基于竞争力的财务战略管理研究 STEATEGIC FINANCIAL MANAGEMETN BASED ON COMPETITIVENESS 商学院 财务管理案例

引 言 财务管理大趋势 — 战略管理 记账、算账、报账　 三分算、七分管 “4：4：2”，即战略、管理、会计

Topic 1: 财务战略管理的定位 企业战略管理的涵义及特征 财务战略管理的涵义及特征 财务战略管理研究视角的定位 财务战略学科体系的定位

企业战略管理 企业战略管理的特征 ◆ 长远性 ◆ 竞争性 ◆ 层次性 企业战略 竞争战略 职能战略 是为求得企业长远发展和核心竞争力，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，采用一定的方法和技术，对企业各层次的业务活动所进行的全局性谋划过程。 企业战略管理 企业战略管理的特征 ◆ 长远性 ◆ 竞争性 ◆ 层次性 ◆ 全局性 ◆风险性 企业战略 职能战略 竞争战略

财务战略管理的涵义 ◆ 财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。 ◆ 财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。

财务战略管理的特征 ◇ 以财务战略目标为导向 价为内容 ◇ 以企业竞争力为核心 ◇ 将成本作为提升企业竞争力的主要参数 ◇ 以财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评 价为内容 ◇重视企业理财环境因素对财务战略管理的影响

(Competitive strategy) (Functional strategy) 战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现 财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 指 导 支 持 公司战略 (corporate strategy) 决定企业发展方向 竞争战略 (Competitive strategy) 进行经营中的战略选择 功能战略 (Functional strategy) 财务战略与其生产战略、研发战略、营销 战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现

财务战略管理研究的框架 财务战略管理研究视角的定位—企业竞争力 财务 战略 管理 目标 核心 竞争力 成本 决策 与 选择 实施 控制 计量 评价 财务战略管理研究视角的定位—企业竞争力

Topic 2: 竞争力： 财务战略管理的核心 核心能力—形成企业竞争力的支撑点 核心产品 核心竞争力 如果把企业看作是一棵大树，核心能力是形成核心竞争力，带来长久竞争优势的必要条件。 核心产品 核心竞争力 战略活动 核心能力

核心能力、核心竞争力与持续竞争优势 核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 ◇ competence (core-competence ) 核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 ◇ competitiveness 核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中 的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟 ◇ competitive advantage 核心能力是“内力”；核心竞争力是 “外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。

核心能力的识别 反映和识别企业核心能力 的财务指标 知识性 价值性 异质性 动态性 盈利能力 现金创造能力 协调发展能力 核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因，是形成企业竞争力的支撑点。

环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内部(微观)环境分析 环境分析—企业竞争力定位有效工具 环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析，做到“知己知彼，百战不殆”。 环境分析通常包括外部(宏观)竞争环境分析和内部(微观)环境分析

外部竞争环境分析 外部环境的影响因素 政治(politics) 经济(economics) 社会(society) 技术(technology) 外部环境分析也称为PEST分析 这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力 ◇主要外部环境因素及重要程度的确定 ◇主要环境因素的趋势分析

通过采用资源配置矩阵(Boston Consulting Group, BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。 企业内部环境分析 通过采用资源配置矩阵(Boston Consulting Group, BCG矩阵)分析回答企业在财务战略管理的决策问题。 明星产品 问号产品 金牛产品 狗产品 销售增长率 相对市场份额 波士顿矩阵图

为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响，通常使用SWOT分析法和VRIO分析法。 竞争力的综合分析与财务战略管理一体化 为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响，通常使用SWOT分析法和VRIO分析法。 SWOT分析法 Strength — 优势 Weakness — 弱势 Opportunities— 机会Threats — 威胁 VRIO分析法 Value — 价值 Rareness — 稀缺性Imitability — 可模仿性 Organization— 组织结构

SWOT的分析框架及战略组合 分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价，选择出最佳财务战略。 机会 (O) ③利用机会 　变弱势为优势 ①前景良好 弱势(W) 优势(S) ②利用优势 　降低威胁 ④重新制定战略 威胁 (T)

VRIO分析框架 VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势 。 有价值的 稀缺的 模仿成本高的 组织系统化的 战略效果 否 处于劣势 是 优势等值 暂时优势 持续优势

Topic 3: 战略成本管理： 财务战略管理的分析工具 的内涵 通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的 战略成本、竞争力、财务战略关系

