第 六 組 組員: 張家維 郭家均 薛宗瑋 謝宜軒 潘佳駿 吳家慶 人力資源管理報告 – 員工甄選 第 六 組 組員: 張家維 郭家均 薛宗瑋 謝宜軒 潘佳駿 吳家慶 Background created by m62 Visualcommunications, visit www.m62.net for more information

6-1 甄選過程

員工甄選的步驟

幾乎所有業者，都會在甄選流程一開始，即要求求職者提供背景資料。 求職申請書多要求求職者提供下列資訊： 第一步驟：初次篩選(1/2) 幾乎所有業者，都會在甄選流程一開始，即要求求職者提供背景資料。 求職申請書多要求求職者提供下列資訊： 1、聯絡方式 2、工作經驗 3、學歷 4、求職者簽名 履歷表： 缺點：呈現的方式與內容，均操在求職者身上。通常只顯示出求職者好的一面。 優點：能補全制式求職申請書的不足。

第一步驟：初次篩選(2/2) 諮詢人：求職申請書上，通常會要求求職者提供幾位諮詢人。諮詢人通常求職者前任雇主。求職者須留下諮詢人的姓名及聯絡方式。有時，求職者還會附上諮詢人寫的證明信。 身家調查：身家調查是組織確認求職者是否「表裡如一」的方式。

1.性向測驗：性向測驗可測出受試者習得某項技能的能力或潛在能力。 2.成就測驗：成就測驗在瞭解受試者既有知識及技能。 第二步驟：測驗與試作(1/3) 求職測驗與試作： 1.性向測驗：性向測驗可測出受試者習得某項技能的能力或潛在能力。 2.成就測驗：成就測驗在瞭解受試者既有知識及技能。 認知能力測驗（Cognitive Ability Tests）：在評斷受試者的語言能力、數學能力、以及邏輯能力。 體能測驗

第二步驟：測驗與試作(2/3) 工作績效測驗與試作：為評量求職者能力，組織可針對必要技能施以測驗。 評鑑中心(assessment center)：指在範圍廣泛、內容多樣與規劃具體的甄選計劃下，利用多重甄選方式，評價求職者(或在職者)的管理潛能。

第二步驟：測驗與試作(3/3) 人格評量： 誠信測驗與毒癮測試

面談人員須再三斟酙提問內容 經驗重述式面談 情境式面談 第三步驟：面談種類(1/2) 一、非引導性面談 二、結構式面談：預先擬好問題清單 面試人員同樣給予求職者一組情境。但，求職者須回答「過去」個人因應類似情境的手法。 情境式面談 面試人員會先說明某種工作常見情境。之後，求職者須表明個人將如何面對前述情境。

面試人員應接受面談訓練。如：如何提出客觀問題、避免主觀判斷等等。 第三步驟：面談種類(2/2) 若面談主試者不只1人時： 系列式面談：應徵者逐次與多位主試者面談，每一次由一位主試者面談一位應徵者。 會談式面談：多位主試者同時和一位應徵者面談，由各主試者獨立評分，或在面談完成後綜合討論，以決定僱用人選。 壓力面談：測試應徵者在工作壓力下的表現 面談準備： 面試人員應接受面談訓練。如：如何提出客觀問題、避免主觀判斷等等。

面談也能讓業者發掘求職者的人格特質與人際互動模式。 面談的優點與缺點 優點： 了解對方溝通與人際互動的能力。 面談也能讓業者發掘求職者的人格特質與人際互動模式。 缺點： 面談結果往往不可盡信。 預測效果差。 花費成本高。 面談結果往往無法完全客觀。 個人偏見可能影響面談結果。

背景調查的目的 背景調查實施步驟 第四步驟：背景調查 確認應徵者的可靠度(誠實與信用) 評估應徵者能力、個人適合性及其他必要資格 1.規劃與準備 設計問題類型；慎選受訪者； 選擇查核方式(電話/面談)；設定書面查核表 2.資料蒐集 告知原因及應徵者擔任工作內容扼要說明； 將看法與事實分開記錄；留意不尋常的回答 3.運用資料評估應徵者 資料來源：吳秉恩、韓志翔、廖文志、溫金豐、黃家齊、黃良志(2007)。人力資源管理：理論與實務。台北市：華泰文化，204-206。

