项目管理及实例分析 —清华数字迎新 清华大学计算机与信息管理中心 http://www.cic.tsinghua.edu.cn/ 佟秋利 tql@cic.tsinghua.edu.cn http://www.cic.tsinghua.edu.cn/ 二○○五年七月

提 纲 项目管理基本概念 项目生命周期 项目计划与控制 项目人力资源管理 项目定义 项目特征 项目成果的制约因素 提 纲 项目管理基本概念 项目定义 项目特征 项目成果的制约因素 项目管理在高校信息化过程中的应用 项目生命周期 项目计划与控制 项目人力资源管理

项目定义 以一套独特而相互联系的任务为前提 有效地利用资源 为实现一个特定的目标所做的努力

项目特征 明确的目标 相关的任务 必要的资源 独一无二&一次性 客户 不确定性

项目成果的制约因素 工作范围 项目成本 进度计划 客户满意度

项目管理在高校信息化过程中的应用 信息软件的开发 业务的信息化改造 全校的数字校园建设 现场迎新的软件 办公自动化实施 数字迎新 按建设期设立项目

数字迎新项目 明确的目标： 实现新生入学的数字化和一站式服务 加强参加迎新的各个部处间的信息流通和工作配合，使迎接新生的工作流程更为有序，提高了学校各相关部门工作效率。 新生数据的纵向连通，实现新生入学数据与新生在校学籍数据的无缝连接 规范新生报到程序，为新生提供了方便、高效、一体的入学报到环境和服务

数字迎新项目（续） 相关的任务： 录取通知书打印、下发，分班分学号 现场收费 迎新现场环境准备 助学贷款 相关软件开发及现场实施 安排住宿 迎新数据处理、下发给各部门和各院系 打印密码封 报到接站、接待 新生照相 新生检疫 现场收费 助学贷款 安排住宿 户口迁入 餐卡发放 发放澡票 组织关系转入 回收录取通知书 新生电子邮件帐号

数字迎新项目（续） 必要的资源： 现场迎新环境 各岗位工作人员 现场发卡系统 新生照相系统 收费设备 ……

数字迎新项目（续） 客户： 新生 校方（校办）* 各部处、各院系 计算中心、网络中心

数字迎新项目（续） 不确定性： 数据是否及时 多部门协调沟通是否顺畅 迎新环境的稳定性 新生报到的时间

提 纲 项目管理基本概念 项目生命周期 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目 项目计划与控制 项目人力资源管理

识别需求 投入力量 时间 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目

识别需求 从客户角度 识别需求 项目的选择 准备招标文件 征集投标文件

识别需求（续） 关键的成功因素 清楚地定义需求 选出最大收益的项目 考虑周详的评估和选择程序 好的需求建议书能充分理解客户的期望 公平竞争优势

识别需求（续） 招标文件 工作陈述 客户要求 付款方式 交付物 进度计划 客户提供物品 投标文件的格式和内容 客户审批内容 最后期限 合同类型 付款方式 进度计划 投标文件的格式和内容 最后期限 评价标准 预算资金

识别需求实例分析 数字迎新对需求的识别 各部门迎新过程分为三个阶段： 新生入校前后数据无缝连接，省市招办数据至学校学籍数据的流动 各部门新生数据的集中管理，在最大范围内实现数据的共享 报到现场，能够方便、快捷的完成报到手续，缩短报到时间 各部门明确了各自的责任，提高工作效率 各部门迎新过程分为三个阶段： 迎新前数据准备 现场迎新 迎新后部分数据处理

识别需求实例分析（续） 迎新前数据准备阶段 现场迎新 迎新后数据处理 迎新前数据准备阶段主要是招办对招生数据处理，导入新生库，由学籍管理部门处理相应的学籍信息，进行分班分学号等。 现场迎新 现场迎新准备，开准备会议，确定参加部门，场地位置确认，会场布置等问题； 现场迎新的现场迎新预演，让各个部门了解相应操作； 现场迎新组织。 迎新后数据处理 校医院 户口办公室 现场照相

提出解决方案 投入力量 时间 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目

提出解决方案（续） 从投标方或客户内部的项目团队角度 招标/投标前的营销策略 是否投标决策 提交能获胜的投标文件 准备投标文件 投标文件的内容* 定价理由 提交投标文件以及后续行动* 客户评估投标方案 合同类型及合同条款

