企業倫理的制度化 5.1 企業中倫理決策的架構 5.2 用倫理決策訂定架構改善倫理決策 5.3 企業文化中領導的角色 5.1 企業中倫理決策的架構 5.2 用倫理決策訂定架構改善倫理決策 5.3 企業文化中領導的角色 5.4 領導風格影響倫理決策 5.5 強勢倫理領導人的氣質 企業倫理 Chapter 5 倫理決策訂定和倫理領導

要改善企業中的倫理決策，首先必須了解個人在組織環境下是怎樣做決策的。一般的認知是在組織中，個人做倫理決策跟他在家裡或個人生活中沒什麼不同。事實上，在組織裡的工作團隊中，很少有個人可以完全不理會組織壓力。

5.1 企業中倫理決策的架構 圖 5-1 了解企業中倫理決策的架構

5.1.1 倫理事件的強度 1/4 訂定倫理決策的第一步就是認知到一個倫理事件需要個人或工作團體自數個對策中選擇一個的事實，而決策的對與錯最終將由企業內或企業外的不同利益關係人來做評斷。因此，倫理事件的強度 (ethical-issue intensity)可以定義為事件本身在決策者（個人、工作團隊、組織）眼中的關聯性或重要性。它的特性是涉及個人的及暫時的，因為必須納入價值、信仰、需求、認知、當下（時間、定點）的特殊情境和個人 壓力。

倫理事件的強度 2/4 倫理事件的強度也反映出個人或工作團隊在面臨倫理決策時的敏銳度。研究指出當面對倫理選項時，個人會受到6個因素的影響：工作場所、家庭、宗教、法規系統、社會（區）和職業。每個因素的重要程度與事件本身被決策者認知到的重要性有關。

倫理事件的強度 3/4 所有其他在圖5-1的因素，包括個人因素、組織因素和意圖，說明了為什麼同一事件在不同人的眼裡是如此的不同。所以，除非大家有一共識、共遵、共享的倫理原則與規範，否則衝突是免不了的。倫理事件強度的認知也會受到管理方式的影響，亦即管理可以透過獎勵、處罰、企業政策和組織價值，來促進員工的敏銳度。換句話說，管理者可以用正面或負面的誘因，影響員工對倫理事件重要性的認知程度(印度性暴力事件)。

倫理事件的強度 4/4 經常溝通談論具有高度倫理道德重要性的事件，可以增加員工對倫理事件認知的強度。對倫理事件重要性的認知，已經被證實對員工的道德判斷及行為意圖有強烈的影響。員工愈是認知到倫理事件的重要性，他們愈是不敢從事令人起疑或不倫理道德的行為。所以，倫理事件的強度應該被視為倫理決策過程中的一個關鍵因素(鞋麟Quit翁明佳事件)。

5.1.2 個人因素 1/6 當人們必須解決日常生活中的倫理事件時，他們的決策通常是基於個人的是非價值與原則。這些價值和原則一般是透過與家庭成員、社會團體、教會和正式學校教育所學習來的。 在職場所常見的個人倫理議題，包括誠實、利益衝突、歧視、族閥主義(nepotism)和盜竊公司資源等。

個人因素 2/6 一般來說，社會大眾對個人道德倫理的認知與職業有關。電視廣告商、汽車銷售員、廣告商、股票經紀人、不動產經紀人等是被評比為倫理最低的職業。研究顯示會影響倫理道德的注意、判斷、意圖和行為的個人因素，包括性別、教育、工作經驗、國籍、年齡、和控制的位置。 有關性別和倫理決策訂定之間的連結已經有很多研究。這些研究顯示在許多方面男女之間並無差異，但當差異呈現時，女人通常比男人更倫理道德。

個人因素 3/6 隨著愈來愈多的女性走入職場並擔任管理職，這樣的發現可能是愈來愈重要。 教育，花在追求學術知識上的年數，也是倫理決策流程裡的一項重要因素。關於教育有一點很重要，就是教育並不足以反映經驗。 一般來說，一個人受的教育愈多或工作經驗愈長，他／她就愈能做出較佳的倫理決策。但教育型態則對倫理幾乎沒有影響。例如，不管你是商學院或文理學院的學生——就倫理決策的訂定而言，你們是一樣的。

