Chapter 3 內在環境：資源、能力與核心能力
學習目標 解釋企業需要研究與了解內在環境的原因。 定義價值與討論價值的重要性。 描述有形資源與無形資源的差別。 定義能力與討論如何開發能力。 描述資源與能力可以成為核心能力的四項準據。 解釋如何利用價值鏈分析來確認與評價資源與能力。 定義外包與討論採取外包的原因。 討論確認內部優勢與劣勢的重要性。
競爭優勢 競爭優勢及其促使企業間經營績效的差異性，與企業所擁有的資源和企業如何管理資源，常存有密切的關係。 競爭優勢的持久性建立在三項因素之上： 因為環境的變遷，核心能力退化的速度。 可以取代核心能力的替代能力。 核心能力被模仿的可能性。
只有持續不斷發展出新競爭優勢時，企業才能爭取到更強的競爭力，獲得平均以上報酬，並且繼續保持領先競爭對手的地位。
內在分析的結果 檢視企業所擁有的資源，與管理者針對異質資源與能力所創造出來獨特組合。 提出一些其他企業沒有的資源與能力，或至少與別的企業不相同的組合方式。 了解如何發揮企業資源與能力獨特組合的槓桿作用。
創造價值 價值(value)是藉由產品效能、特質與任何顧客所願意支付價金的產品屬性來判定。 經由核心能力或競爭優勢的探索，直到符合或超越全球競爭的需求標準，如此企業方能為顧客創造價值。 企業藉由資源與能力的創新性組合，與發揮槓桿作用來創造價值。 為顧客創造價值的努力，最終將成為企業賺取平均以上報酬的潛力。
內在分析的挑戰 管理者根據企業的資源、能力與核心能力制定的策略性決策，是屬於非例行性決策與具有道德性意涵，並且會對企業獲得平均以上報酬的能力有顯著的影響。 為了促進核心能力的發展與利用，管理者必須要有十足的勇氣、自信與誠信，並且要有能力處理不確定與複雜的情境。 管理者自己在承諾為此負責的同時，還要願意說服他人願意也為此負責。
資源 資源涉及的範圍極廣，包括個人、社會與組織等層面的相關事實。 資源是企業能力的來源。 資源無法單獨成為競爭優勢。
能力 能力 (capability) 存在於資源能夠被有目的性地整合，以實現特定任務的時候。 能力是發展競爭優勢的重要基礎，通常透過企業的人力資本發展、持有與交換資訊與知識而得。 人才所擁有的知識，是組織中最重要的能力，最終也可能成為競爭優勢的根本。 企業能力通常是由某些企業功能領域 (如製造、研發與行銷) ，或是該領域的局部功能 (如廣告) 發展出來。
核心能力 核心能力 (core competencies) 就是可以讓企業比競爭對手表現得更好的競爭優勢來源。
持久競爭優勢之四項準據 有價值 稀有 模仿代價高 無法取代
模仿代價高 企業所有的獨特與有價值組織文化，也是由早期的公司歷史演化而來，非其他競爭者可以輕易複製而得。 企業的能力與其競爭優勢之間模糊不清的因果關係 。 社會複雜化是指企業能力的形成，是社會複雜現象的產物。人際關係、信任、管理者彼此之間，及管理者與員工之間的友誼、企業在供應商及顧客心目中所建立的信譽。
四項準據綜合結果
價值鏈分析 價值鏈(value chain)顯示一個產品如何由原料階段，轉換成為顧客手中最終產品的過程。 價值鏈分析可以讓企業了解與分辨哪些內部作業可以創造價值，哪些不行。 企業可以用它來了解自己的成本，與確認可以用來促進所選定事業層策略執行的多種方法。
基本活動 (primary activities)包括產品的實際創造、對顧客銷售與配銷，及售後服務等。 支援活動 (support activities) 提供基本活動運作時所需要的各種必要性支援。
外包 外包 (outsourcing) 是指向外界供應商購買價值創造活動。 為很少有組織為了具備夠強的競爭力，而擁有執行基本活動與支援活動所需的各種資源與能力。 利用外包來補足自己缺乏的部分。 專注於那些自己可以創造價值的領域。
核心限制 核心能力不應該被視為是永久性競爭優勢的來源。 所有的核心能力，在未來都可能成為企業的核心殭固性 (core rigidity)。 因為企業外在環境的變化，使得原有的核心能力轉變成為核心限制，形成慣性與阻礙創新。 核心殭固性的產生是因為管理者自己的策略迷思與缺乏彈性所致。