多重關卡淘汰模式：逐步縮小符合資格的求職者人數 互補模式 ：求職者若能在某階段得到高分，則有機會平衡得分較低的階段表現。 第五步驟：決定甄選結果 多重關卡淘汰模式：逐步縮小符合資格的求職者人數 互補模式 ：求職者若能在某階段得到高分，則有機會平衡得分較低的階段表現。 組織須指定由誰決定甄選結果： 用人單位主管 人資部門 工作團隊 其他決策小組

工作職責、工時、薪資、起始工作日及其他相關事項(如體檢報告等) 載明求職者回覆時間 感謝函 第六步驟：通知 錄取 錄取通知 工作職責、工時、薪資、起始工作日及其他相關事項(如體檢報告等) 載明求職者回覆時間 未錄取 感謝函

6-2 甄選程序的效度

甄選的效度 (Validity) 效度表示指標分數(由甄選工具產生)和準則之間的關係，通常在 -1.00到+1.00之間。 準則(criteria):乃描述工作績效的決定性元素，例如對授信工作而言，能正確處理文件比保持桌面整潔重要 所以，效度的首要問題是:要衡量的是什麼? 是否真能衡量得出來?(What is measured and how well it measures it) 而最重要考慮為甄選工具的預測能力 (Primary concern is an assessment technique’s predictive ability) 對甄選工具的選用，要用在其所當用之處(Putting a technique to the use for which it was actually intended)

效度 (Validity) 的類別 內容效度(Content Validity) 測試內容是否對達成工作績效非常重要? 準則相關效度(Criterion-Related Validity) 要先決定指標(predictors)與成功準 則(criterion) 最常用的兩種: 預測效度(Predictive validity) 同步效度(Concurrent validity) 建構效度(Construct Validity) 對有關心理特徵或概念的衡量，是否建構於正確的理論基礎之上 ?

預測效度 申請人 測驗 全部錄用 職前訓練 任用 一段時間後 工作表現的量化(根據成功準則) 測驗分數 相關分析 預測效度

同步效度 現有員工 測驗 現有員工的任用 工作表現的量化(根據成功準則) 測驗分數 相關分析 同步效度

6-3 信度

信度 信度是指測量結果的一致性、穩定性及可靠性，一般多以內部一致性來加以表示該測驗信度的高低。信度繫數愈高即表示該測驗的結果愈一致、穩定與可靠。系統誤差對信度沒什麼影響，因為系統誤差總是以相同的方式影響測量值的，因此不會造成不一致性。反之，隨機誤差可能導致不致性，從而降低信度。信度可以定義為隨機誤差R影響測量值的程度。如果R=0，就認為測量是完全可信的，信度最高。

評介信度的方法 一般通過使用同一量表進行不同測量，分析各測量結果之間聯繫的方法來評價信度。如果聯繫密切，各測量結果具有一致性，則認為量表是可信的。評價信度的方法主要有：再預測量、替換形式、內部一致性方法。

再測信度 用同樣的量表，對同一組訪問對象在盡可量相同的情況下，在不同的時間進行兩次測量。兩次測量相距一般在兩到四周之間。用兩次測量結果間的相關分析或差異的顯著性檢驗方法，可以評價量表信度的高低。結果越是相關，差異越不顯著則信度越高。 用再次測量法評價信度存在一些問題。首先，結果與時間間隔關係密切。在其他方面都相同的情況下，時間間隔越長，信度越低。其次，最初的測量可能會改變被測特征。例如，測量人們對低脂肪食品的態度可能會使他們更為關心健康問題，從而對低脂食品持更為肯定的態度。第三，實施重覆測量有時是不可能的，例如測量消費者對某種新產品的反應。第四，第一次測量的答案可能會對以後測量有影響。受訪者可能會圖回憶第一次受測時給出的答案。第五，在兩次測量之間一個有利的信息可能會使受訪者的態度更為有利。最後，再測信度的相關係數可能會由於被測項目自身之間的相關而偏高。兩次測量中，同一項目自身之間的相關性要比不同項目間的相關性高。因此，即使不同項目之間的相關性很差，也可能得以很高的再測相關係數。

