Chapter 4 創新是知識管理的關鍵

動 動 腦 知識 資料 資訊 智慧 哪一曾次最高、其次及最後？

第1節　 知識管理的探討

一、知識管理的內涵 資料乃是未經加工、轉化的資訊而儲存在資料庫中之文件。

一、知識管理的內涵 資訊乃是一種訊息，只能陳述事實，在企業經營管理行為中，乃是提供訊息供領導人或決策者進行經營管理決策時的參考、或是提供訊息需求者以為進行其管理行為或規劃時的參考。

一、知識管理的內涵 知識則是將資料與資訊予以加工與轉化為能夠開創價值的知識（含方法、技術、製程、配方、設計、資訊、資料在內），智慧則是經由行動與應用知識而創造出其知識的價值。

二、知識管理的目的 推動知識管理的成功關鍵因素

3.推動知識管理的成功關鍵因素 企業組織推動知識管理成功的關鍵，乃在於企業組織必須建構良好的組織結構，推動良好的人員交流互動情境、運用適宜的良好資訊工具、傑出良好的領導統御及擬定實施良好的知識管理策略，如圖4-3。

創造企業/顧客/市場價值的知識管理策略 傑出良好的領導統卸(含激勵獎賞，參與管理，賦權與員工延續管理措施) 學習型組織的形成與知識管理 適當的資訊工具建立良好的知識資訊網 企業智慧資本、創新能力與競爭力 企業組織與個別員工的知識資產 企業、顧客與市場價值的提升及企業永續經營 良好的組織結構與知識分享的組織文化或環境 良好的員工交流互動，分享的知識社群

鴻海 預見趨勢 快手佈局 天下雜誌 作者:熊毅晰 2006.10.11／ 第357期 五年前，國際EMS巨人根本對鴻海不屑一顧，兩年前，鴻海就已成為全球EMS的龍頭，今年，鴻海更確定可以締造破兆營收。郭台銘如何精準佈局，成就這全球霸業？

鴻海 預見趨勢 快手佈局 九月，花旗環球金融集團一年一度的科技投資論壇（Technology conference），在紐約盛大召開。 在連續三週的議程中，包括偉創力（Flextronics）、Sanmina-SCI、旭電（Solectron）等來自全球的電子專業代工製造服務（ＥＭＳ）大廠，也陸續登台向上百位投資法人與客戶演說。

鴻海 預見趨勢 快手佈局 除了各自擘劃對未來競爭的信心外，這些ＥＭＳ大廠跟往年很不一樣的是，它們今年不約而同地都說要向一位強悍的競爭者學習，那就是每年受邀前來演說都缺席的鴻海精密。

鴻海 預見趨勢 快手佈局 約莫五年前，這些ＥＭＳ巨人根本對鴻海不屑一顧。 「但兩年前，它們開始會提到鴻海，」楊應超說，不過當時競爭者仍以「財務不透明」、「不顧一切殺價搶單」等對鴻海負面的抨擊居多。

鴻海 預見趨勢 快手佈局 「沒有人料到鴻海會長這麼快，」楊應超說，今年，幾乎所有的ＥＭＳ大廠不僅承認鴻海對自身的威脅，甚至紛紛表達要向鴻海獨創的ＣＭＭＳ（Component Module Move & Service，零主件、模組化、動態速度、服務）經營模式學習。

鴻海 預見趨勢 快手佈局 「我二○○一年在香港的高盛演講，談我的ＣＭＭＳ模式，」郭台銘在今年股東會上用他一貫充滿自信的語調說，當時大家對他是嗤之以鼻，「但現在全世界都在抄ＣＭＭＳ模式，」他得意地表示，現在全美國前五大ＥＭＳ工廠，它們加起來的市值，還沒有富士康國際控股（ＦＩＨ）大。