個人因素 4/6 國籍是指一個人與他／她出生國家的法律關係。到了21世紀，國籍的概念卻被如歐盟等所重新定義。當歐洲的學生被問到他們的國籍時，他們比較少說到出生地，而是指目前所居住的國家。同樣的事情也發生在美國，出生於佛羅里達州而住在紐約的人可能認為他／她自己是紐約市民。 事實是，國籍的概念是流動性的。今日的真實情況是跨國企業要的人才是能做決策的人，與國籍無關。

個人因素 5/6 幾十年前，我們相信年齡是正相關於倫理決策的訂定。換言之，愈老愈具有倫理道德(the older you are, the more ethical you are.)。然而，最近的研究卻暗示年齡與倫理之間可能有一個更複雜的關係。因此，我們不再能說「愈老愈有智慧」(the older, the wiser.)。 內外控性格 (locus of control)是一種人格屬性，用以衡量人們認為命運掌握在自己手中的程度。

個人因素 6/6 有一個發現兩者之間關係的研究結論說，內控型是正相關，而外控型則是負相關。換句話說，那些認為自己的命運是掌握在他人手裡的人，要比那些自認可以塑造自己命運的人更具有倫理道德。

5.1.3 組織因素 1/5 研究顯示，在職場中，組織的價值比個人的價值對決策更有影響。企業裡的道德倫理選項絕大多數是共同決定的，以工作小組或委員會，或與同事對話、討論的方式進行。員工處理倫理道德議題的途徑不只是根據他們從背景所學習到的，也根據在組織中從他人所學習到的。這種學習過程的成果與個人價值的強度，做出不當行為的機會，與他人互動的周遭環境有關。

組織因素 2/5 組織文化可以定義為組織員工所共享的一套有關價值、信念、目標、規範及解決問題方式的集合。隨著時代演進，利害關係人逐漸了解到組織或公司是一個有生命的有機體，有它自己的想法與意志(mind and will)。例如，迪士尼公司要求所有的新進員工修習有關迪士尼樂園及華德迪士尼本人的歷史與傳統的課程，又如美國運通公司的企業文化，強調員工應盡一切可能幫助顧客脫離困境。這種態度透過無數的傳奇故事來一再強化。

組織因素 3/5 企業（組織）文化的一個重要成分就是組織的倫理文化。既然企業文化是有關價值與規範的，是在一個大的範圍裡對員工行為的一個要求，但倫理文化卻反映出一個組織到底有沒有倫理良心與道德觀念。倫理文化是許多因子的函數，包括企業的倫理政策、在倫理事件上高階經營層的領導、同事的影響及不倫理道德行為的機會。

組織因素 4/5 如果員工所認知的組織文化是愈道德高尚的，則他們愈不會做出不道德的決策。 研究也指出具體呈現在組織文化裡的倫理價值與員工對公司的承諾與適應有正面相關。 重要他者(significant other)指的是對決策者有影響的人，包括同輩、上司、同事、下屬等。重要他者是可以每天幫助不熟悉的工作部分與提供建議或資訊（正式或非正式）的人。

組織因素 5/5 多年來的研究成果顯示，在日常工作中，重要他者對你、我做決策的影響比任何其他因素都要大。重要他者展現影響的另一面向，就是對威權的服從(obedience to authority)。服從威權有助於解釋為什麼許多員工單以遵照上級指示來解決企業倫理爭端。

5.1.4 機會 1/5 機會組織中的一個限制，或允許合乎道德倫理或不合乎道德倫理行為的情況或狀況。機會可能來自提供獎勵（內部或外部）的條件，或無法建立障礙以防止不倫理道德行為。內部獎勵包括喜樂的感覺和因為利他行為所產生的個人價值感；外部獎勵指的是個人想從別人得到的東西（認同、身分地位、尊敬）。無法建立障礙以防止不倫理道德行為的一個例子，就是對於接受客戶重禮的員工採取不處罰的公司政策。