战略成本、竞争力、财务战略关系 的利器 ◇ 成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉 ◇ 价值链管理：战略性成本管理信息的来源 ◇ 作业成本法：提高价值增值作业效率的手段 ◇ 产品生命周期成本管理：实现成本持续改善 的利器 ◇ 质量成本管理：实现持续竞争优势的保证

Topic 4: 企业财务战略的决策与选择 成本领先战略 (Low-Cost Strategy ) 措施：重构价值链，控制成本动因 差异化战略(Differentiation Strategy ） 措施：强化研发，突出产品优势 目标集中战略（Focus Strategy） 措施：设定具体目标和范围 基于竞争能力 的财务战略选择

基于经营行为的财务战略选择 低附加值战略(Low frills) 低价格战略(Low Price) 混合战略(Hybrid) 高附加值战略(High frills) 集中差别化战略(Focused Differentiation) 可能导致企业失败的战略(Likely failure) 基于经营行为的财务战略选择 可用“战略钟”图示

初创期的战略重点 ——吸引风险投资者 成长期的战略重点 ——提高资金运作效率 成熟期的战略重点 ——维持当前的利润 衰退期的战略重点 ——寻找新的利润增长点 基于企业生命周期的财务战略选择

基于资金需求的 财务战略选择 快速扩张型财务战略 (高负债、低收益、少分配) 稳健发展型财务战略 (低负债、高收益、中分配) 防御收缩型财务战略 (低负债、低收益、少分配) 基于资金需求的 财务战略选择

要与经济周期的波动相适应 要与企业发展阶段相适应 要与企业核心能力相适应 要与企业经济增长方式相适应 财务战略选择 的总体原则

Topic 5 企业财务战略管理的实施与控制 财务战略实施的前期准备 ◇ 财务战略决策与实施效果的不同组合 不确定 成功 失败 较差 好 不确定 成功 失败 较差 战略实施 差 差 好 战略制定

◇ 战略前导性与组织结构滞后性的协调 战 略 出现新的管理问题 组织绩效 下降 组织绩效得到改进 建立新的组织结构

财务战略实施中的杠杆控制 ◇ 诊断控制杠杆：着重于目标的控制 ◇ 交互控制杠杆：着重于动态控制 ◇ 边界控制杠杆：着重于行为的控制 ◇ 信念控制杠杆：着重于价值观控制 财务战略实施中控制杠杆的综合运用

财务战略实施中的预算控制 ◇ 预算控制的战略权变选择 发展时期的 预算控制模式 预算松控制 预算紧控制 ◇ 基于企业不同 初创期 ——以资本预算为主的预算控制模式 发展期 ——以销售预算为主的预算控制模式 成熟期 ——以成本预算为主的预算控制模式 衰退期 ——以现金流量预算为主的预算控制模式

Topic 6： 财务战略的业绩计量与评价 基于企业竞争力的财务计量与评价 ◇ 企业竞争力财务指标体系的设计 ◇ 企业竞争力的综合分析 指数评价法 功效系数法 无标准排序评价法 竞争基准分析法

VBM—基于企业战略价值的计量与评价 ◇ 用VBM (Value-based Management)体系衡量企业战略价值的增长，并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容，形成一个因果链，是VBM体系与战略业绩的最佳匹配。 ◇ 现金流量模式是构建VBM系统的基础 ○ 自由现金流量的计算 ○ 预测自由现金流量 ○ 计算企业的战略价值 ○ 价值动因分析

BSC—战略性业绩的综合评价 ◇ 平衡计分卡的核心思想与指标 的特征 ◇平衡计分卡 制定战略与实施行动的平衡 短期目标与长期目标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 结果与动因的平衡 外部评价与内部评价的平衡 定量指标和定性指标

平衡计分卡将战略转化为行动 程序1：说明远景，帮助管理者就企业战略达到共识。 程序2：在各个层面进行沟通与联系，帮助管理者在企业中将战略与各部门，以及人个目标联系起来。 程序3：业务规划，帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化。 程序4：反馈与学习，它赋予企业一项战略性学习的能力。