提出解决方案（续） 投标文件内容 技术部分 成本部分 管理部分 理解问题* 提出方法或解决方案* 客户的收益 工作任务描述* 交付物 项目进度计划* 项目组织* 相关经验 设备和工具* 成本部分 劳动力* 原材料* 分包商和顾问 设备和设施租金 差旅费 文档* 一般管理费 物价上涨 意外开支准备金 奖金或利润

提出解决方案（续） 关键成功因素 招标/投标前的努力很重要； 在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系； 尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程*； 根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文件； 实事求是的评价自己准备投标文件的能力； 简明扼要地书写投标文件； 投标文件必须实事求是； 建立精确的、完善的成本预算。

提出解决方案实例分析 数字迎新解决方案的技术部分 理解问题：通过对数字迎新项目的分析，了解迎新过程涉及到的各个部门，明确各部门的工作内容，协调各部门有序的进行迎新活动，保证整个迎新的过程顺利的进行。 解决方案：从项目管理的观点出发，将整个迎新过程，进行部门的划分，工作流程的划分，有效的配置各种资源，根据多年来的迎新相关经验，制定相应的项目进度计划，使得数字迎新项目应用最少的人力物力资源，再最短的时间内顺利完成迎新任务的准备工作、现场迎新以及迎新后的数据处理等工作。

提出解决方案实例分析（续） 数字迎新解决方案的管理部分 工作任务描述 项目进度计划 迎新前数据准备 现场迎新 迎新后部分数据处理 项目进度计划 迎新前数据准备（7月上旬开始－现场迎新） 现场迎新（新生报到时间） 迎新后部分数据处理 （新生报到后到正式开学） 项目组织：根据不同部门划分工作任务，建立矩阵型的项目组织结构 设备和工具：计算机，迎新系统，相关的人员

提出解决方案实例分析（续） 数字迎新解决方案的成本问题 劳动力 设备 文档 按照工作内容分配的各个部门的人员 计算机准备 迎新系统开发和维护 新生入学通知书 交费收据 学生证制作 等等

执行项目 投入力量 时间 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目

执行项目（续） 项目计划 执行项目 控制项目 定义项目目标 工作分解结构 界定具体活动 绘制网络图 时间估计 成本估算 项目进度计划及预算 定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比，对绩效差的部分采取适当的纠正措施。

执行项目（续） 关键成功因素 制定周详的计划； 项目执行人参与项目计划的制定工作； 经常与客户交流； 经常询问客户对项目进度的满意度； 及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜在问题； 及时对比实际进度并同计划； 项目结束时进行评估项目绩效，总结经验。

结束项目 投入力量 时间 识别需求 提出解决方案 执行项目 结束项目

结束项目（续） 结束项目 目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效 内部的项目后评估 客户反馈 提前结束项目 组织和存档项目文件 处理应收应付帐款 项目团队成员的绩效评估 承约商及客户组织内部举行项目后评估会议 内部的项目后评估 客户反馈 提前结束项目

结束项目（续） 内部的项目后评估会议 团队成员之间的个人会议 项目团队的小组会议 个人对项目工作绩效的认识 未来项目的改进工作 成员合作工作情况 项目团队的小组会议 技术绩效（工作范围，质量，管理变更） 成本绩效 进度绩效 项目计划与控制 客户关系 团队关系 交流 识别问题和解决问题 对未来项目的建议 项目绩效和建议方面的书面总结

结束项目（续） 客户反馈 目的 参与者 反馈方法：项目后客户评估调查表 确定项目是否为客户带来了预期的收益 评估客户满意度 获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息 参与者 项目经理 关键的项目团队成员 与项目有关的客户组织的主要代表 反馈方法：项目后客户评估调查表

结束项目（续） 提前结束项目 出现特殊情况，未完成而被迫结束 由于客户不满意而终止* 项目期间要持续不断地监控客户的满意度 及时采取纠正措施

提 纲 项目管理基本概念 项目生命周期 项目计划与控制 项目计划 进度安排 进度控制 资源配置 成本计划和绩效 项目人力资源管理

项目计划 项目目标 工作分解结构 责任矩阵 界定活动 制定网络计划 明确、可行、具体和可以度量，通常用工作范围、进度计划和成本来表示——在一定期限和预算内完成这项工作。 工作分解结构 将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。 责任矩阵 用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法，表明个人在整个项目中的角色和地位。 界定活动 由每个工作包的责任人或责任小组来界定。 制定网络计划 应用于计划、进度安排和控制工作中很有用的一项技术。