機會 2/5 另一方面，對不倫理道德行為的獎賞也會創造機會給不當決策。譬如，一位透過不道德手段完成一筆大交易獲得公開表揚與鉅額獎金的銷售人員，將可能受到激勵於未來故技重施，即使這種做法與個人價值系統違背 (如縹竊他人的技術或創作)。 機會與當下的工作背景——地點、夥伴與性質——有關。 一項由Vault.com所做的調查顯示，67%的員工會將辦公用品挪為私用。

機會 3/5 對Vault調查的回答顯示，25%的人感覺如果他們拿取辦公用品根本無人在乎，34%的人說他們從未被逮到過，只有1%的人說曾被抓到而且有麻煩。如果沒有禁止這種行為的政策，則令人憂慮的是員工無從得知界限在哪裡，而會更進一步養成習慣，拿取更貴重的物品作為私用。

機會 4/5 員工在組織裡做出不倫理道德行為的機會，可以被適當強制執行的法則、政策和規定所完全消除的。例如，金融機構如銀行、儲貸團體和證券公司，已經發展出一套完整的規定與程式，來防止個別員工利用被信任的職位操作或占便宜的機會。在銀行界，有一條規定要求大多數的員工每年離開銀行休假一段時間，使得他們不可能親自掩蓋盜用公款或其他資金濫用。這個規定阻止了不當行為的機會。

機會 5/5 機會也來自知識。在工作場所看到的員工不法行為當中，主要包括向員工、顧客、供應商或社會大眾，欺騙或保留一些它們需要的訊息。一個擁有一個資料庫、專業技術／知識、競爭消息的人，將有機會利用這些知識進行剝削。一個任職多年的人成為組織文化的「守門人」。他們幫助社會化新進員工，以遵守公司內部和外部做生意方式的規範和標準，就像軍隊中的教育士官長，這些訓練者將新人塑造成公司想要的樣式。這當然會有貢獻於倫理的或不倫理的行為。

5.1.5 企業倫理評估及意圖 1/2 倫理困境一個決策準則模糊或衝突的決策情境。一個倫理決策的結果通常是不確定的；沒有人能永遠告訴我們，我們所做的決策是對或錯。沒有所謂的神奇公式，也沒有所謂的電腦軟體可以將倫理困境輸入後得到答案。大多數的商業人士都會犯下倫理道德失誤，即使本意是良善的。因此，沒有什麼東西可以取代有判斷力的思考，與為自己行為負起責任的能力。 一個個人意圖與最後決定採取什麼行動，是倫理決策訂定的最後一步，當個人意圖和行為與他／她的道德判斷不一致時，他／她就會感到內疚。

企業倫理評估及意圖 2/2 而下一動作就是改變一個人的行為，以減輕這種感覺。這個改變可以反映出一個人為了相稱於決策的價值移轉，或這個人改變他／她的決策模式當下次碰到類似情況時。最終，一個人可以用放棄工作的方式消除情境因素。

5.2 用倫理決策訂定架構改善倫理決策 因為對於什麼是合乎倫理是不可能有一個規範性的結論，所以企業倫理學者取而代之將焦點擺在決策制定中的規律性，以及在動態環境中與之互動的各種現象，以產生可預期的行為模式。 愈是知道決策流程是如何進行的，就愈有能力獨立思考、判斷、分析倫理困境，就愈能展現道德倫理領導力，而不管在組織中的職務角色為何 (教授計劃案報銷的問題)。

5.3 企業文化中領導的角色 1/2 高階管理階層的行為表現基本上就是公司企業文化的藍圖。 5.3 企業文化中領導的角色 1/2 高階管理階層的行為表現基本上就是公司企業文化的藍圖。 領導者是影響組織的企業文化和倫理態度的關鍵。然而，一項輿論調查發現不到一半(47%)的大型組織（員工人數≥2,500）的員工認為他們的領導人是高度倫理道德的。 雖然我們經常認為執行長和其他高階主管是組織中最重要的領導人，但公司治理改革說的很清楚，公司的董事會也是領導的一個重要部分。所以，當我們討論領導時，包括了企業董事們及高階經營層。

企業文化中領導的角色 2/2 長期來看，如果利害關係人對公司領導人不是相當滿意時，他／她是無法保有領導地位的。一位領導人不但必須要有他／她的跟隨者的尊敬，更必須提供他們倫理行為的標準。例如，Sunbeam開除了執行長Al Dunlap，在證交會(SEC)展開調查公司是否有詐欺性的操作財務報表後。

