第四講 組織能力與競爭優勢 主講人 湯明哲 教授

組織能力與競爭優勢 策略可以由兩個觀點來看 Q:產業結構重要還是組織能力重要？ 由外而内 產業結構保護企業利潤由外而内分析的缺點： 1.競爭生態會改變 2.高利潤會吸引模仿及進入 3.不具備組織能力 由内而外 組織能力才能保住基業長青 組織能力創造競爭優勢

組織能力和策略的關係 組織程序 競爭優勢： 成本優質 差異化優勢 組織能力 企業資源 組織文化 競爭生態 競爭策略 產生資源 經營績效

企業資源:有形資產 企業資源: 案例:美國奇異公司 GE資本公司協助GE提供融資 GE Capital資金來源 財物資源 人力資源 有形資產 案例:美國奇異公司 GE資本公司協助GE提供融資 GE Capital資金來源 有形資產：土地，機器設備，現金，產品存貨等有形資產市場上可購得，可交易資產(Tradable goods)無法建立競爭優勢

企業的價值來自無形資產 公司三分之一的價值來自於無形資產 無形資產： 聯發科：股本三十億，市值一千億，替股東創造 970億的價值。 品牌 管理程序 無形資產 公司三分之一的價值來自於無形資產 聯發科：股本三十億，市值一千億，替股東創造 970億的價值。 無形資產： 品牌 對供應商的名譽 在競爭者中的名譽 在投資者心中的名譽 商譽 可口可樂品牌值三百億美金 INTEL,Nokia等品牌價值遠超過有形資產

企業資源：無形資產 對消費者的知識：設計適合消費者的產品 HP CEO: 知識管理的重要：個人知識轉成公司知識 和競爭優勢有關資源的特性 研發技術 專利 廠商的知識 對消費者的知識：設計適合消費者的產品 HP CEO: “If HP knows what HP knows, we will be ten times profitable” 知識管理的重要：個人知識轉成公司知識 和競爭優勢有關資源的特性 稀少性 無法複製 案例:大明星製作

組織程序和組織能力 組織程序 組織程序是創造競爭優勢相當重要的一環 組織能力 意即組織能夠做出的比競爭者還要好的事情 很多國外企業都是以程序爲主的組織 (Process-based organizations) 案例：台塑企業 程序是經過千錘百煉的最佳實務(Best practice) 組織程序 組織能力 競爭優勢

企業的程序 作業程序(Operational processes ) 新產品發展程序 功能性程序(Functional processes) 一般程序 例如:請假,作業等程序 顧客服務程序 知識管理程序

策略程序(Strategic processes) 獎勵程序 興業程序 重生程序 整合程序 沒有程序也是程序

組織“獨特”能力 物種競爭 核心競爭力 企業競爭 能力即是競爭優勢

核心競爭力 核心競爭力的概念 跨產品線的共同的技術 核心競爭力是大樹的根 產品線是大樹的枝幹 產品是大樹的果子

核心競爭力案例 長庚醫院地下室pizza店 3M Canon IBM Honda: motorcycle,car,generator,lawn mower Casio: precision casting,LCD,IC design

核心競爭力案例 Knowles Electronics AT&T and the universal card 台灣筆記型電腦廠商：廣達，仁寳，英業達 Sharp Hallmark:

核心競爭力和策略思維 界定核心和非核心 業務資源分配：策略要有取捨 企業策略：以能力爲主的成長模式，而非以機會爲主的成長 模式 案例：DRAM SWOT分析的謬誤： 強調以機會為成長機會,而非以能力為成長機會 外包非核心業務: CIO: Chief Information Officer Career Is Over 策略上的指揮：一點突破，全面帶進 從核心競爭力觀點而言：策略就在建構和延伸核心競爭力

企業價值創造PVC 顧客認知上的價值(V) (最高願意付的價錢) 產品價格(P) 成本(C) 廠商創造總價值 消費者剩餘 利潤

競爭優勢分析 創造競爭優勢 拉大V和C的距離 V的策略： 差異化策略增加消費願意付的最高價格 C的策略： 降低成本

價值鏈活動圖分析 基本建設 人力資源管理 技術發展 採購 支援活動 Margin 後勤支援 作業流程 成品運輸 行銷活動 售後服務 主要活動

競爭優勢類別 競爭優勢 差異化優勢 成本優勢

成本領導策略 假設：在同樣品質下，創造最低成本 首先了解成本動因 Cost Drivers,管理成本動因達 到降低成本的目標 Strategy is a hard choice: 成本領導策略無法兼顧差異化策略 降低成本已成爲經營企業最低要求 成本領導策略較適合大型企業

Source: Michael E. Porter, Competitive Advantage 成本動因：Cost Drivers 規模經濟 範疇經濟 學習曲線 提升產能利用率 設廠地點國際化 外包降低成本 Source: Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985)