鴻海 預見趨勢 快手佈局 郭台銘，這位在二十世紀名氣還不甚響亮的人物，在今年《天下雜誌》標竿企業調查中，一舉摘下「企業家最佩服的企業家」第一名。

鴻海 預見趨勢 快手佈局 稍不留神，看郭台銘的崛起還真像一夕成名。在二○○○年之前，翻開《天下雜誌》一千大企業調查，前十大企業還看不到鴻海二字，但在二○○一年開始，鴻海就從此盤踞國內最大民營企業榜首至今。

鴻海 預見趨勢 快手佈局 也不過才五年前，郭台銘還對外宣稱要在五年內成為全球第五大ＥＭＳ廠。結果三年後，鴻海就以四二一六億台幣的年營收，在二○○四年擠下偉創力，成為全球ＥＭＳ的龍頭。

鴻海 全球化 而全球化，這個昔日跨國ＥＭＳ廠的優勢，則是鴻海看似突然崛起的主因。 對於國外EMS廠來說，在全世界早就擁有動輒二、三十個製造與服務的據點，過去一直是讓台灣電子代工業者難以望其項背的關鍵利器。

鴻海 全球化 根據今年的標竿企業調查結果顯示，鴻海的全球化成績並不落後。鴻海不僅在各項標竿指標上，均為電腦產業的龍頭，在跨產業成績上，更在「能整合全球各地資源並發揮綜效」、「在全球各地提供滿足客戶需求的產品或服務」等指標榮登榜首。

鴻海 全球化 「郭台銘就是贏在看的趨勢，都看得比人家遠，」聯電榮譽副董事長兼矽統董事長宣明智說。 鴻海 全球化 「郭台銘就是贏在看的趨勢，都看得比人家遠，」聯電榮譽副董事長兼矽統董事長宣明智說。 郭台銘一直把前進中國視為全球化的一環。一九八八年就在中國默默打造生產基地的郭台銘，當ＥＭＳ同業開始進駐中國時，他已經在中國專心地苦熬出半壁江山。

鴻海 全球化 與郭台銘認識二十年的德州儀器亞太區總裁程天縱形容，郭台銘就像一塊海綿，永遠都在吸取他在外商擔任專業經理人的經驗。 鴻海 全球化 與郭台銘認識二十年的德州儀器亞太區總裁程天縱形容，郭台銘就像一塊海綿，永遠都在吸取他在外商擔任專業經理人的經驗。 與程天縱認識之初，鴻海年營收只有三億元，但那時的他，已經非常渴望汲取外商跨國公司的經營管理之道。

鴻海 全球化 郭台銘的遠見，加上他從實戰經驗累積出來的成功，更讓他的決策充滿自信，專注不受雜音干擾。郭台銘曾笑著說，什麼叫顧問，什麼叫專家？

鴻海 全球化 「顧問是抓起你的手拿你的錶來看幾點鐘，告訴你幾點鐘的人，然後向你收費的人。」「專家，就是發生錯誤的時候，用美麗的辭藻和語言來解釋錯誤不是他造成的，這個叫專家。」

鴻海 全球化 背倚中國的鴻海，在立定腳跟後，反手就在成熟時機快手佈局全球和購併，後發先至。宣明智傳神地形容郭台銘的遠見和務實，「會佈遙遠的局，不會做遙遠的事。」

鴻海 佈局功力 今年郭台銘能被選為「企業家最佩服的企業家」，除了傲人的營運績效外，就是他的佈局功力。楊應超表示，無論進中國，還是到關稅較高的印度和巴西等國家，在台灣電子業，郭台銘的腳步總是領先別人一步。

鴻海 佈局功力 關稅高，表示要在地生產才划算，郭台銘即便在海外佈局落後其他跨國ＥＭＳ同業，「但在所有人搶灘中國時，郭台銘跨海佈局的腳步也沒停，」楊應超說。 從北美、西歐，到東歐的捷克、匈牙利，以及前陣子引起廣泛討論的印度，目前除了非洲，全球四大洲都已經看得到鴻海的足跡。

