創新團隊 ---超越專業與認知疆界的 整合性問題解決平台 創新團隊 ---超越專業與認知疆界的 整合性問題解決平台 李仁芳 政治大學科技管理研究所

公司“幻影特攻”專案組織結構

遊戲軟體與幼教軟體公司，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。根據前面研究發現，遊戲軟體與幼教軟體公司內隱程度高，因此本研究推論技術知識內隱程度高，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。

公司專案組織結構（虛線表示專案的串連）

影像工具軟體(影像處理、影像辨識、3D工具)公司，專案組織結構傾向採用重型團隊。根據前面研究發現，影像工具軟體公司內隱程度低，因此本研究推論技術知識內隱程度低，其專案組織結構傾向採用重型團隊。

創新團隊的障礙 固定心向的陷阱（The Trap of Mind Set） 受限於過去經驗或訓練影響解決問題的思考模式。 功能固著（functional fixedness），即因過去經驗限制 問題解決或創新的能力， 例子，給一疊紙、訂書機、迴紋針，將紙固定在牆上的 實驗。 招牌技巧（Signature Skills） 定義：個人因習於特定的問題解決思考或行動模式，使它 變成一種獨特的技能原因： 學校教育或工作經驗的累積 先前在解決某些類似問題所累積的經驗 個性或思考模式的mind-set

招牌技巧的結構 偏愛的認知方式 （我們設立任務/解答的方法；） 偏好任務（我們所選擇的專業） 偏好科技（我們執行任務的方法） 招牌技巧

產品發展小組成員專業背景 職務背景 公司 （產品） 研發 生產 銷售 行銷 企劃 服務 品管 其它 加總 富士全錄 （FX-3500） 5 4 1 17 本田 （城市） 18 6 - 30 NEC （PC8000） 2 11 愛普生 （EP101） 10 8 28 佳能 （AE-1） 12 （迷你影印機） 3 15 馬自達 （新RX-7） 13 7 1- 29 松下電器 （家用自動麵包機） 20

認知風格的差異 認知風格的指標 Myers-Briggs Type Indicator ---ex.知覺vs直覺‘判斷vs理解 直覺式的人:倚靠想像與預感 理智式的人:拒絕荒謬、一步一腳印與實際的作法 判斷式的人:喜歡終止公開意見，下定結論。 理解式的人:追求更多意見、資料且願意處在含糊的情

Microsoft的多媒體產品開發 創新團隊的兩種極瑞的人 1.意見創造: 優柔寡斷且喜好含糊 Art of Possible 例如 Designer of user interface, screen, icon and background 2.意見歸納: 精通於邏揖推論，有效率的完成事情 忍者:分析→立刻執行 Art of Desirable 例如 Software Code Developer

其他公司的例子 Interval Research 探索未來需要兩種人 Hippies: Doing the right thing Nerds: Doing the thing right  Nissan Design International 雇用理性、邏輯和分析的設計員，必定會再熱衷於色彩、美學的人 Xerox’s Palo Alto Research Center PARC Artist-in-residence(PAIR計畫) 藝術家與科學家的配對一融合美學與科技

團隊成員間的工具與方法論，何以會有差異？ 其主要原因如下： 1.任務的偏好及認知上的偏好 如：CAD的例子 接受工程教育者，較容易接受CAD這項工具；而受藝術訓練者較不易接受。 因為其認知模式不同：前者為sequentially；後者為freehand drawings 而CAD為線性思考型之工具 →較易採用與原先相近思考模式之功具與方法論 2.偏好使用較早使用之工具 例如：鑲牙專家較一般人習慣使用金去製造任何器物。 PS：中國人玩土的文化？

創造性摩擦（Creative Abrasion） 管理創新團隊的第一步，便是認清經常相抵觸的技巧組 合所隱含的潛力。 某些富創意的組織、特別將觀念、癖好、個性、價值觀 和技巧各異的人組合在一起，因為不同的人和招牌技巧 可防止人們在解決問題時劃地自限，或甚至將問題塑造 成非某種解法不可的狀況。 不同的觀念常常可以激盪出衝突的火花，而在管理合宜 的過程中，這些火花能夠成為創意而非人身攻擊。