5.4 領導風格影響倫理決策 1/6 領導風格會影響組織行為的許多方面，包括員工對組織規範和價值的接受度與持守度。簡言之，領導風格會影響員工如何行為。 研究一家公司的領導風格與態度，也有助於正確地知道未來倫理爭端會在哪裡產生。即使是犯法的行為，員工常常眼睛盯著組織領導人來判定如何解決爭議。 倫理領導人需要知識及經驗來做決策。強勢倫理領導人必須要有相當健全的道德。這種健全性必須是透明的，亦即，私下裡或公開場合都一樣。

領導風格影響倫理決策 2/6 Daniel Goleman基於情緒智商(emotional intelligence)，將領導風格分成6種，而情緒智商指的是有效管理自己及關係的能力。 強制型領導者 (coercive leader)要求立即遵守命令，以及強調成果、主動及自我控制。 授權式領導者 (authoritative leader)激勵員工追求一個願景、促成改變，以及創造一個強勢、正面績效的 氣氛。

領導風格影響倫理決策 3/6 成功的領導人不會只依靠單一領導風格，而會在不同的情境下應用不同的領導風格。 促成型領導者 (affiliative leader)重視員工與他們的感覺及需求，依靠互信及友誼來提升彈性、創新及冒險精神。 民主式領導者(democratic leader)依賴參與和團隊共事以達共同決策，重視溝通及開創一個正面氣氛來達成成果。 步調設定型領導者(pacesetting leader)因為他／她所設定的高標準而會產生一種負面氣候。 教練式領導者(coaching leader)發展技能以建立一個正面氣候，來培育長期成功、授權、技巧性分工。 成功的領導人不會只依靠單一領導風格，而會在不同的情境下應用不同的領導風格。

領導風格影響倫理決策 4/6 另一種分類是將領導風格分成交易型(transactional)及轉換型(trans-formational)。交易型領導試著透過對想要的行為，或績效水準的談判（或交換）以建立員工滿意。轉換型領導致力於提升員工的承諾水準，和孕育信任及動機。這兩種領導都能對組織氣候造成正面影響。 轉換型領導人會傳染一種使命感，激發思考的新方法，增加或產生新的學習經驗。他們同時考慮員工需求與願望和組織需求。他們也確立承諾和尊重價值，以建立如何處理倫理爭議的一致性。

領導風格影響倫理決策 5/6 他們比交易型領導對員工、對倫理決策的支持，和建立一個倫理文化有更強的影響力。轉換型倫理領導最適合於員工間有高度的倫理承諾，和利害關係人的堅強支持倫理文化的組織。 相反地，交易型領導人把焦點擺在要求的行為和程序有被確實執行。為了達到想要的結果，他們的交涉造成跟屬下的一種動態關係——反應、衝突和危機對關係的影響，比倫理關切的還大。

領導風格影響倫理決策 6/6 只要員工和領導人雙方都覺得這種交換是相互有益的，則關係似乎是成功的。交易型領導是最適合於快速改變的情境，包括那些需要對倫理問題或事件做出反應的狀況。當Michael Capellas接手世界通訊擔任執行長及董事長時，他利用交易型領導改變公司的文化和倫理行為。

5.5 強勢倫理領導人的氣質 我們相信倫理領導是以全盤考量的心態，來處理公司每天所面臨的複雜又具挑戰性的議題。倫理領導人需要知識與經驗以訂定好的決策。強勢倫理領導人擁有勇氣及最完整的資訊，做出長期來看對公司最好的決定。強勢倫理領導人必須堅守他們的原則，如果組織的公司治理系統敗壞到根本無法做出對的決策，如有必要，準備離開組織。

5.5.1 倫理領導人有強健的人格特徵 一般的共同見解是沒有一個強健的人格特徵，是不太可能有倫理領導的。問題是在一個企業環境裡，如何教導和發展一個倫理人。品格發展的權威人士Thomas I. White，認為焦點應擺在「倫理的推理」，而不是成為一個「倫理人」。 傳統品格發展的根本問題，就是使用特定的價值和美德來講解一個信仰或哲學。這樣的做法在一個商業環境可能是不適合的，因為文化多元且必須尊重個人隱私。而在另一方面，教導那些想要行出正當的個人有關企業價值和倫理守則，並用知識技能裝備他們以面對倫理議題的複雜性，是正確的做法。