组织分析——集团财务传略 集团企业战略 财务管理研究

目 录 一、集团企业财务管理面临的挑战 二、集团企业战略财务管理架构 三、集团企业战略财务管理核心问题

集团企业财务管理面临的挑战 世界经济已进入以集团企业为中心的时代 集团企业治理结构欠规范 集团企业战略导向错位 集团企业财务管理的主要缺陷

集团企业财务管理面临的挑战 1、世界经济已进入以集团企业为中心的时代 全球跨国4.4万家、子公司28万家、雇员7000万人 控制世界生产总值的40-50% 控制国际贸易的50-60% 控制国际技术贸易的60-70% 控制产品研究和开发的80-90% 控制对外直接投资的90%

集团企业财务管理面临的挑战 2、集团企业治理结构欠规范 集团组建的主体错位 集团规模追求大而全 集团企业治理机制不健全 集团决策的责权利制衡机制存在严重缺陷 激励计划未能有效跟进

集团企业财务管理面临的挑战 3、集团企业战略导向错位 未以市场战略为导向： 没有按照“市场—产品—资产—产品—市场”的思路和模式运作

集团企业财务管理面临的挑战 4、集团企业财务管理的主要缺陷 缺乏有效的资金管理 全面预算管理尚待完善 未形成系统的财务信息库 决策支持系统的构建与完善

集团企业财务管理面临的挑战 （1）缺乏有效的资金管理 集团内各成员公司间资金的收支缺少统一的筹划和控制 资金的安全性风险加大，集团内各成员公司的资金状况未能实现实时监控 集团内各成员公司往往对资金的需求量不同，资金的流量也不均衡；由于缺乏集中管理和统一调配，容易造成不必要的融资成本增加 （1）某集团企业由于缺乏对资金的统一筹划和控制，造成下属企业有的资金充裕，到处借出资金收取利息，形成大量的坏账；有的由于资金紧张经常处于东拆西借的过程中，形成经营压力； （2）某集团企业由于缺乏对资金的实时监控和定期的稽核，造成下属企业出纳人员挪用1400万元资金迟迟未能发现的情况，另外也反映出财务人员的岗位职责和必须的监督机制的不足和内部审计人员的失职等一系列财务管理问题。该出纳在此岗位工作10多年与相关的银行系统保持了良好的关系，也为其贪污资金创造了条件，定期论岗的重要性。以上内容在财务管理中的制度化和规范化是集团企业应该重点考虑的问题； （3）某集团没有统一的资金筹划和管理，形成一种奇特的现象：集团合并财务报表显示的银行存款达2亿，同时银行借款达14亿，如果通过合理的资金调动保持银行存借款的正常范围，该集团一年的融资成本可以节约1000万元左右。因此集团资金的实时监控和资金收支的正确预算管理是可以为企业带来直接经济效益的。

集团企业财务管理面临的挑战 （2）全面预算管理尚待完善 尚未建立健全预算管理制度：偏重资金收支的预算管理 预算编制不切合实际：由于缺乏历史数据的信息归集，计划与实际情况偏差较大，预算管理形同虚设 预算指标控制不科学：没有根据企业的实际情况形成系统的预算管理指标体系 预算的监控力度薄弱：缺乏实际与预算差异的及时修正 缺少严密的计量标准和考核依据：预算执行的情况与管理人员的经营业绩没有形成必要的联系 （1）某集团企业从事房地产开发业务，动辄需要动用数亿元的资金进行工程项目的开发，因此预算管理偏重于资金的收支预算，对工程项目的造价成本缺乏系统的分析和历史数据的支持，由于工程造价的各项成本根据获取的方式和途径会有较大的不同，如土地的获取价格等，每次的工程成本所需资金预算与实际都会产生较大的差异，因此针对整个工程的预算不仅仅要考虑资金的收支，需要根据全面的情况分别予以考虑，建立历史数据资料和收集同期类似项目资料进行比较分析予以系统的考虑； （2）某集团公司属于投资性公司，对外投资项目的收益和成本预算就非常重要，包括未来收益的预测、投资成本的计算，适当考虑资金使用成本等，全方位的进行比较分析才能使投资的项目收益回报达到投资目标； （3）某集团公司在每年9月份开始编制下年度的预算，每个季度根据实际情况对预算进行修订，由于缺乏电子信息化的工具和系统的数据整理方法每次进行预算控制所需要调整的数据工作都比较繁重，因此如何建立预算指标控制系统并将其合理的电子信息化，最好与财务数据有机的衔接是全面预算管理的重要内容 （4）某集团公司的经营业绩预算完全由集团领导凭空根据需求制定目标，没有进行系统的分析和论证，也不符合市场的发展预期，致使预算与实际差异很大，预算制度完全形同虚设，没有发挥对企业经营的指导和激励作用，反而使各企业失去经营目标，也无法对管理层进行合理的考核和激励； （5）某集团公司对预算非常重视，预算指标精细到非常微小的环节，预算的计划工作和执行控制难度很大，耗用了大量的人力和财力实际控制的效果往往尚不足低偿投入的成本。因此如何设立预算指标，指标的粗细程度都会对预算的执行效果产生重大的影响。