鴻海 佈局功力 在中國的持續加碼，更讓人對郭台銘的快手佈局眼花撩亂。在七月底，鴻海宣布將與印尼金光集團，以及山西蘭花集團合資十八億美元，在山西開展「煤化工」產業，向上游原料進行「逆向整合」的計劃。

靠著「抄」，不斷「超」 同時間，郭台銘所培養出來的六個購併小組團隊也沒閒著。從年中已成定局的普立爾購併案，到近來傳得沸沸揚揚的與廣達聯姻，雖然鴻海極力澄清，但也可嗅出鴻海進軍筆記型電腦不遠矣的產業氛圍。

靠著「抄」，不斷「超」 無論是到芬蘭、墨西哥買下外商生產基地，或是本土的國　、普立爾等購併，郭台銘出手購併的成功率之高，也是鴻海能將全球化展現得淋漓盡致的關鍵。

靠著「抄」，不斷「超」 原因，就是靠著「抄」，不斷地「超」。鴻海網路通訊事業群總經理李光陸說，購併成功必須倚賴強大的複製能力，「將過去的成功複製經驗『抄』下來就好了！」他笑著形容。

靠著「抄」，不斷「超」 二○○四年隨著國　與鴻海的合併，來到鴻海的李光陸進一步解釋，購併最怕人才流失或團隊不合，「曉之以大義」或「曉之以大利」，李光陸說出郭台銘的二大法寶，

靠著「抄」，不斷「超」 他進一步解釋，郭台銘一定會讓購併雙方都清楚「合作永遠比自己內訌有利，」他說，而且，「鴻海絕對不是小氣的公司，」他用保守的語調說，只要合理，「郭董」再多錢都花，不合理，「一塊錢都不給。」

靠著「抄」，不斷「超」 年營收上兆、擁有九大事業部的鴻海，內部的組織管理，也有一套聰明機制，那就是技委會。目前鴻海有二十多個技委會，李光陸形容，這是跨事業部的橫向單位，包括引進新技術、設備採購、人才審核及招募等，都有專職的技委會，固定時間召開會議，每一個技委會郭台銘都會親自參加。

國際化，從吃做起 而現在儼然已是台灣跨國企業龍頭的郭台銘，在國際化過程中也不會置身事外。郭台銘在今年股東會中說，「你怎麼移植鴻海的文化到巴西去？怎麼移植到印度去？」他透露，現在在深圳龍華村裡，鴻海也在蓋印度村，推廣印度食物，「我最近在台北就去吃了幾次印度食物，我覺得還不錯，」郭台銘說

國際化，從吃做起 郭台銘去吃印度菜有什麼好談的？「從我開始調適起，我們要認識印度，就要從印度餐做起，」郭台銘說。 郭台銘說，國際化，是要去認識，要去了解，從吃做起，「這就是調適，國際化的調適。」

國際化，從吃做起 在距離煙台約三十分鐘車程的鴻海（宏華勝）園區內，佔地約深圳龍華三分之一大，這裡是鴻海目前印刷電路板，及未來鴻海在ＰＣ系統組裝的大本營之一，因為，從這裡海運到美國，足足比深圳龍華園區少兩天。這就是郭台銘的遠見。

國際化，從吃做起 「以身作則、言行合一、跟公私分明，」郭台銘在去年接受《天下雜誌》專訪時，不斷強調他統領超過二十萬鴻海軍團的要訣，郭台銘說，唯有如此，才能得到同仁的信任，而唯有信任的企業文化，領導者才可以「獨裁為公」迅速下決策，而員工也會曉得這是企業的生命，「就會用心去做，最難的是在這裡。」

國際化，從吃做起 無論企業版圖多廣、在世界何處運行，人與文化，終究是走遍全球不變的營運關鍵。

3.推動知識管理的成功關鍵因素 企業組織的經營管理階層必須體現到此五大關鍵因素應用的重要性。 試以鴻海案例，探討其推動知識管理的成功關鍵因素。

三、知識資訊網管理 建立知識資訊網的主要內容 知識的定義與需求 盤點現有的知識文件 知識文件的價值分析 知識的審核流程 知識索引 知識文件機密等級建立 知識地圖的繪製 專家黃頁的製作