5.5.2 倫理領導人有熱情做對的事 做對的事的熱情是「將倫理的概念聯合在一起的黏接劑。」有些領導人很早就發展出這種特徵，然而其他的，隨著時間透過經驗、理性／熟慮，或心靈的成長慢慢發展。 具有做對的事的熱情顯示出一個不但認同倫理行為的重要性，同時也有面對挑戰及做出嚴苛／無情選擇意願的人格特質。想想柏德國際的執行長Harry Kraemer，在發生了53起臨床洗腎死亡案例時所面臨的危機吧！「危機在此」。 如果我們不做對的事，那我們就可能沒機會做其他的事了。

5.5.3 倫理領導人是積極／主動 1/2 倫理領導人不會閒蕩等待倫理問題發生。他們預期、規劃並主動出擊，以避免潛在的倫理危機。成為積極主動的一個方式，就是居領導地位來發展有效果的計畫——提供員工指引與支援，以做出更多的道德選擇，即使面對相當大的壓力時。

倫理領導人是積極／主動 2/2 百事可樂為了更能確實反映顧客的人口統計將多元化列為高度優先，並引導多元化的考量到創新的行銷和產品上，如Mountain Dew Code Red。為了要強制這個目標的重要性，執行長Steve Reinemund命令他的高階經營團隊的8名成員，每人負責一個特定的員工團體：美國黑人、拉丁後裔、女人、黑種女人、白種男人、殘障的、男女同性戀者和性別暫留者(transgendered)。

5.5.4 倫理領導人考量利害關係人的利益 1/2 倫理領導人考量所有的利害關係人的利益及意涵，不只是對公司有經濟影響的那些。這需要認知及監督到所有正當的利害關係人的關切事項，主動地跟他們溝通和合作，使用尊重他們的流程，體會到他們之間的互相依賴，避免會傷害他們人權的活動，和認同領導人的「身為企業利害關係人及對其他利害關係人利益的法律的及道德的責任」之間的潛在衝突。

倫理領導人考量利害關係人的利益 2/2 例如，沃爾瑪在德州McKinney開了一家占地206,000平方英尺的「環保」店，內有一座1,200英尺高的風力渦輪以發電，一座雨水聚集池塘以提供95%的灌溉用水，以及許多其他生態友善及能源節約的設施。

5.5.5 倫理領導人是組織價值的榜樣 如果領導人不能主動積極地作為以成為組織核心價值的榜樣，那麼這些價值也只不過是說說而已。依照行為學專家Brent Smith，作為榜樣，領導人是個人倫理行為的主要影響來源。領導人的決策／行動若與公司價值相反，所傳達的訊息則是，公司的價值是無足輕重的或離題的。諸如安隆和世界通訊等公司都曾清楚表達出核心價值，但那只是粉飾用的。

5.5.6 倫理領導人是透明且積極參 與組織決策訂定 1/2 5.5.6 倫理領導人是透明且積極參 與組織決策訂定 1/2 透明性孕育了坦誠、自由地表達意見和提問的能力，也鼓勵利害關係人去了解與評論公司的所作所為。透明的領導人將無法產生效用，如果他不親自參與有倫理道德衍生意涵的重大決策。

倫理領導人是透明且積極參 與組織決策訂定 2/2 代爾企業(Dial Corporation)的執行長Herb Baum說：「在今日的商業環境中，如你是一位領導人——或想成為一位——而你卻毫無貢獻於以價值為基礎的企業文化來鼓勵你的整個組織誠信營運，你的組織將是脆弱得有如響尾蛇窩裡的一隻小雞。」Baum的值得注意的3項有關透明性的簡易原則是： 說出全部的真相。 建立一個以價值為基礎的文化。 雇用「把人當人」的人。