集团企业财务管理面临的挑战 （3）未形成系统的财务信息库 信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备 快速反应能力 信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据 信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的 信息分类和归集 （1）某集团公司至今仍停留在手工记帐的程度，财务数据信息无法有效的进行归集和整理，更不能提供财务分析和管理报告所需要的信息资源； （2）某集团公司的财务部门仍然以会计核算为主，对历史财务数据的收集和整理不系统，日常没用形成系统的财务信息数据库，当管理层需要某些财务数据时需要财务人员加班加点在故纸堆中收集整理数据，每次都会耗费大量不必要的工作，财务人员工作表面上繁忙实际效率低下，由于信息提供的不及时往往影响管理层的决策判断，错失商机； （3）某集团公司将大量的财务信息数据汇总在一起，但缺乏有效的分类和整理，对财务信息的真实性和时效性也比较模糊，管理层在查询信息时往往持怀疑态度，财务人员提供的信息往往比集团总经理自己心中了解的信息还陈旧，或真假信息全部混在一起无法为信息使用者提供明确的决策有效支持。

集团企业财务管理面临的挑战 （4）决策支持系统的构建与完善 没有对信息进行分层、过滤，决策支持的针对性弱 集团财务部的职责仍停留在核算为主的地位,缺乏决策支持功能 没有良好的财务管理信息系统,对交易处理、报告、控制、决策支持不能合理发挥作用 尚未建立结合集团实际情况的财务管理报告、财务分析报告体系 将决策信息的单纯纵向变为纵向和横向沟通,运用电子信息系统实现控制信息的实时传递 （1）某集团公司属于事业部结构型集团结构，下属事业部具有较大的自主经营权，集团总部主要进行宏观调控和监督。因此集团管理层和事业部管理层的管理角色和地位不同，所需的决策支持也不同，集团侧重于整个集团的战略发展，资本运作、融资管理和产业调整，事业部侧重于经营管理和经营业绩控制。而财务部提供的管理报告没有区分上述需求，致使管理者需要自行对管理报告内容进行筛选以获取所需的信息，管理决策能力和效率大幅度的被弱化； （2）某集团公司（上市公司）财务部仍然偏重于财务核算，每年主要忙于传统的三张会计报表的编制和合并汇总，无法为管理者提供决策有用的管理报告，致使财务部的职能没有真正的发挥； （3）某集团公司由于缺乏系统的分析和管理报告体系，管理者的决策支持力度远远不够，财务分析报告主要停留在传统财务指标的分析和历史财务数据的比较分析；没有结合集团的现状对行业背景资料、市场发展趋势、前景等进行深入的分析，管理报告的职能仍然被格式化和程式化； （4）现代企业发展的需求不仅仅停留在对帐面数据的分析基础上，更多的是企业环境的分析和控制，管理报告的格式和内容不是一成不变的，是需要根据不同的用途予以高度智能化的分析，因此要求财务人员的管理、分析能力不能停留于财务领域，是以财务数据为基础的全方位的分析和理解。

目 录 一、集团企业财务管理面临的挑战 二、集团企业战略财务管理架构 三、集团企业战略财务管理核心问题

集团企业战略财务管理架构 财务管理系统 组织结构 管理范围 管理内容 预警系统 分公司 孙公司 子公司 事业部 母公司 业 绩 评 估 融资活动 业 绩 评 估 投资活动 管理内容 经营活动 控 制 系 统 信 息 报 告 整个财务管理系统的重点是如何将市场环境因素和风险控制理念引入财务管理领域，在传统的财务管理模型基础上更多的考虑管理结构和环境的因素 会 计 政 策 预警系统 风 险 控 制 市 场 环 境 监 测