知識的定義與需求 1.在其企業組織內部有哪些是有用的資訊或知識？ 2.在上述知識中哪些是企業組織的核心知識？ 3.上述的知識是由何處產生的？ 4.上述的知識分別存放在何處？或是在何人的身上？

知識的定義與需求 5.上述的知識分別以何種方式產生、儲存、傳達？ 6. 哪些人會用到上述的知識？ 7.哪些知識需要界定其保存期限？

知識地圖的繪製 1.企業組織內部知識的庫存目錄。 2. 企業組織應該向尋找知識的員工說明組織所擁有的知識項目及其分布的地點與位置，以方便員工能夠找到所要的知識文件。

知識地圖的繪製 3.為節省員工追蹤知識來源的時間，企業組織應該建置其內部知識的指南與嚮導。 4.企業組織繪製知識地圖的目的乃為發展企業組織的核心能力，而不是為了管理其核心能力。

知識地圖的繪製 5.企業組織的知識除了由其內部發展而來之外，尚可以經由購於外部並加以訓練而獲得。 6. 知識地圖乃告訴其員工有關知識的分布情況如何？(如：每一類知識有多少文件？其品質狀況如何？)

知識地圖的繪製 7. 知識地圖的繪製乃是形成知識資訊網的前置作業，乃是知識資料庫的規劃與建立，主要目的乃為達成知識管理的目的。

第2節　 融入顧客目標與需求的知識管理 一、培養具有知識基礎的顧客關係 移轉知識建立顧客關係

知識移轉及建立顧客關係良性循環圖

動 動 腦 你(妳)哈雷機車的印象？

哈雷百年精神與顧客同在一起 魔鬼阿諾少不了它，足球金童貝克漢也迷上它；哈雷是美國製造業的模範生，更是品牌行銷的大師，藉品牌反敗為勝，創造豐厚獲利。祕訣在哪裡？ 「路從這裡開始，沒有盡頭。」 　　　　　　　－－哈雷標語

哈雷百年精神與顧客同在一起 二00三年八月，世界屬於哈雷戴維森。這家美國最老牌也最成功的機車大廠，在八月二十八日歡度問世百年慶。 三年前開始籌劃，一年前揭開活動序曲，今年入夏活動密集曝光，西班牙巴塞隆納、法國蒙帕利耶、德國漢堡……，歐美各大都會接連展開浩浩蕩蕩的哈雷機車大遊行。

哈雷百年精神與顧客同在一起 一九0三年，二十一歲的威廉哈雷與二十歲的亞瑟戴維森，二個年輕人在自家倉庫裡敲敲打打，為一台腳踏車裝上單汽缸引擎，結果車子瞬間加速，往前衝了出去。五年後，亞瑟的二哥華特在美國機車選手聯盟主辦的耐久與穩定競賽中，獲得滿分一千分，從此，哈雷開始贏得全球廣大機車迷的忠誠愛戴。

哈雷百年精神與顧客同在一起 它是家喻戶曉的美國品牌、美國精神的表徵。 消費者更對它獨特的品牌魅力深深癡迷。沒有人會否認，哈雷有死忠的顧客群。「顧客會把你的logo刺青在他們手臂上，那表示你確實掌握了超強的品牌忠誠。」

哈雷百年精神與顧客同在一起 「它創造的產品不見得比日本對手更優越，但它卻創造了比對手更優越的品牌，」《Fortune》評斷。 「大部份汽車或機車公司販賣的是運輸工具（transportation），但哈雷賣的是生活方式（lifestyle），這是很大的不同，」賓州大學華頓商學院行銷教授李德指出。

哈雷百年精神與顧客同在一起 哈雷的成功，關鍵在於行銷策略抓住了消費者的心，能與顧客的內在渴望，產生共鳴。 它以復古造型的機車，精準鎖定目標顧客：中年男性嬰兒潮世代。 不要搞錯，哈雷的核心顧客群既不是邋遢的嬉皮族，也不是暴走的飛車黨，而是企業CEO、律師、醫生、會計師等白領專業人士。