5.5.7 倫理領導人是具全方位公司倫理文化觀的有能力管理者 5.5.7 倫理領導人是具全方位公司倫理文化觀的有能力管理者 倫理領導人能從全面的角度看待公司，因此看待倫理就是一個決策訂定的策略部分，跟行銷、資訊系統、生產等一樣。當Charles O. Prince接掌Citigroup成為董事長時，他尋求的不只是撫慰管制當局和其他利害關係人，也同時從裡到外重新打造困惑不安的公司。他看待Citigroup不只是一個追求利潤的企業，而更是一個「私有但屬公共性質的機構」

Ethical Decision Making and Ethical Leadership Chapter 5 Ethical Decision Making and Ethical Leadership Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Understanding the Ethical Decision-Making Process The first step in ethical-decision making is to recognize than an ethical issue requires an individual or work group to choose among several actions that various stakeholders inside or outside the firm will ultimately evaluate as right or wrong. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Framework for Understanding Ethical Decision-Making in Business Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Ethical Issue Intensity Ethical issue intensity is the perceived relevance or importance of an ethical issue to the individual, work group, and/or organization. Reflects the ethical sensitivity of the individual or work group and triggers the ethical decision process Positive or negative incentives can affect the perceived importance of an ethical issue. Employees need education regarding potential problem areas. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Individual Factors How people resolve ethical issues in their daily lives is often based on values and principles learned through family socialization. In the workplace, ethical issues involve honesty, conflicts of interest, discrimination, nepotism, and theft. The individual’s stage of cognitive development can affect conduct. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Individual Factors Individual factors include: Gender Education Work experience Nationality Age Locus of control Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Organizational Factors Corporate culture: a set of values, beliefs, goals, norms and ways to solve problems that members (employees) of an organization share Some corporate cultures support and reward unethical behavior. Ethical climate is a component of corporate culture. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Ethical Climate The character or decision processes used to determine whether actions are ethical or unethical Consists of corporate codes of ethics, top management actions, ethical policies, coworker influence, and the opportunity for unethical behavior The perceived ethics of the immediate work group has been found to be a major factor influencing ethical behavior. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Significant Others The work group, which includes people such as peers, managers, and subordinates Help on a daily basis with unfamiliar tasks and provide advice and information formally and informally Have more influence on daily decisions than any other factor Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Obedience to Authority An aspect of influence that significant others can exercise Helps us explain why many employees resolve business issues by simply following the directives of a superior Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Opportunity Relates to permitting ethical or unethical behavior Rewards and punishment play a key role Relates to the employee’s immediate job context Can be eliminated by establishing formal codes, policies, and rules that are enforced Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Items That Employees Pilfer in the Workplace Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Business Ethics Evaluations and Intentions Ethical dilemmas involve decision rules which are often vague or in conflict. Critical thinking plays a key role. A person’s intentions along with the final decision on what action to take is the last step in the ethical decision-making process. If intentions and behavior are not consistent with ethical judgments, the individual may feel guilt. Most businesspeople will make ethical mistakes. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

The Role of Leadership in Corporate Culture Leadership is the ability or authority to guide and direct others toward achievement of a goal. Leaders are key to influencing an organization’s corporate culture and ethical posture. Leadership styles influence many aspects of organizational behavior, including employees’ acceptance of and adherence to organizational norms and values. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

The Role of Leadership in Developing an Ethics Plan Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Leadership Styles Coercive leaders Authoritative leaders Affiliative leaders Democratic leaders Pacesetting leaders Coaching leaders Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Leadership The most successful leaders do not rely on one style of leadership but alternate their technique based on the characteristics of the situation. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Types of Leaders Transactional leaders attempt to create employee satisfaction through negotiation, or bartering for desired behaviors or levels of performance. Transformational leaders strive to raise employees’ level of commitment and to foster trust and motivation. Transformational ethical leadership is best suited for organizations that have higher levels of ethical commitment among employees and strong stakeholder support for an ethical culture. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Habits of Strong Ethical Leaders Ethical leaders have a strong personal character. Ethical leaders have a passion to do right. Ethical leaders are proactive. Ethical leaders consider stakeholders’ interests. Ethical leaders are role models for the organization’s values. Ethical leaders are transparent and actively involved in organizational decision-making. Ethical leaders are competent managers who take a holistic view of the firm’s ethical culture. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.