集团企业战略财务管理架构 财务管理功能结构 组织结构与管理模式 财务功能 财务信息集中 会计核算 财务管理 决策支持 法律税务金融环境监测 功能结构中的核心是以下： 财务信息的集中是整个财务管理的基础； 外部环境的影响是财务管理的客观因素； 财务管理的最终目的是如何为企业提供决策支持和信息保障； 全面预算、决策支持系统、资金管理和信息数据集中是集团企业财务管理的核心问题 收入会计 成本会计 资产会计 建设会计 工资 外部报表 资金调度监控 会计政策 控制系统 资产管理 融资管理 投资管理 税务安排 计划与预算 预算执行分析 预算监督 经营分析 管理报告 资本运作

集团企业战略财务管理架构 集团企业财务管理解决方案的模型 集团战略 CEO 企业价值 战略财务管理框架 CFO 信息化解决方案 CIO 天健信德的财务管理咨询 金蝶软件的信息化服务

目 录 一、集团企业财务管理面临的挑战 二、集团企业战略财务管理架构 三、集团企业战略财务管理核心问题

集团企业战略财务管理核心问题 建立内部结算中心，实现资金管理集中 建立全面预算体系，完善内部控制 完善财务管理体系，实现信息集中 完善信息报告系统，为决策分析提供依据

集团企业战略财务管理核心问题 1、建立内部结算中心，实现资金管理集中 资金集中管理策略 内部结算中心流程 资金管理的应用效果

集团企业战略财务管理核心问题 资金集中管理策略 统一筹资，增强整体信用度 统一投资，防止财务风险 统一账户，监控资金，防止违规 统一调剂，保障重点项目资金 统一内部结算，减少资金体外循环 统一对外结算，掌握资金流量、流向 核算资金占有成本，提高资金效率 （1）单一企业在银行的信用度低于整个集团的信用度，可以融入更多的资金，融资利率也可以降低； （2）在集团内部资金进行调剂，可以减少融资规模，降低融资成本； （3）合理有效的监控资金是资金安全性的保障 （4）某集团公司原在数十家银行开设了近百个资金帐户，其下属企业最多的一个在银行开设了20多个资金帐户，由于帐户众多，管理和监控难度较大，曾经发生出纳利用众多资金帐户互相调动资金，虚设未达帐项挪用资金的情况，该集团公司在几年之后的一次偶然机会发现了这一情况，虽然进行了追讨但仍然损失了1000多万元，因此该集团公司决心加强资金集中管理，将资金集中于6大商业银行的资金帐户中，同时要求下属企业将资金帐户全部转入6大商业银行，由此资金的集中控制和管理上了一个台阶。为了合理使用资金，降低融资成本，该集团还计划与某一商业银行共同合作建立虚拟资金结算中心来统一调节集团内企业的资金，如集团内企业资金充裕将由银行直接转还银行借款以降低融资成本。但是在具体操作过程中由于各银行与企业的社会关系错综复杂，银行间利益的纷争等执行统一资金管理的难度较大，目前仅仅解决了第一步集中管理的初级阶段，今后如何降低融资成本合理调用资金仍是需要付出努力的。

集团企业战略财务管理核心问题 集团内部结算中心流程 集团分析决策 商业银行 集团 结算中心 子公司 资金决策 资金分析 商业银行 资金计划 资金报表 网上银行 统一对外结算 集团 结算中心 资金占有成本 资金集中结算 统一内部结算 统一融资 账务处理 资金计划 资金业务 账务核算 子公司 债权管理 现金业务 债务管理

集团企业战略财务管理核心问题 统一资金管理的应用效果 规范了集团的筹资和投资行为 能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向 能够有效监控集团资金使用情况 合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金 杜绝资金体外循环，加快资金周转效率 整体提高集团资金效率

