句俗语叫“便宜没好货”，人们在基本物质生活得到满足之后，更加追求商品的档次。有消费者反映，沃尔玛超市的购物环境不是很好，超市内装修过于简易，一些产品的各种简易包装，让人看起来则不是那么上档次。

成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于 ⑴抵挡住现有竞争对手的对抗； ⑵抵御购买商讨价还价的能力； 　　⑴抵挡住现有竞争对手的对抗； 　　⑵抵御购买商讨价还价的能力； 　　⑶更灵活地处理供应商的提价行为； 　　⑷形成进入障碍； 　　⑸树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括 　　⑴降价过度引起利润率降低； 　　⑵新加入者可能后来居上； 　　⑶丧失对市场变化的预见能力； 　　⑷技术变化降低企业资源的效用； 　　⑸容易受外部环境的影响。 目录

沃尔玛中国区的SWOT分析 ( 一) 优势分析( Strengths) 1.沃尔玛历史上积淀的经营理念与宝贵经验。 2.良好的品牌形象。 3.规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流系统。 4.企业文化: 重视人力资源管理, 将员工视为伙伴。 5.拥有世界范围内最优秀的供应商, 并通过自己的大规模采购获取更好的价格。

1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心, 影响其削减成本。 ( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心, 影响其削减成本。 （不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。） 2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。 （购物习惯的不同） 3.海外采购的价格优势难以体现。

( 三) 机会分析( Opportunities) 1.WTO成员国, 市场不断放宽。 2.拥有更多的收购中国本土零售业的机会, 利于做大做强。 3.零售业高级人才将不断增多。 （随着中国高等教育的大发展, 以及近年来热门专业的兴起, 中国的零售领域高级人才快速增加, 给沃尔玛在人才资源方面提供了很好的机会。）

( 四) 威胁分析( Threats) 网络购物的兴起, 新型的购物形式不断涌现; 竞争对手不断提高经营技巧,原有的竞争特色不断被“克隆”; 中国本土的零售业态不断成长; 沃尔玛作为世界巨头, 一直受到各界的关注, 遭受的阻力也随之正比增加。

案例2：联华超市案例分析

联华超市在百联集团战略层次中的位置 百联集团旗下的五家上市公司 百联集团 百联股份 友谊股份 物贸股份 第一医药 联华超市 注：百联股份已经退市

联华超市在百联集团战略层次中的位置 百联集团 人力资源中心 培训中心 审计中心 企业清理中心 百联股份 超商事业部 专业专卖 百联置业 现代物流 百联投资 物贸股份 联华超市

联华超市整体概况 联华超市于1991年成立于上海，2003年在香港联交所上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。经过近20年的经营，公司以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家全国网点布局、业态齐全的零售连锁超市公司。2007年底，公司总门店数达3722家（不包括联营公司经营的门店），遍布全国20个省份及直辖市，至今为止是中国最大的零售连锁超市公司（以销售额计算）。联华超市经营大型综合超市（“世纪联华”品牌）、超级市场（“联华超市”品牌）及便利店（“快客便利”品牌）三大主要零售业态。

联华超市在百联集团战略层次中的位置 公司战略：企业最高管理层为整个企业确定的长期发展目标和发展方向。 战略概念回顾 公司战略：企业最高管理层为整个企业确定的长期发展目标和发展方向。 业务层战略：战略业务单位根据公司层的业务组合和各业务地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。 职能战略：是按照公司战略或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。

联华超市战略分析 在产品和服务方面：实行引进生鲜食品的差异化经营，实现了产销对接，生产加工销售的一体化，蕴含科技含量的商品供给 门店地理布局方面：坚持集中发展战略，坚持在已进入的城市及重点区域中有质量的开设新店。 门店类型发展方面：目前及未来几年，将进一步增加大型综合超市门店数量，同时进一步拓展加盟店数量。