替換形式信度 用兩個形式不同的等價量表，對同一組受訪者在不同的時間（通常間隔兩到四周）進行測量。兩次測量結果間的相關性被用來評價量表的信度。 　　這個方法存在兩個主要問題。首先，構造等價的量表不但費時，而且花錢。其次，很難構造出完全等價的量表。兩個量表在內容上應該等價。從嚴格的意義上說，兩個量表的測量項目應具有相同的均值、方差和相關性，但即使這些條件都滿足了，還是有可能出現內容不等價的情況。低相關可能是量表的信度不夠造成的，也可能是由於量表形式不等價而造成的。

內部一致信度 內部一致信度用於評價累加量表的信度。在這種量表中，各個測量項目的得分被累加以得到一個總分，每個項目都測量整個量表所要測量對象的某個方面，項目之間就它們各自的特征而言應該是一致的。內部一致信度強調的是組成量表的一組測量項目內部的一致性。 　　折半信度是測量內部一致性是簡單的方法。量表中的項目被分成兩半並計算測量結果的相關係數。這兩半相關係數高，則說明量表內部一致性高。量表的項目可按序號的奇、性分為兩半，也可以隨機地合。問題在於劃分兩部分的方法可能會影響到評價結果。剋服這一問題的常用方法是採用X繫數。

X繫數，也稱為克朗巴哈X繫數，是量表所有可能的項目劃分方法的得到的折半信度繫數的平均值。X繫數的值在0和1之間。如果X繫數不超過0 　　X繫數，也稱為克朗巴哈X繫數，是量表所有可能的項目劃分方法的得到的折半信度繫數的平均值。X繫數的值在0和1之間。如果X繫數不超過0.6，一般認為內部一致信度不足。X繫數的一個重要特性是它們值會隨著量表項目的增加而增加。因此，X繫數可能由於量表中包含多餘的測量項目而被人為地、不適當地提高。還有一種可以和X繫數同時使用的繫數。繫數能夠幫助評價，在計算X繫數的過程中，平均數的計算是否掩蓋了某些不相關的測量項目。 　　有些具有多個項目的量表可能在結構上是多維的，那含有幾組，每一組項目測量一個方面的特征。例如，商店的形象就是一種多維的結構，包括商品的、商品的花色種類、貨與保修政策、人員服務、價格、商店位置、店面局等等。用於測量商店形象的量表就要包括測量以上每個維度（方面）的測量項目。這些維度之間是比較獨立的，因此，在包含各個準度的整個表內部考察一致性是不適宜的。不過，如果每個準度是由幾個測量項目組成，可以計算每個度的內部一致性。

效度和信度的關係 效度和信度的關係可以用測量值的構成公式O=T+S+R來理解。如果測量是完全有效的，即0=T，S=0，R=0，此時測量必然是完全可信的，若量表的信度不足，它也不可能完全有效，因為有O=T+R。如果量表是完全可信的，可以達到完全有效，也可能達不到，因為有可能存在導致誤差，雖然缺管信度必然缺乏效度，但信度的大小並不能體現效度的大小。信度是效度的必要條件，但不是充分條件。從理論的角度來看，量應具有足夠的效度和信度；從實踐的觀點來看，一個好的量表還應該具有實用性。實用性指量表的經濟性、便利性和可解釋性。

6-4 員工甄選程序的統一指導方針

員工甄選程序的統一指導方針 美國的公平就業機會委員會、人事管理辦公室(Office of Personnel Management)、司法部(Department of Justice)及勞工部通過並公布「員工甄選程序的統一指導方針」(又稱為「統一指導方針」)，此架構可確定所有聘雇決策用的測驗及其他甄選程序能被適當的使用。 聘僱決策包括解聘、升職、降職、會員(如在一個勞工組織中)、舉薦、留置、發執照及證書、訓練甄選及調職等。 員工甄選程序的統一指導方針也包含甄選程序有效性所需的技術標準及證件資格條件。統一指導方針概略地定義甄選程序，其中不僅包括聘僱也包括升遷決定、訓練計畫的選擇，以及由組織做出的每個甄選決策。統一指導方針試圖與大眾所接受的專家評估甄選程序標準保持一致。統一指導方針允許校標關聯校度、內容效度及結構效度的研究，在處理一個效度研究時，雇主也被鼓勵思考對達成公司目標有較少逆向影響的可替代方案。