集团企业战略财务管理核心问题 2、建立全面预算体系，完善内部控制 预算在财务控制中的地位 总预算流程 全面预算管理 预算执行和跟踪

集团企业战略财务管理核心问题 预算在财务控制中的地位 计划 控制 监控实际活动 比较实际结果 与计划结果 调查 纠正措施 在企业管理中处于核心地位 两个基本环节：预算编制和预算执行 控制 战略计划 监控实际活动 长期目标 短期目标 比较实际结果 与计划结果 （1）预算管理在企业管理中处于核心地位，计划、执行和监控与修正是三大关键点 （2）某投资型集团公司（上市公司）以往的资本运作没有规划，每个项目都是独立运作缺乏整体对集团整体的考虑未经过统一预算成本和收益和资金流量。在年度中往往会出现投资项目资金需求大于总体预算需要的情况，致使部分项目不得不暂停或急于筹措资金形成资金成本压力致使投资项目的效益不理想。另外由于投资项目的周期性，同时投入较多的长期项目短期内无法形成回报，集团整体业绩受到影响，由于公众公司的关系致使企业形象受到损害，股价下滑。当投资项目全部进入成熟期后业绩又大幅度提高，今后年度是否能够保持又成为管理层头痛的问题。因此，计划与预算不仅仅是资金方面的，更重要的是首先制定集团企业的整体发展规划（一般3－5年），在保持稳步发展的前提下再对每一年度的集团企业整体业绩进行评估，根据评估结构考虑如何分年度分阶段的进行适当的投资和获取稳定的集团整体业绩。集团战略目标的规划是全面预算的前提。这一点在资本运营性集团和生产周期长于一年的企业集团中显得更加重要（如房地产开发、船舶制造等大型产品生产企业） （3）对于以日常消费品为主营的集团企业，预算中更应正确判断市场前景和行业发展状况等，在长期预算管理中更应考虑如何灵活的调整预算以适应多变的市场，甚至在预算时应考虑多种发展前景下的战略调整和预算修正的有机结合。 （4）由此，我们认为预算的计划非常重要，但由于市场的变化和客观因素的影响是无法预期的（例如非典时期给航空运输业和餐饮旅游业带来的影响是没有人可以预见的），因此建立有效的预算监控和即时修正机制是现代企业健康发展的必备条件，在预算计划、执行和监控与修正过程中一直贯穿着灵活机动的企业战略调整机制。 短期计划 预算 调查 反馈 纠正措施

集团企业战略财务管理核心问题 总预算流程 期 间 跨 度 自下而上 自上而下 公司发展战略 战略计划和预算 年度预算 财务控制 公司 3—5年期 自上而下 自下而上 2--3年期按年滚动编制 战略计划和预算 年度按月编制 年度预算 年度按月编制 财务预测 年度按月编制 经营预测

集团企业战略财务管理核心问题 全面预算管理 成长期的预算管理模式——销售为起点 销售预算 投资预算 营运成本预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 营业及管理费用预算 1、总预算与分预算之间存在着密切的依存关系，连续预算或滚动预算是总预算的常用形式。即在本月即将结束时增添的一个月的预算。 2、预算管理的生命周期分析：企业初创期是以资本预算为起点的预算管理模式；企业成长期是以销售为起点的预算管理模式；市场成熟期是以成本控制为起点的预算管理模式；企业衰退期是以现金流量为起点的预算管理模式。我们演示的是企业成长期的预算管理模式。 产品销售成本预算 预计利润表 资本预算 现金预算 预计资产负债表 预计现金流量表

集团企业战略财务管理核心问题 预算执行跟踪 计划和预算 业绩管理 反馈 目标 价值创造 任务书 远景和战略 战略目标 预算 预测 业绩管理 反馈 目标 任务书 远景和战略 战略目标 预算 预测 确认业绩评价标准 预算业绩 业绩预测 确认业绩目标及可计量性 跟踪报告业绩 补偿和奖励 价值创造 管理业绩差异 财务和经营控制 战略效果

集团企业战略财务管理核心问题 改进国内集团企业预算管理的总体目标

集团企业战略财务管理核心问题 3、完善财务管理体系，实现信息集中 决策支持系统 信息系统 财务流程 业务流程 监督控制 预算计划 管理报告 分析报告 监督控制 预算计划 信息数据库 信息系统 同步获取 及时查询 随着科学技术的发展，财务信息的电子信息化早已成为可能，这不仅将财务人员从繁重的会计核算工作中解放出来，也使财务管理的信息平台逐步形成。我们用一个简单的比喻来说明财务信息系统：整个系统就像一个电子化的图书馆，会计凭证、帐簿、报表等就如同书籍，根据不同的分类放入图书馆，图书管理员根据不同的原则将图书进行汇编和整理（信息管理的模式） ，形成摘要和一定的统计和分析数据（财务分析模式）；借阅者（信息使用者）根据自己的需求（管理报告模式）获取资料。图书馆同时提供即时查询功能，使用者根据图书索引具体了解图书的细节。在整个系统中关键点在于三个系统的建立，即：信息管理的模式、财务分析模式和管理报告模式。 财务流程 会计政策 会计处理 凭证帐簿 会计报表 财务报告 业务流程 销售 研发 费用 生产 物流管理 采购