哈雷百年精神與顧客同在一起 「它是最會掌握嬰兒潮世代的代表性品牌，粗獷的鉻合金外型、引擎發出低沈又響亮的隆隆怒吼聲，都象徵這個世代不輕易向中年低頭的決心，」英國《獨立報》點出了品牌認同裡的感情連結。

哈雷百年精神與顧客同在一起 跳過廣告與傳統行銷手法，哈雷的品牌行銷，從了解顧客開始。 八0年代初，哈雷迎戰日本機車入侵失利，一度幾乎破產。管理高層痛定思痛，不但決定全面提升產品品質，更決定深耕品牌。 他們回歸基本面，從了解顧客、傾聽顧客開始。

哈雷百年精神與顧客同在一起 他們深知，顧客對哈雷品牌的了解一定比哈雷自己更多更深入。 從執行長、設計長、財務長到各地主管與代理商，這群管理者平時騎哈雷上班，一到週末就上路參加各種活動，從車迷聚會、露營到慈善募款遊行，一邊聽抱怨與讚美，一邊留意尋找未來潮流。

哈雷百年精神與顧客同在一起 一九八三年，著名的「哈雷車主俱樂部」（HOG, Harley Owners Group）誕生，在品牌與顧客之間搭起了一座橋樑。至今全世界共有一千二百個HOG分會，會員超過七十五萬，號稱全球最大機車俱樂部。

一、培養具有知識基礎的顧客關係 顧客關係管理與知識管理的整合應用 1.知識分享平台的建立 2.知識學習平台的建立 3.知識創新機制的建構 4.規劃良好完善的顧客服務與顧客關係管理系統

二、以顧客需求為目標進行知識管理 知識經濟的管理在於具有目標導向 將顧客需求融入以活化知識管理 隨時偵測顧客需求變化及隨時建構與落實知識管理

第3節 創造價值的知識管理策略 一、活用人才資本管理、創造股東最大價值 建立員工職務目標管理體系 建立員工作業績效管理流程 第3節　 創造價值的知識管理策略 一、活用人才資本管理、創造股東最大價值 建立員工職務目標管理體系 建立員工作業績效管理流程 建立有效率的人才資本管理機制

二、打造以員工為本的推動知識管理環境 鑑別出組織及員工所需求的知識 激發員工分享知識的意願 塑造企業組織的學習與分享文化

三、從核心流程與活動建構知識管理策略 知識產業化策略

知識產業化策略 1.知識商品化 各層面的企業智慧資本予以蒐集、導入、確認、應用、共享與創造出企業組織的核心職能與組織知識，進而與企業願景相結合，以形成強勁的企業組織核心創新能力 。

創造價值的知識管理策略圖 企業組織創新系統

動 動 腦 試以152~154為例，探討中鋼符合哪些「創造價值的知識管理策略」？

以核心流程與活動為基礎的知識管理架構 1.依據企業組織的核心流程與活動之各項工作區分以決定其工作模式及流程定位。 2.了解企業組織的核心流程與活動的工作模式與流程所面臨的挑戰。 3.建立企業組織創造價值的知識管理策略 。

學校組織系統

學生事務處--- 生活輔導組 教務處--- 教務組 高 總務處--- 低 有高度系統性與重複性的工作 課外活動組 個人與組織／部門間的 互助依賴程度 整合工作模式 交易工作模式 專家工作模式 合作工作模式 有高度系統性與重複性的工作 高度依賴既定的流程、方法與標準來進行工作 與各部門功能的緊密整合，即依賴跨功能界限的嚴密規定 需要邊作邊學與即行之作的工作 高度依賴跨越各個功能的專業知識 經常使用流動性的彈性工作團隊 例如：設計管理、工程管理、新產品開發管理、研究發展…等 例行性的工作 依既定的工作規則、步驟與訓練來進行工作 依賴低判斷力之工作者或自動化作業者 例如：製造管理、裝配管理、零售管理、電子商務…等 有賴經常運用判斷力的工作 依賴個人的工作專長與經驗 需要明星級員工來負責運作的工作 例如：顧客規劃、品牌管理、生產與服務、作業管理、行銷管理、廣告管理、財務管理…等 學生事務處--- 生活輔導組 課外活動組 衛生保健組 諮商輔導中心 教務處--- 教務組 註冊組 課務組 綜合業務組 總務處--- 出納組 事務組 例行性 複雜性 對工作的例行性與複雜度