项目计划实例分析

项目计划实例分析（续） 项目目标 顺利进行迎新活动，实现迎新过程的数字化，即留存数字化信息并为今后信息化管理提供基础数据。

项目计划实例分析（续） 工作分解结构

项目计划实例分析（续） 迎新前数据准备责任矩阵（P＝主要责任；S＝次要责任）

项目计划实例分析（续） 现场迎新责任矩阵

项目计划实例分析（续） 迎新后数据处理责任矩阵

项目计划实例分析（续） 1.8网络管理界定活动 保证迎新现场（综体）跟其他业务部门的网络畅通 备份数据的处理 向迎新现场的业务系统分配IP地址 实时监控网络带宽以检查机器中毒情况并进行及时处理 确定迎新现场所需网口数量 准备足够的系统安装盘 实际工作中存在着备份恢复语句有错误的情况 备份服务器应用不正常 会出现系统安装盘不足的情况

项目计划实例分析（续） 1.11确定提前入校新生名单界定活动 获得新生基本数据 确定提前入校新生名单 将提前入校新生名单传递给社区服务中心协作，饮食服务中心，户口管理中心等部门 有的时候还缺少新生提前入校名单 因此在后面进行进度安排的时候，要将此项活动的开始结束时间进行约束

项目计划实例分析（续） 1.13场地安排界定活动 确定迎新各系、各部门具体位置，制定好场地安排图，下发给各个部门 要求各部门统计所需设备进行上报，校办进行统计，下发给相关部门进行准备工作 要求各部门按时到达指定地点 提前发放工作卡，保证每个工作人员都有 迎新现场容易出现混乱，以及相关设备没有及时到位的情况，要注意加强时间管理和设备管理 以及工作卡的不能及时发放的情况

项目计划实例分析（续） 2.1新生检疫界定活动 读取新生通知书号 确定是否需要检疫 进行检疫 操作迎新系统记录检疫结果

项目计划实例分析（续） 1.9.3学生宿舍信息处理界定活动 获得新生基本数据 按系分配学生宿舍总数 宿舍数据下发给各系 回收各系为每个新生分配的宿舍信息 将新生的宿舍地址和电话号码上报给注册中心 获得提前入校新生名单 预先分配宿舍并发放生活用品 接收新生行李信息 将已收到的行李单录入迎新系统

项目计划实例分析（续） 甘特图绘制项目计划 由于迎新是一个非常复杂的活动，我们选用其中的迎新前的准备活动作为一个子项目进行分析。

项目计划实例分析（续） 1.9.3学生宿舍信息处理干特图

项目计划实例分析（续） 迎新准备活动网络图

进度安排 活动工期估计 项目的开始和结束时间 进度计算

进度安排 活动工期估计

进度安排(续) 项目开始时间 每年的7月上旬开始 项目结束时间 9月初迎新结束为止

进度安排(续) 最早开始和结束时间

进度安排(续) 最迟开始和结束时间

进度安排(续) 项目进度

进度安排(续) 总时差（浮动量） 总时差为负值，表明完成这个项目缺少时间余量； 最迟结束时间－最早结束时间 最迟开始时间－最早结束时间 总时差为负值，表明完成这个项目缺少时间余量； 总时差为正值，表明这条特定路径上的各项活动所花费时间的总量可以延长，而不必担心会出现在规定时间内无法完成任务的现象。

进度安排(续) 关键路径 自由时差 总时差为0或负值的路径被称作关键路径； 具有正的总时差的路径被成为非关键路径。 指某项活动在不影响其紧随活动最早开始情况下可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。

进度安排(续) 项目进度 关键路径 1－>4－>6－>7

进度安排(续) 关键成功要素 执行活动的负责人应制定出工期估计，并使人们就这个工期估计达成共识* 活动的工期估计必须以活动期望的资源数量为基础 活动的工期估计应该使积极而可靠的 实际过程中存在着回顾和比较的时间间隙，工期估计不应长于这个时间间隙

进度控制 项目控制过程 实际进度完成情况的影响 项目变更纳入进度 更新项目进度 进度控制方法

进度控制(续) 项目控制过程

进度控制(续) 实际完成情况的影响： 最早开始时间 最早结束时间 总时差

进度控制(续) 项目变更纳入进度 项目范围 进度计划 成本 关键：变更时间 早期变更影响较小 晚期变更影响较大

进度控制(续) 更新项目进度 已完成活动 未完成活动的开始和结束时间（由网络图得出） 项目变更

进度控制(续)

