Chapter 6 竞争与合作战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 合作战略 竞争优势分析

本章学习目标 通过本章的学习，应该掌握三种基本竞争战略的含义、适用条件、优势和风险以及实现途径；了解合作战略的主要类型——战略联盟的特点、适用条件、优势与风险；理解竞争优势的战略意义。

引言 从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快，他们决定来一场比赛分高下。 兔子带头冲出，奔跑了一阵子，已遥遥领先乌龟，于是在树下坐一会儿，很快地在树下就睡着了。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。  兔子因输了比赛而倍感懊恼，它很清楚，失败是因它太自信、散漫。于是，他决定和乌龟再来一场比赛。这次，兔子吸取了上次的教训，全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。 乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很清楚，按目前的方法比赛，他不可能击败兔子。于是，他决定选择在另一条稍许不同的线路上进行，兔子同意了。然后两者同时出发。兔子从头到尾一直快速前进，直到遇上一条宽阔的河流。而这次比赛的终点就在这条河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃入河里，游到了河对岸，最终他又获胜了。 经过几轮比赛，兔子和乌龟成了好朋友，他们一起分析、检讨、反思各自的问题。他们决定再赛一场，但这次是共同合作。他们一起出发。在前段陆地上奔跑时，兔子扛着乌龟。直到河边，乌龟接手，背着兔子过河，两个一起抵达终点。与前次乌龟到达终点相比，这次抵达终点的时间明显缩短了，速度明显快了许多。不仅如此，他俩还获得了一种更大的满足感和成就感。

6.1基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 三种基本竞争战略的比较 基本竞争战略组合及影响因素

集中低成本 集中差异化 成本领先 差异化 目标市场 细分 广阔 竞争优势 产品独特 基本竞争战略

成本领先战略 成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过在内部加强成本控制，在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使企业成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者的战略。

采取成本领先战略的主要原因 形成进入障碍 增强讨价还价能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位

成本领先战略的适用条件 外部条件 内部条件 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 企业产品的市场需求具有价格弹性 实现产品差异化的途径很少 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 消费者的转换成本很低 内部条件 设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本 在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略 低成本给企业带来高额边际收益 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 持续的资本投资和良好的融资渠道。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。 企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制

成本领先战略的优势与风险 优势 风险 抵挡住现有竞争对手的对抗 抵御购买商讨价还价的能力 面对强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，有更多的灵活性 形成进入障碍 与替代品竞争时，低成本的企业相对处于更有利的地位 风险 技术上的突破和变化 对手的模仿 用户偏好的变化 差异化竞争者的出现 外部环境的影响

成本领先战略实施中的误区 战略目标偏离 过度重视生产活动的成本 过度关注成本削减 缺少内在协调和优化 忽视创新活动

成本领先战略途径 发挥学习和经验曲线效应，打造学习型团队和企业 改善或重构价值链

差异化战略 差异化战略是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。 “标新立异” “出奇制胜”

采用差异化战略的主要原因 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价能力 防止替代品威胁

差异化战略的适用条件 外部条件 内部条件 存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的 顾客需求是有差异的 真正能够保证企业是“差异化”的 企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品 内部条件 具有很强的研究与开发能力，且研究人员要有创造性的眼光 企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成体系 企业具有很强的市场营销能力 企业研究与开发、市场营销等职能部门之间要有很强的协调性 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的硬件及软件条件

差异化战略的优势与风险 优势 风险 建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争 风险 非真正的差异化或不合适的差异化 超过了顾客的承受能力 竞争对手的模仿和威胁 顾客需求的差异化程度下降

差异化战略实施中的误区 溢价过高 过度差异化 目标顾客定位失误

差异化战略途径 产品差异化战略 服务差异化战略 渠道差异化战略 形象差异化战略

案例 海尔公司在洗衣机行业中为避开容量、质量、价格、服务的同质竞争，开发出世界上独有的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特定群体和特定需求。

集中化战略 集中战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

采用集中化战略的主要原因 大公司忽视小的市场份额 公司可能缺少在整个行业竞争的市场资源 定位于特定细分市场可能比进入整个行业市场更加有效 有效地规避市场竞争

集中化战略的适用条件 行业和目标市场有多个细分市场。 市场上存在显著不同的用户群。 细分市场的竞争度小。 企业资源有限。 细分市场有足够大的盈利空间和成长潜力

集中化战略的优势与风险 优势 风险 便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”  战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便 风险 当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，特定市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击 竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业的成本优势得以削弱

集中化战略实施中的误区 选择细分市场失误 容易忽视竞争对手

集中战略途径 产品线集中 顾客集中 地区集中

三种基本竞争战略的比较 成本领先战略 差异化战略 集中战略 战略目标 竞争优势的基础 产品线 产品重点 市场重点 广大市场 细分或利基市场 总成本比竞争对手更低 区别于竞争对手的具有吸引力的产品特色 在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低/具有吸引利基市场购买者的产品特色 产品线 好的基础产品加上一些装饰 许多产品变化；很多选择；强调差异化的特征 属性与特征适合于利基市场购买者的需求和偏好 产品重点 在不牺牲产品质量性与基本特征情况下降低成本 顾客愿意接受的差异特征；产品特征差异化优先 在产品特征和属性与利基市场的购买者偏好相一致的情况下降低成本/定制产品 市场重点 努力使低成本特征成为产品优点 推销差异特征，通过溢价来弥补差异特征带来的额外成本 提供符合利基市场购买者所期望的（或预算价格内具有吸引力）的产品

