公司層級策略: 相關多角化與非相關多角化 指導教授: 傅思華 學生姓名: 曾素芬 A0VL008

公司層級策略：相關多角化與非相關多角化的制定與執行 跨出單一產業 經由多角化提升獲利能力 多角化的兩種類型 多角化的缺點與限制 策略選擇 進入策略︰內部創業 進入策略：收購 進入策略︰合資 重整

概述 多角化 多角化的方式 重整 公司進入一個或多個新產業,以善加利用其現有的獨特能力和經營模式。 內部創業：公司內部自行籌設新興事業。 收購。 合資。 重整 公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的過程。

跨越單一產業的擴張 留在產業內的優點 專注於單一產業的劣勢 公司可以集中資源與能耐在單一領域，全力競爭，力求成功。 公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。 專注於單一產業的劣勢 產業衰退的危險。 錯失運用資源與能耐於其他活動的機會。 無法持續的學習。

公司如同獨特能力的投資組合 以獨特能力的組合來重新構思公司，而非將公司視為產品組合。 考量如何運用這些能力在新產業中以創造新的事業機會。 現有能力 vs. 新能力。 公司所在的現有產業 vs. 新產業。

建立能力課題

建立能力課題 佳能強化影印機事業,發展電子影像新能力,如;雷射印表機.數位相機 Monsanto原為化學原料與肥料製造廠,運用遺傳工程學生產有機農藥 佳能活躍在二個產業: 照相機與影印機,由微電子技能強化照相機事業 佳能結合所建立的能力,用於精密儀器,光學透視,微電子影像能力進入傳真機及噴墨印表機產業

經由多角化提升獲利能力

經由多角化提升獲利能力 多角化指公司增加異於核心產業之新事業的過程 當自由現金流量過多時，經理人開始考慮多角化 1.跨產業移轉能力 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產業的既存事業中 通常是相關聯事業；藉由共通性移轉能力 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。

Philip Morris 的能力轉移

運用角色提升獲利能力 2.善加運用能力 3.資源分享：範疇經濟 公司使用在某個產業已發展的獨特能力，在不同產業中創造出新的事業 微軟[線上網路及X-Box電玩]、3M用黏膠技術開創新事業 3.資源分享：範疇經濟 由於跨事業之資源分享而使成本降低(P&G) 更密集地使用資源(花旗)

寶鹼及花旗的資源分享

3M的多角化─運用技術 3M 2004年營收160億美元，來自於5萬種以上個別產品的投資組合，範圍從砂紙與膠帶，到醫療設備，辦公用品及電子元件。 運用科學知識來發現新的應用，以創造新的事業 以科學為基礎 專注於顧客的需求 設定具一貫延伸性的目標 給予員工自主權追求新的想法

運用角色提升獲利能力 4.利用產品搭售(電信產業,健康檢查,國外旅遊送國內旅遊.全套登山設備) 5.管理競爭強度 透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在產業或能潛在的進入作為。 多點競爭：公司在不同的產業中彼此互相競爭。[聯合利華vs寶鹼,微軟與新力] 以牙還牙

運用角色提升獲利能力 3/3 6.利用一般性組織能力 超越個別功能或事業單位，並存在於多事業部公司的公司層級中的能力。 創業家能耐。[王品.3M] 組織設計能耐。[設立結構文化和控制系統,激勵與協調員工的能力] 卓越的策略能耐。[經理具卓越的策略能耐,治理技能]

多角化 相關多角化 所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯性的。[3M] 三個事業單位價值之間的共通性

多角化 非相關多角化 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。

多角化的缺點與限制 特定產業與特定公司的情況改變 高階管理團隊改變-執行長跳槽 環境改變-手機/平板電腦/電子書,產界彊界變模糊 理由錯誤的多角化-柯達在數位革命開始,應降底成本,但他們乃以龐大的現金流量投入醫療保健,生物科技,鋌而走險試圖增加獲利 多角化的官僚成本-檢閱每個事業單位的計劃細節,耗費總部太多時間,造成負擔

理由錯誤的多角化 以多角化分散風險 多角化有助於公司獲得更大的成長 研究顯示，大多數公司所追求的多角化策略，揮霍了公司的價值，而非創造價值！ 讓股東自行多角化其投資組合所需的成本，會比由公司多角化所花的成本還要低。 研究建議――公司多角化並非是有效分散風險的方式。 多角化有助於公司獲得更大的成長 成長本身並不會創造價值。 研究顯示，大多數公司所追求的多角化策略，揮霍了公司的價值，而非創造價值！

多角化的官僚成本 較大、複雜的組織，由於管理的無效率，會導致成本增加 事業部的數量 事業部之間的協調 多角化的限制 資訊過量負荷 一個事業單位與其他事業共同分享資源，卻因此無法確認出 個別事業單位的獨特貢獻 多角化的限制 由於有官僚成本的存在，公司在可獲利的情形下所能夠追求之多角化的數量，就會受到限制

新力公司層級策略的網狀組織

進入策略：內部創業的吸引力 內部創業通常用於執行公司層級策略，係當公司在現有事業中擁有一套有價值的能力，且可被運用以進入新的事業領域。 公司在進入新興或萌芽的產業時，可採取內部創業策略。

進入策略：內部創業的陷阱 進入規模 商品化 執行不當 短期而言，以大規模進入會引發較多的成本，但長期將帶來比小規模進入者更多的獲利。 科技發展不應該超越市場的需求和機會。 執行不當 對現金流量的需求。 明確的策略性目標是必要的。 時間與成本的預期。

進入規模、獲利能力與現金流量

內部創業的成功之道 採用結構性的方法來管理內部創業 探索性研究的目的，是對基礎科學技術做進一步研究。 發展性研究的目的，是對一項技術在商業應用上的發現與精煉。 將資金投入在商業性創業活動(選取、目標) 讓研發與行銷，以及研發與製造緊密的連接 大規模著眼

進入策略：收購的吸引力 可達到水平整合。 當缺乏重要的競爭力時，藉由收購可達到多角化。 可快速移動。 一般認為收購的風險低於內部創業的風險。 當公司擬進入的新產業已完善建立，且該產業中的企業享有進入障礙之保護。

進入策略：收購的陷阱 收購後的整合困難 過度高估經濟利益 收購的代價 收購前篩選不足

收購的成功之道 界定目標和收購前之篩選 議價策略 整合 從經驗中學習 財務定位、特殊能力與競爭優勢、產業疆界的變動、管理能力、企業文化 惡意和友善的接收：白衣武士 時機 整合 從經驗中學習

進入策略：合資的吸引力 強化公司既有部門的經營模式 可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本。 與其他公司合組團隊以互補技能與資產，可增加成功的機率。

進入策略：合併的陷阱 如果新事業大獲成功，必須與合夥人共同分享利潤。 合資合夥人必須共同控管公司，執行上的衝突可能導致失敗。 可能存在將公司主要關鍵技術傳授給合夥人的風險。

重整 藉由退出某事業領域，降低公司範疇的策略。 為何要重整？ 多角化折扣：投資人對於投資高度多角化公司並不感興趣。 缺乏多元經營模式 財務報表複雜與缺乏透明度。 目的不正確，過多多角化或錯誤的多角化。 策略管理的創新已減弱垂直整合或多角化的優勢。

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統一集團的多角化

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