进度控制(续) 进度控制方法 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施 确定应采取哪种具体的纠正措施 修改计划，将纠正措施列入计划 重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果 根据情况重复以上步骤

进度控制(续) 加快进度的重点：负时差的路径 分析负时差 缩短活动的工期估计 时差数值决定优先级 找出消除负时差的纠正措施 近期内的活动 工期估计长的活动 缩短活动的工期估计 投入更多的资源 指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成活动 缩小活动范围或降低活动要求 改进方法或技术来提高生产率

进度控制(续) 关键成功要素 采取一些前期控制活动，以确保在出现与计划不相符的情况项目目标也可以实现 通过检测实际过程来确保每件事情与计划相符 提高项目控制的关键是检测实际过程，按时间与进度进行比较，必要时采取纠正措施 提高时间管理的关键：辨认每条关键路径，明确负时差和破坏性时差 关注与整个期间关系密切和估计工期较长的活动 及早确定计划进度的问题将使消极的成本和范围影响降到最低 定期进行项目进度报告，适当确定报告期 及时搜集实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动等信息，进行时间表和预算的更新

资源配置 资源约束计划 计划资源的利用 资源平衡 资源约束进度安排

资源配置(续) 资源约束计划 对于迎新项目： 绘制网络图中各项活动之间的逻辑关系时考虑资源约束。 数据资源约束 人力资源约束 网络资源约束 新生基本数据，宿舍分配数据等等； 人力资源约束 各部门人员数量的约束； 网络资源约束 网络流量、网口数量的约束； 设备资源约束 计算机数量等。

资源配置(续) 设备资源的约束

资源配置(续) 计划资源的利用 尽早开始原则 尽晚开始原则

资源配置(续) 资源平衡 原始资源组合 平衡资源组合 在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划 为了保持资源需求均衡水平而推迟那些非关键活动(即时差为正值)的最早开工时间 原始资源组合 平衡资源组合

资源配置(续) 资源约束进度安排方法 在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的方法。 适用于项目可得资源有限，且不能超过该资源约束的情况 在几个活动同时需要同一有限资源的情况下,拥有最小时差的活动将拥有资源配置的优先权

资源配置(续) 关键成功要素 有限性的资源会阻碍项目工期的完成 估计执行每个活动所需资源的数量和种类 保证资源充足，满足活动要求 资源的平衡和均衡，尽可能平均地使用资源

成本计划和绩效 项目成本估计 项目预算 确定实际成本 确定工作绩效价值 成本绩效分析 成本预测 成本控制 控制现金流

成本计划和绩效(续) 项目成本估计 制定成本计划 由工作负责人估计成本 进行积极并且切合实际的成本估计 劳动力 原材料 分包商和顾问 租用设备和工具 差旅费 由工作负责人估计成本 进行积极并且切合实际的成本估计

成本计划和绩效(续) 项目预算 分摊总预算成本 生成累计预算成本 按各成本要素分摊到工作分解结构中 建立总预算成本 自上而下 自下而上 生成累计预算成本 直到某期为止按进度完成的工作预算值

成本计划和绩效(续) 确定实际成本 确定工作绩效的价值 成本绩效分析 实际成本 承付款项 实际成本与预算成本的比较 赢余量 完工比率 总预算成本（TBC） 累计预算成本（CBC） 累计实际成本（CAC） 累计赢余量（CEV） 成本绩效指数（CPI）＝CEV/CAV 成本差异（CV）＝CEV－CAC

成本计划和绩效(续) 成本预测方法 假设项目或工程的未完成部分将按照到目前为止已完工工程的效率进行 项目或工作包的剩余工作按预算来进行 重估所有要进行的剩余工作的成本，把重估成本与累计实际成本相加

成本计划和绩效(续) 成本控制 关键：定期、及时地分析成本绩效 具体内容 成本降低对象 降低工作成本的方法 分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施 决定要采取哪些具体的纠正措施 修订项目计划，包括工期和成本估计，加入计划采取的纠正措施 成本降低对象 近期就要进行的活动 具有较大的估计成本的活动 降低工作成本的方法 采用符合规范而成本较低的原材料 安排一个经验丰富的专家协助 减少工作包或特殊活动的作业范围或要求