不同專業領域間的協調與管理 具T型技巧者 具A型技巧者 使用多種「語言」的經理人

T型技巧 在不同情況下運用知識的能力 與職務相關的/專業性的技巧

整合技術知識多元程度愈高，愈需要具備T型技巧、 甚至A型技巧的團隊領導者。

團隊領導者之事業生涯發展與專長背景 團隊領導者 事業生涯發展 專長背景 S公司副理姚先生 獨立遊戲製作→狂徒創作群組長 加入公司時間:10年 台北工專材料及資源工程科材料組 B公司互動媒體部 主任林小姐 行政編輯→企畫→互動媒體部企畫主任 投入公司時間:5年 政治大學外交系 I公司幼教產品開 發部製作人梁小姐 專案執行製作→幼教產品執行製作→幼教產品製作人 加入公司時間:3年 淡江大學大眾傳播系大學曾在西基電腦動畫公司工讀一年，參與多媒體專案製作 I公司遊戲開發部 創意總監湯先生 創意設計(美術)→企畫(創意) →創意總監 投入公司時間:8年 美術(主修雕塑) 湯先生父母為音樂老師，本身對音樂有一定的敏感度 Y公司製作總監何 小姐 西基電腦動畫公司企劃經理→新形傳播公司(屬於西基電腦動畫)企劃經理 Y出版事業公司電子工作室副理→Y公司(屬於Y出版集團)多媒體事業部經埋 中國文化大學印刷工程學系學士→紐約理工大學大眾傳播碩士  

FX-3500發展小組核心成員的企業生涯和教育背景 名字 在富士全錄的事業生涯 大學主修 吉田廣志 （Hiroshi Yoshida） 技術服務人員→人事→產品企畫→產品管理 教育 藤田健一郎 （Kenichiro Fujita） 行銷人員→產品企畫→產品管理 企管 鈴木政雄 （Masao Suzuku） 企畫→研發→企畫 機械工程 北島三俊 （Mitsutoshi Kitajima） 技術服務人員→品質保證→生產 電機工程

Managing Specialization 管理專業化 A型人---A型人有二種以上的 專業技能（displinary skill），如：微軟 多語管理者 ---例子：Nissan’s Hirshberg（工程師+藝術家）； Xerox’s John Seely Brown（歷史學家+語言學家+電腦科學家） ---干涉對立群體的互動，且不是試圖 smooth而是channel

創新管理最強的特色：Redundancy American Career path Japanese Career path RD Production Marketing Sale

不同認知風格的管理 承認認知風格的差異 僱用與甄選 外部延攬協調專才

Managing Diversity of Cognitive Style 管理認知型態之多樣化 體認認知型態之差異 ---如在Nissan Design的 “personalysis” test ---可避免曲解（misinterpret），瞭解左腦極右腦方式的不同；out-of-the-box thinking ---可能的缺點為會產生stereotype及不公平的評斷而形成無形的歧視

管理認知差異 How to turn diversity of cognitive styles to “Light rather than heat”？ 1.承認認知差異 Nissan design的Personalysis Test：區別認知喜好為四種型式 隱憂：造成先入為主、不公平作法及歧視對方的情形出現 管理者必須避免濫用，並接受認知差異的思考 2.雇用與選擇 管理者通常需透過面試，尋找可以跨專業與認知差異合作能力的人 Chaparral Steel：雇用有人際溝通與學習能力的人 Vertex Pharmaceuticals：雇用跨專門領域與具合作能 力的人 Interval Research:雇用有合作與互動能力的人

雇用及選才---會有密集的面談來篩選適合的人才 Retained Trained Facilitators from outside ---管理者會保有某個受訓過且熟悉組織的人來協助管理abrasion的問題 ---他們能不帶任何偏見解決爭議，引導員工向目標走

管理不同工具與方法論間的信念之爭（Religious War） 採用兩個戰略 1.regarding alien methods as herbs in the dish 例如：Xerox的研發除了有電腦專家外，也有哲學家與人類學家參與 2.shifting the terms of the debate 當不同意見阻礙專案進度或脫離目標時，管理者需採取不同以往的決策準則。 改變標準能使管理者避開焦躁不安，並將abrasion變成創造動力。

招牌技巧的管理 運用實驗原型引發跨越部門的討論 清晰的目標與產品概念 清晰的專案指導願景

針對招牌技巧的管理層面的工具 Prototype ---解決問題的中性機制，勾勒出「疆界物件」boundary object具備彈性可局部調整，並達到跨單位的共識。不需完整的功能，如SONY隨身聽用木頭模擬外型大小。原型可以成為跨功能討論的重要載具，因其有形可讓非專業者檢視提供意見。 ---日產與通用對原型的詮釋方式有所差異 A Clear Destination ---清晰的目標對管理者是重要的，MS的Corddry認為產品的功能與形式是並重的。

---每個新產品開發有兩個相關目標，產品本身與改善的開發流程（產品概念、專案指引視野） 1.product concept：從客戶眼光決定產品特色。清楚的概念對開發團隊是很重要的。 2.project guide vision：缺乏將和動與核心能耐連結。Guide vision以產品與專案豐富之事基 盤定義團隊的產出，提示正在建立能耐，讓成員瞭解其目標貢獻與意義，對其決策有益。 小結：個人、組織創造力受限背景、訓練及偏好，應鼓勵員工創造、培養技巧並整合成員的能力來解決問題。