成本领先战略 差异化战略 集中战略 保持战略的关键 基本技能和资源 基本组织要求 经济的价格；在经营的所有领域持续降低成本 不断地革新以领先于竞争对手的模仿；一些关键的差异化特征 承诺以最低的总成本或产品差异更好地服务于利基市场；避免通过进入其他细分市场或增加其他产品来拓宽市场 基本技能和资源 持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；对工人严格监督；所设计的产品易于制造；低成本的分销系统 强大的生产营销能力；产品加工；对创造性的鉴别能力；很强的基础研究能力；在质量或技术上领先的公司声誉；在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合；得到销售渠道的高度合作 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 基本组织要求 结构分明的组织和责任；以满足目标为基础的激励；严格的成本控制 ；经常、详细的控制报告 在研发、市场营销等职能部门之间的密切协作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才

基本竞争战略组合及影响因素 基本竞争战略组合 选择基本竞争战略应考虑的主要因素 不同的产品线上采取不同的战略 价值链的不同环节上采取不同战略 寿命周期的不同阶段采取不同战略 市场细分化程度不同采取不同战略 产品差别化来源不同采取不同战略 竞争优势来源不同采取不同战略 选择基本竞争战略应考虑的主要因素 经营单位所面临的宏观经济发展水平 经营单位自身的生产与营销能力 经营单位产品的市场寿命周期 经营单位的产品类别

6.2合作战略 合作战略概述 战略联盟

合作战略概述 合作战略是企业间超越竞争之上的合作来获得竞争优势或战略价值的一种战略。 含义 类型 “没有永远的朋友，也没有永远的敌人” 竞争主导 竞合对等 松 散 型 合作主导 竞争程度 强 弱 合作程度

案例 20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。 格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招，与欧美日三大跨国公司合作结成战略联盟。格兰仕不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。战略联盟使双方在国际市场实现了双赢，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成战略联盟。 格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，利用国际资源实现自身低成本扩张。 格兰仕合作方式是中国企业在当今市场中独创的一种市场竞争模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。

战略联盟 战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议 。

战略联盟与竞争战略、并购战略的关系 战略联盟与竞争战略的关系 战略联盟与并购战略的关系

战略联盟的类型 从治理结构划分 股权式 契约式 从价值链的角度划分 横向联盟 纵向联盟 混合联盟

战略联盟的特点 从组织角度看，具有边界模糊性和组织松散性的特点 从相互关系看，具有战略一致性、合作竞争性、地位平等性和相对独立性的特点 从合作范围看具有范围广泛性特点 从管理角度看有管理复杂性、机动灵活性特点 从合作成效看具有利益共享性和协同高效性特点

战略联盟的优势 获取稀缺资源，优化资源配置 开拓新的市场空间 提升核心竞争力 降低交易成本，分担经营风险 获取规模经济效益 获取关系资本，实现长远关系性租金 促进知识共享，有利于企业创新 获得协同效应 形成行业壁垒，缓解激烈竞争

战略联盟的风险 缺乏战略一致性 机会主义风险 道德风险和逆向选择 信誉风险 缺乏文化兼容性 冲突风险 培养竞争对手的风险 依赖风险 套牢风险

战略联盟的适用条件 从进入新领域角度看，前景好的新领域，研发价值、创新度高的新产品会带来巨大的盈利能力和市场空间。各具优势的企业联合在一起，不但能及时捕捉市场机遇，而且能发挥各自的核心优势，提高专用资产的使用效率，显著减低资金风险、研发风险和专用资产的沉没风险 从合作伙伴角度看，联盟失败很多是源于伙伴选择失误或伙伴关系问题，所以合作伙伴的选择是决定联盟成功实现目标的关键 从竞争角度看，两家或多家小公司，难以同大公司竞争，为了摆脱大公司的“钳制”，可以采取联盟战略扩大市场，寻求规模经济效益和范围经济效益

战略联盟的实施误区 过分强调合作或竞争 过度看重与大公司的合作 忽略了联盟过程治理 合作伙伴选择上的失误

战略联盟的实施误区 过分强调合作或竞争 过度看重与大公司的合作 忽略了联盟过程治理 合作伙伴选择上的失误

6.3竞争优势的战略分析 竞争优势的概念 竞争优势的种类 竞争优势的来源、形成与保持

竞争优势 竞争优势是指使企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力 人无我有，人有我优，人优我精

竞争优势的种类 成本和质量方面的竞争优势 时间和专有知识方面的竞争优势 设置进入障碍 实力优势

竞争优势的来源、形成与保持 来源 形成 保持 外生论 内生论 适应外界环境的变化形成的竞争优势 内部系统的创新形成的竞争优势 防止他人模仿 保持企业家精神 追求超级竞争

案例 新东方教育科技集团，由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来，是一家集教育培训、教育产品研发、教育服务等于一体的大型综合性教育科技集团。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家海外上市的教育机构。 为什么新东方能异军突起，最后做大做强呢?根本的原因在于新东方一直秉承的教学理念，那就是不仅要教好专业内容，还要注重人文关怀，不遗余力地向学员们灌输积极向上的人生观。和大学里的思想品德教育不一样的是，新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传递给来求学的每一位学员。很多学员在多年以后可能再也找不着新东方留给自己的技术层面的知识了，却可能仍然念念不忘当年所受到的精神鼓舞和激励。为什么说这是新东方成功的根本原因呢?因为教育培训从本质上来说提供的是一种体验型消费，而培训市场营销的最大特点是口耳相传的人际效应。新东方创建了一个不但能育才而且能励志的独特的文化氛围，这使新东方赢得了口碑，树立了品牌，从众多的竞争者中脱颖而出。