成本计划和绩效(续) 控制现金流 关键：保证现金的流入比流程快 支付条款要求 项目开工时预付定金 根据项目的期望工期每月支付等量现金 提供经常的支付

成本计划和绩效(续) 关键成功要素 在项目地建议阶段制定成本计划 由从事与成本相关的工作人员制定成本估计 实时监督实际成本和绩效 及时建立系统搜集时间成本花费和允许成本花费、工作效率赢余量的数据 及时采取纠正措施 采用累计预算成本作为与累计实际成本比较的标准 从工作负责人处得到完工比率的数据 提高成本控制效率的关键是经常及时地分析成本绩效 有效控制成本的关键是，发现负成本差异和无效率，确定具体的工作包和活动 及早确定成本问题，建设对范围和进度的影响 管理现金流的关键是保证现金的流入快于流出，尽可能从顾客那里得到付款（现金流入），尽可能推迟供应商和合作者的付款（现金流出）

提 纲 项目管理基本概念 项目生命周期 项目计划与控制 项目人力资源管理 项目经理 项目团队建设 项目沟通及文件记录 项目组织的类型

项目经理 项目经理的职责 项目经理的技能 培养项目经理所需要的能力 授权 应变能力

项目经理(续) 项目经理的职责 计划 组织为开展活动，合理地配置资源 控制 明确项目目标 取得客户一致意见 与项目团队沟通 评价计划 建立项目管理信息系统 使项目团队理解、掌握系统 组织为开展活动，合理地配置资源 决定组织内部完成工作 承约商或顾问完成工作 分配职责，授予权力 营造工作环境 控制 对项目进行监控，一套项目管理信息系统

项目经理(续) 项目经理的技能 领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 化解压力能力 解决问题能力 管理时间能力

项目经理(续) 培养项目经理所需要的能力 获取经验 寻求别人的反应 自我批评总结，改正错误 与一些具有你想学习技能的项目经理进行探讨 参加培训项目 加入一些组织团体 阅读 参加自愿活动

项目经理(续) 授权 为实现项目目标，使所有人在自己的职责范围内完成项目的预期任务。 有效授权的障碍 给项目团队赋予权力 给团队成员赋予权力， 有效授权的障碍 项目经理的自以为是 不信任团队成员的工作能力 项目经理害怕失去控制权 团队成员害怕出错而受到指责，缺乏自信心

项目经理(续) 应变能力 变化类型 管理和控制变化 由客户引起 由项目团队引起 由项目执行过程中的无法预测的事件引起 根据项目成果使用者的要求发生的 管理和控制变化 进行项目工作前，建立一个对变化进行文件记录及审批的工作规则 进行有效的交流沟通 根据客户要求对项目成本及进度计划进行评估 讨论或召开会议，让团队成员表现自己的紧张情绪

项目经理(续) 关键成功要素 项目经理积极主动地计划、沟通，并领导项目团队完成项目目标 鼓励员工取得成功，赢得客户的信赖 积极主动解决问题 有一套管理信息系统来识别有意义的和劳而无功的工作 具有坚强的领导能力，培养员工能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，以及管理时间的能力 采取参与和顾问式的领导方式 运用认同或赞赏来鼓舞士气 项目经理具有乐观态度，对自己和成员有较高期望 鼓励成员进行创新 沟通及时、真实和明确 有效利用时间，自我约束

项目团队 项目团队的发展及有效性 项目工作中的冲突 解决问题 管理时间

项目团队(续) 项目团队的发展及有效性 项目团队发展成长的阶段 有效的项目团队 形成 震荡 正规 表现 对项目目标的清晰理解 对每位成员的角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任

项目团队(续) 项目团队的发展及有效性 团队有效工作的障碍 目标不明确 角色和职责不明确 项目结构不健全 工作缺乏投入 缺乏沟通 领导不力 项目团队成员的流动 不良行为

项目团队(续) 项目团队的发展及有效性 做一个有效的团队成员 团队建设 做好计划、控制并对他们各自的工作承担责任 积极参与并能有效沟通 营造一个没有争议、积极而又富有建设性的项目环境 团队建设 团队成员社会化 增加团队成员接触的机会 组织社交各种活动 定期召开团队会议

项目团队(续) 项目工作中的冲突 冲突来源 工作内容 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异