研究中心 高 低 需要邊作邊學與即行之作的工作 高度依賴跨越各個功能的專業知識 經常使用流動性的彈性工作團隊 個人與組織／部門間的 互助依賴程度 整合工作模式 交易工作模式 專家工作模式 合作工作模式 有高度系統性與重複性的工作 高度依賴既定的流程、方法與標準來進行工作 與各部門功能的緊密整合，即依賴跨功能界限的嚴密規定 例如：供應鏈管理、顧客服務管理、外包管理、採購管理…等 需要邊作邊學與即行之作的工作 高度依賴跨越各個功能的專業知識 經常使用流動性的彈性工作團隊 例行性的工作 依既定的工作規則、步驟與訓練來進行工作 依賴低判斷力之工作者或自動化作業者 例如：製造管理、裝配管理、零售管理、電子商務…等 有賴經常運用判斷力的工作 依賴個人的工作專長與經驗 需要明星級員工來負責運作的工作 例如：顧客規劃、品牌管理、生產與服務、作業管理、行銷管理、廣告管理、財務管理…等 研究中心 例行性 複雜性 對工作的例行性與複雜度

秘書室 總務處-文書組 高 低 例行性的工作 依既定的工作規則、步驟與訓練來進行工作 依賴低判斷力之工作者或自動化作業者 個人與組織／部門間的 互助依賴程度 整合工作模式 交易工作模式 專家工作模式 合作工作模式 有高度系統性與重複性的工作 高度依賴既定的流程、方法與標準來進行工作 與各部門功能的緊密整合，即依賴跨功能界限的嚴密規定 例如：供應鏈管理、顧客服務管理、外包管理、採購管理…等 需要邊作邊學與即行之作的工作 高度依賴跨越各個功能的專業知識 經常使用流動性的彈性工作團隊 例如：設計管理、工程管理、新產品開發管理、研究發展…等 例行性的工作 依既定的工作規則、步驟與訓練來進行工作 依賴低判斷力之工作者或自動化作業者 有賴經常運用判斷力的工作 依賴個人的工作專長與經驗 需要明星級員工來負責運作的工作 例如：顧客規劃、品牌管理、生產與服務、作業管理、行銷管理、廣告管理、財務管理…等 秘書室 總務處-文書組 例行性 複雜性 對工作的例行性與複雜度

各系老師、教授 高 低 有賴經常運用判斷力的工作 依賴個人的工作專長與經驗 需要明星級員工來負責運作的工作 個人與組織／部門間的 互助依賴程度 整合工作模式 交易工作模式 專家工作模式 合作工作模式 有高度系統性與重複性的工作 高度依賴既定的流程、方法與標準來進行工作 與各部門功能的緊密整合，即依賴跨功能界限的嚴密規定 例如：供應鏈管理、顧客服務管理、外包管理、採購管理…等 需要邊作邊學與即行之作的工作 高度依賴跨越各個功能的專業知識 經常使用流動性的彈性工作團隊 例如：設計管理、工程管理、新產品開發管理、研究發展…等 例行性的工作 依既定的工作規則、步驟與訓練來進行工作 依賴低判斷力之工作者或自動化作業者 例如：製造管理、裝配管理、零售管理、電子商務…等 有賴經常運用判斷力的工作 依賴個人的工作專長與經驗 需要明星級員工來負責運作的工作 各系老師、教授 例行性 複雜性 對工作的例行性與複雜度