集团企业战略财务管理核心问题 4、完善信息报告系统，为决策分析提供依据 会计报告信息层次 决策分析流程 管理报告体系

集团企业战略财务管理核心问题 例：经营决策的支持职能 经营伙伴 降低成本 决策 支持50% 控制10% 报告20% 交易处理20% 支持10% 决策 支持50% 控制30% 管理报告体系主要由上述四部分组成。 （1）财务信息报告一般是经常性的定期标准报告（如季度报告、年度报告，三张会计报表），但也可能因为特殊原因呈报非标准的财务信息报告（如清算报告、特定时点的财务报告、特殊用途的财务报告） （2）例外事项报告基本属于非标准非定期的，在集团企业发生重大、偶然或非常事项时，如：重大投资失误的业绩报告、因外部环境重大变化严重影响企业经营（非典时期的严重影响行业） （3）业务报告主要非财务领域的管理者呈报的经营报告，是企业经营发展的需求，一般为定期标准报告。例外有：管理层离任报告、涉及外贸的变化影响企业经营（中东战争对石油价格的影响）等 （4）经济分析报告是管理报告的核心，是在综合总结上述报告的基础上进行决策分析和环境分析的报告具有综合性和对企业发展的指导作用。 报告20% 控制10% 报告20% 交易处理40% 交易处理20% 国内集团公司 国际集团公司 降低成本

集团企业战略财务管理核心问题 会计报告信息层次 信息层次及过滤 信息性质 业绩评估 投资评估 风险监控 经营战略 全局性 战略性 决策性 信息层次及过滤 信息性质 业绩评估 投资评估 风险监控 经营战略 全局性 战略性 决策性 业绩评估 投资评估 风险监控 经营管理 适中性 管理性 控制性 董事会 决策分析的支持系统是建立在财务信息集中的基础上的，决策支持的关键点是：决策者的层次分类以及对财务信息的需求；管理报告体系的建立。由于管理报告不同于财务报告，没有固定的格式和要求，其最基本的要求是对管理者的针对性和有用性。因此，管理报告的内容和格式设计是根据不同集团企业的情况来具体实施的。但仍然有共性的部分，就是管理报告体系的设计。 公司管理层 业绩评估 风险监控 经营管理 局部性 管理性 控制性 事业部/部门 子公司/分公司/生产线 业绩评估 经营信息 局部性 操作性 过程性

集团企业战略财务管理核心问题 决策分析流程 集团信息报告 董事会 集团战略决策 信息数据库 集团管理层 投资决策 融资决策 经营决策 利润分配 税务筹划 资本运作 下属企业财务报告 下属企业管理层 集团下属企业会计报表/帐簿/凭证 下属企业 管理报告 下属企业经营决策

集团企业战略财务管理核心问题 管理报告体系 财务报告系统 重大/偶然/非常事项 供产销业务报告 宏观经济导向分析 财务报告系统 重大/偶然/非常事项 供产销业务报告 宏观经济导向分析 财务经营信息 特殊问题和困难 管理层报告 风险监控分析 计划与预算 部门报告 企业现状及发展分析 控制报告 资本运作决策分析 融资决策分析 管理报告体系 管理报告 财务信息报告 例外事项报告 业务报告 经济分析报告 管理报告体系主要由上述四部分组成。 （1）财务信息报告一般是经常性的定期标准报告（如季度报告、年度报告，三张会计报表），但也可能因为特殊原因呈报非标准的财务信息报告（如清算报告、特定时点的财务报告、特殊用途的财务报告） （2）例外事项报告基本属于非标准非定期的，在集团企业发生重大、偶然或非常事项时，如：重大投资失误的业绩报告、因外部环境重大变化严重影响企业经营（非典时期的严重影响行业） （3）业务报告主要非财务领域的管理者呈报的经营报告，是企业经营发展的需求，一般为定期标准报告。例外有：管理层离任报告、涉及外贸的变化影响企业经营（中东战争对石油价格的影响）等 （4）经济分析报告是管理报告的核心，是在综合总结上述报告的基础上进行决策分析和环境分析的报告具有综合性和对企业发展的指导作用。 综合性 指导性 标准非标准 定期非定期 标准非标准 定期非定期 经常性 标准非标准 定期非定期 作业管理的基础 非标准 非定期

谢 谢