项目团队(续) 项目工作中的冲突 冲突处理 回避或撤退 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题

项目团队(续) 解决问题 九步骤法 头脑风暴法 对问题做出说明 找出问题的可能原因 收集数据，确定最有可能的原因 得出可能方案 评估可行方案 决定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否得以解决 头脑风暴法

项目团队(续) 有效地管理时间 每个周末确定下周要完成的目标 每天结束时，列出第二天要做的事情 早晨首先查看需要做的事情 控制干扰 学会说“不” 有效利用等待时间 尽量一次处理大部分文件工作 周末如完成目标，奖赏自己

项目团队(续) 关键成功要素 有效的项目团队 对项目目标清晰理解，对每位成员角色和职责明确期望，目标导向，高度的合作互助以及高度信任 每位成员协助营造并培养一个积极有效的项目环境 成员做好计划、控制并相信各自的工作 拥有开放、坦诚而又及时的沟通 通过建设性、及时的反馈和积极地正视问题来解决冲突 有效地管理时间

项目沟通 人员沟通 有效聆听 会议 演讲 报告 项目文件及变更控制

项目沟通(续) 人员沟通 有效聆听 口头沟通 书面沟通 聆听技巧 聆听障碍 集中精力听 积极主动地聆听 提问 不要打断 假装聆听 偏见和固执 不耐烦 急于得出结论

项目沟通(续) 会议 项目会议的类型 情况评审会议 解决问题会议 技术设计评审会议 有效地召开会议 会前 会议期间 会后

项目沟通(续) 演讲 演讲过程 为演讲做准备 确定演讲目的 了解听众 准备一个演讲提纲 使用听众听得懂的语言 准备备用和参考的便条或提纲 练习 准备教具并测试 演讲过程 熟知开场白 讲话清楚、自信 逻辑性 流出时间与听众交流

项目沟通(续) 报告 项目报告类型 准备有用的报告 进展报告 最后报告 报告要简明 所写的与所讲的要保持一致 突出重要论点 用图形化的表达方式来说明问题 注意格式

项目沟通(续) 项目文件及变更控制 由于客户和项目团队进行变更 针对变更做出修改 好习惯 最近修改日期 修改的顺序号 变更人姓名的开头字母

项目沟通(续) 关键成功要素 有效和经常的人员沟通 注意反映文化差异的身体语言和习惯 交流沟通的核心是理解，聆听使沟通有效 定期使客户和项目团队明晰项目情况及潜在问题 定期召开项目评审会议 报告应简明扼要 对文件进行更改时，要注意立即让团队成员得到更新后的文件

项目组织的类型 项目管理中有效的组织原则 建立有意义的组织目标 把项目责任纳入对工作的说明 采用建立在团队基础上的绩效评价 建立职业生涯 把任务划分成项目与子项目 优先使用项目库存 充分利用所有资源 协调组群间的传递关系

项目组织的类型(续) 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 优缺点分析

项目组织的类型(续) 迎新项目组织结构

项目组织的类型(续) 职能型组织 生产和销售标准产品的企业 每个职能部门为支持公司的业务目标而全力执行自己的任务 适合于公司的内部项目 此类公司很少从事涉及外部客户的项目，没有专门的项目经理来管理客户出资的项目 主要集中力量生产自己的产品

项目组织的类型(续) 项目型组织 为具体项目招聘人员 完成每个项目目标所需的全部资源完全分配给这个项目，专门为项目服务 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力 设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应 成本低效的 需要制定详尽而准确的计划和一个有效的控制系统 常见于一些涉及大型项目的公司，或非营利机构

项目组织的类型(续) 矩阵型组织 一种混和体，是职能型组织和项目型组织的混合 每个项目和职能部门各司其职 项目经理对项目结果负责，职能经理则负责为项目的成功提供所需资源 能有效地利用公司资源 使职能部门员工有机会参加各种项目获得职业上的发展 关键明确团队成员的汇报对象 项目经理是公司与客户的媒介 职能经理的职责是决定如何完成分配的任务和负责人 提供一种“检查与平衡”的工作环境 具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道

项目组织的类型(续) 优缺点分析

项目组织的类型(续) 关键成功要素 在矩阵型组织中，使项目经理与职能经理明确各自职责使很重要的 应用矩阵型组织结构，一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡

总结 项目生命周期 项目计划与控制 数字迎新的工作总结

自强不息 厚德载物