联华超市在各地的门店数量分布 2007年，公司门店总数达3,722家，其中大型综合超市111家，超级市场1,731家，便利店1,880家。约82%的公司门店集中开设在江、浙、沪三省市 大型综超 超市 便利店 1400 1200 1000 800 600 400 200 黑龙江 辽宁 北京 天津 河北 山东 江西 河南 上海 江苏 浙江 安徽 福建 广东 内蒙古 广西 重庆 新疆 四川 湖南

联华超市标准加盟店数量占比 56% 2006 2007 自营店 加盟店 大型综超 104 111 超市 625 1027 572 1159 111 超市 625 1027 572 1159 便利店 1114 846 955 925 合计 1843 1873 1638 2084 占比 50% 44% 56% 2007年联华超市关闭了一些自营超市和自营便利店，新增加盟超市和便利店，2008年联华超市新增400家新店，加盟店350家，加盟店占比进一步增至59%

百联集团和联华超市的业务组合 超商业务 联华超市核心业务 核心业务 百联集团业务组合分类 联华超市业务 综合百货 生产资料贸易 联华超市其它业务 物流配送 培育业务 电子商务 物流配送 加盟经营 商业房产 电子商务

百联集团的业务组合 超商事业部：超商业务 百联股份：百货购物业务 物贸股份：金属材料，木材及制品等生产资料。 专业专卖事业部：医药，装潢材料等 百联置业：房地产开发，房产租赁等 现代物流：城市配送物流，危化物流，制造业物流。 百联投资：品牌代理及贸易，典当拍卖寄售

联华超市业务收入构成表 据联华超市股份有限公司2009年年度财务报告，联华超市2009年营业收入232.53764亿元，超商业务营业收入为239.10978亿元，占比99.56%其他业务收入1.06742元，占比0.44%，联华超市2008年超商业务营业收入230.99694亿元，占比99.34%，其他业务收入1.5407亿元，占比0.66%。 注:超商业务是指大型综合超市业务，超级市场业务和便利店业务 单位：千元 2009年 营业额占比 2008年 大型综合超市 13,039,537 54.29% 11,910,715 51.22% 超级市场 9,318,539 38.80% 9,597,304 41.72% 便利店 1,552,902 6.47% 1,591,675 6.85% 其他业务 106,742 0.44% 154,070 0.66%

联华超市近七年营业收入 年份 营业收入（单位：元） 营业收入（单位：亿元） 2006 16,443,030,000.00 164.4303 2007 18,086,860,000.00 180.8686 2008 23,253,764,000.00 232.53764 2009 24,017,720,000.00 240.1772 2010 25,905,344,000.00 259.05344 2011 27,520,176,000.00 275.20176 2012 28,987,545,000.00 289.87545

联华超市在百联集团业务组合中的位置 超商业务是百联集团业务组合中的主力板块，是百联集团规模经济的重要增长点。联华超市作为上市公司以及超商事业部的核心企业，以超商业务为核心业务，锐意进取，开拓创新，连续12年成为中国零售连锁超市行业领先地位，是百联集团重要的利润来源，处于百联集团业务组合中的支柱地位。

联华超市发展优势 注重个性化的经营特色 先进的智能型物流系统，完善的物流配送中心 零售业态多元化发展 多样化的并购整合方式：收购华商集团，广西佳用，对南京的长江超市进行资产重组，与家乐福合作建立上海的联家超市，实行标准加盟经营等 重视企业信息技术，引进计算机管理系统 充沛的现金流

联华超市发展遇到的问题 电商迅速发展，线上线下竞争开始加剧，电商发展冲击实体店市场，给联华超市带来威胁 。立法滞后，国家尚未出台对电商征税法案。 华东市场趋于饱和，利润增长趋于极限。据07年联华超市年度财务报告显示，公司约有70%的销售额来自上海江苏浙江，且是上海地区最大的连锁超市企业，上海地区的零售市场趋于饱和便利店渗透比率约达4000人/店，与日本台湾等零售市场接近。 租金和人工成本的上升侵蚀公司利润。 美国沃尔玛和法国家乐福等国外零售业竞争对手的强烈竞争。 管理能力的发展与联华超市扩张速度速度不匹配 与沃尔玛家乐福等连锁超市相比，品种不够丰富进口商品少。

谢谢大家