成本領導策略:案例 奇美實業 產品:ABS 產品決定成本 化工原料有相互取代性 價格決定原料的需求量 產生另一套競爭邏輯 產能擴充 降價 擴充需求

成本領導策略:案例 流程再造(Reengineering) 案例：福特，購買流程電腦化 案例:台塑企業,一滴一點合理化 案例:戴爾電腦,經營模式 Direct and BTO (Build to Order) 成本優勢:存貨:6日:競爭者:35日 存貨跌價損失:5% 存貨倉儲成本:2% 存貨周轉金:1% 經銷商成本:7% 總成本優勢:10-15%

成本領導策略:案例 威名百貨(WALMART)： 鄉村包圍城市：降低租金和人工成本 建立倉儲系統,運輸車隊:降低存貨成本 全球採購:Open book policy，降低購買成本 激勵員工：降低失竊率 相對於一般百貨公司成本優勢:5%

成本領導策略的盲點 過於注重製造 疏忽間接成本的重要 疏忽創造差異化的契機 容易被低工資國家取代 容易受到匯率的影響 疏忽顧客服務 除了經濟規模,成本差異化建立不易

差異化策略的考量 差異化的考量 要不要和競爭者提供類似的產品或服務? 要在產品的哪些構面上進行差異化? 差異化的程度要多大? 考量因素: 需求面 供給面 競爭面

要不要和競爭者同質競爭？ 視情況而定 首先考慮忠孝東路的比薩卡車 假設:消費者以距離多寡決定購買比薩的標準 產品同質同價,只有地點不同 廠商沒有移動成本 消費者平均分佈於忠孝東路兩旁 結果:雙方移到中點,完全沒有差異化

要不要和競爭者同質競爭？ 但如果廠商不能移動,又有價格競爭 是否要與競爭者進行同質競爭的決定因素 結果:雙方位於忠孝東路兩端 避免競爭,因此拉大差異化 是否要與競爭者進行同質競爭的決定因素 移動成本 消費者在產品空間的分布密度

如競爭者已推出類似產品,必須創造差異化,以避免價格競爭 要不要和競爭者同質競爭？ 需求面考量 消費者需求高的產品特色,必須同質競爭 供給面考量 成本不高於對手 競爭面考量 如競爭者已推出類似產品,必須創造差異化,以避免價格競爭 案例:電視三台八點連續劇?同質或異質? 案例:政治候選人政見?同質或異質?

要在產品的哪些構面上進行差異化？ 視需求而定 原則：每一項產品均可差異化 利用多元尺度分析 (Multidimensional Scaling) 找出消費者認爲最重要的產品特質 利用Hedonic Pricing評估消費者願意付多少價格 購買此產品特質？ Hedonic Pricing:P-a+b1x1+b2x2… P:價格，Xi:產品特質、汽車馬力、長、寬等

要在產品的哪些構面上進行差異化？ 評估成本上是否能提供此類產品特質 成本應小於消費者願意付的價格 注意:不同消費者要的產品特質不同 有些廠商將產品差異化作爲價格歧視的基礎 例如:藥品 例如:某名牌擴大器(Receiver) 價格如下：ATV920 :$349 ATV1020 :$449 差異在於接有綫電視的插頭

實質差異化 實質差異化 功能上不同 例如：CPU 是否要提供最佳品質？ 例如：航空公司訂位策略:Overbooking 應視提高品質所創造對消費者的價值，是否高於提供 最佳品質的成本 例如：航空公司訂位策略:Overbooking 提供顧客隨時取消訂位的權力 但邊際成本低，顧客No Show成本太高 考量收入因素:Overbooking 150%

實質差異化和產品綫的廣度 最佳產品綫：成本和消費者選擇至權衡 規模經濟和範疇經濟 競爭者生産綫 消費者密度分佈 價格 消費者分布密度 Tercel Corolla Camry Lexus 價格

認知差異化 認知差異化 認知差異化由廣告所創造 廣告有兩種 訊息式廣告 勸説式廣告 訊息式廣告可增加競爭： -勸説式廣告創造認知差異化 (Informative advertisement) 訊息式廣告可增加競爭： -案例：嬰兒奶粉禁止廣告反而阻礙Gerber進入 -案例：眼鏡廣告 勸説式廣告 (Persuasive advertisement) -勸説式廣告創造認知差異化 -引導競爭趨於非價格競爭 認知差異化 認知差異化由廣告所創造 案例:台大 EMBA 第一年：訊息式廣告 第二年：勸説式廣告

差異化的陷阱 PVC的不均衡 V:創造消費者不要的差異化 P:創造過多的差異化價格太高 C:創造成本太高的差異化