逆向(或差別)影響 統一指導方針的原則 : 任何對種族、性別、宗教或國籍團體之就業機會具有逆向影響(adverse impact)的聘僱政策及作業是非法的，除非出具工作關聯性的正名來提供正當的理由。 一個不具逆向影響的甄選程序一班被認為是合法的 ; 如果逆向影響存在就必須以工作關聯性為基礎來證明其正當性。 統一指導方針採取一個經驗法則作為確定逆向影響的實用方法，稱為五分之四或80%法則 (4/5 ths or 80 percent rule)此法則並不是歧視的法律定義，卻是一個在解聘、升遷或其他解聘決策中確定嚴重差異的實用方法。 假設雇主是在一個25%的勞工是非洲裔美國人的地區經營企業;此外。該名雇主有1000名員工，其中100名(全部的10%)是非洲裔美國人。因為25%的五分之四等於20%、但非洲裔美國人只佔勞工的10%，因此存在逆向影響。 聘僱決策中評估逆向影響 假設有25位男性應徵一個新職位，其中15位男性被錄用(錄用比例為60%)、而60%的五分之四等於48%，但女性員工的甄選率低於48%，因此存在逆向影響。

逆向影響的存在:基本的選擇權 當證實存在逆向影響時，統一指導方針惠要求採舉甚麼步驟？ 第一雇主擁有修改或排除會產生逆向影響之程序的選擇權，如果雇主不這樣做，就必須以工作關聯性來證明程序的使用具正當性、這通常表示要在甄選程序的表現與工作的扁性間顯示出清楚的關係。

6-5 台灣地區企業員工之招募甄選實務

台灣地區之員工招募甄選實務 2010年據104人力銀行調查3364位上班族，結果顯示在想轉職的上班族中，考量的最主要因素為〔薪水〕(76%)，其次分別是〔福利制度〕(67%)、〔工作內容〕(50%)、〔工作時間〕(44%)、〔升遷機會〕(39%) 與〔通車時間〕(36%)。顯示上班族在選工作時，還是以能有效提升個人經濟為主，但也有一定比例的上班族在選工作時會以應徵的相關條件來作為主要考量也就是大家所說的錢多事少離家進。

學歷在人力發展趨勢上不再是絕對優勢 有鑒於2008年的金融海嘯造成科技產業的出口萎縮，人力閒置的狀況不斷也就是無薪假，又在發展半導體、面板及資訊產業之後，台灣缺乏具規模的新興產業，加上科技產業過度集中、缺乏多元發展，所以行政院於2009年提出大力推動六大新興產業（包刮精緻農業、生物科技、醫療照護、觀光旅遊、綠色能源、文化創意）的計畫，目前政府所推動的六大新興產業及重點服務業中，文化創意、觀光旅遊與精緻農業的發展急需企業管理的人才，但這樣的人才台灣極度缺乏；而綠色能源跟醫療照護也需具有國際視野、余炎能力的跨學科人才。 由此可見目前教育與產業的結合逐漸受到重視但短時間無法解決。 至於高學歷是否等於高收入?根據104人力銀行調查結果顯示有74%的民眾不認同，可見大部份民眾都不覺得高學歷就有好的收入。另外對職場能力的看法上，較多得民眾認為技能（28%）與學習態度(28%)最為重要，只有3.5%人為學歷最為重要。由此可見隨著年代的不同，過去老一輩講求的高學歷才有好工作、高收入的想法已慢慢再改變，現在則講求要有辦法證明自己的能力較為重要，所以考照才越來越普及，所以?高學歷真的不一定有好的工作或高收入， 這些都是證明，或是像建教合作也是其一。 例如 http://www.youtube.com/watch?v=toUTfJd91Cs http://www.youtube.com/watch?v=PgJYegomH_c

由課本表6.1 6.2來看，雖然學歷較高的薪水較高，但是你要用好幾年賺那幾千塊還是用證照來換取更好的薪水跟職位就由自己決定了。 未來職缺需求 美商萬寶華公司於2010年所作的人才短缺調查全球結果顯示，2010年台灣僱主表示最難找到適合人才的前十大職缺如表6.3。台灣自2006年加入調查以來，業務代表、研發人員每年都出現在前五名最難找到適合人才中，2010年也不例外。2010年和2009年相比，人才短缺的職位大同小異，如工程師、管理階層/高階主管、財務和會計人員都是榜上常見的職缺，只差在排名順序變化。然而2010年位居第7名的技術工匠則是首次進榜的職缺，後續市場還有待觀察。 http://www.youtube.com/watch?v=toUTfJd91Cs%EF%BC%8Chttp%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DPgJYeg www.youtube.com