第六章 战略制定：公司战略

公司战略 公司战略是关于确定公司整体方向，以及 管理产品线和事业部之间关系的战略。它涉 及： 公司的总体方向是发展、稳定还是收缩 通过产品或事业部参与竞争的行业或市场 管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移 资源和培育能力的方式

第一节 方向战略 方向战略涉及公司总体的发展方向，考虑的 问题包括： 扩张、稳定还是收缩？ 在当前产业内发展还是进入其它产业？ 扩张采取怎样的方式？ 方向战略有3大类：成长、稳定和收缩

一、成长战略 成长战略的目的是使公司在销售额、资产、利润 的一个方面或几个方面获得增长。 成长战略主要有两类： 集中战略：集中于一条产品线或一个产业发展 多元化战略：发展其它产品线或进入其它产业 实现手段：内部发展、并购和合资等

1、集中战略 如果在当前产品线确有发展潜力，就可以把 资源集中于这些产品线进行发展。 集中战略 纵向成长 横向成长

（1）纵向成长 通过代替以前由供应商或分销商承担的功能 可实现纵向成长。 纵向成长的好处 降低成本、控制稀缺资源、保证关键投入的质量 获取新客户、掌握顾客需求 纵向成长的结果： 纵向一体化

纵向一体化的分类 按一体化的方向分： 若替代的功能以前是由供应商提供的，就称为后 向一体化 若替代的功能以前是由分销商提供的，就称为前 向一体化

按一体化的程度分 全面一体化：公司承担100%的关键供应和分销 锥形一体化：公司内部生产不到一半的关键供应 品 外包：公司通过与其它公司达成长期合同实现关 键供应和分销

案例分析：雅戈尔和杉杉的对决 思考： 雅戈尔和杉杉分别采取了怎样的一体化方式？ 他们的做法孰优孰劣？

何时一体化？ 对于在高吸引力产业中处于强势竞争地位的 公司或事业部来说，这是顺理成章的战略 一体化的弊端： 降低企业的灵活性，尤其是后向一体化 企业的边界——交易费用理论

（2）横向成长 横向成长可以通过把公司产品扩展到其它地 点实现，也可通过扩大当前市场的服务和供应范 围实现 横向成长的结果： 横向一体化

2、多元化战略 如果公司当前的产品线没有很大的增长潜 力，管理层就可能选择多元化，进入其它行业 相关（同心）多元化 不相关（离心）多元化

（1）相关多元化 相关多元化是指扩张进入一个相关产业。 “相关”是指公司业务以某种方式相互关 联，拥有一些共同点，使得多种业务一起运营产 生的利润大于各自运营时产生的利润之和。 不同业务之间的共同点可以是 技术相近、用户相同、营销渠道和管理技能方面 的相似性。

相关多元化的分类 相关约束型多元化：各业务间联系相当直接，共 享资源和行为，如宝洁、强生 相关联系型多元化：各业务间主要传递知识和核 心竞争力，如安利、本田、宝洁

（2）不相关多元化 当管理层意识到当前产业没有吸引力，公司 也没有超常的能力与技能可以很方便地转移到其 它产业的相关产品和服务上时，最可能的战略选 择就是进入不相关的产业。 这样做的目的主要是从财务上考虑现金流或降低 风险

多元化的好处 实现规模经济（相关多元化） 行为共享，传递核心竞争力 发挥市场影响力（相关多元化） 通过多点竞争阻止竞争对手进入 财务经济（非相关多元化） 有效的内部资金分配，分散经营风险

多元化的风险 案例分析： 咸阳偏转集团的多元化

成功多元化的典范 案例：海尔的多元化发展之路

3.国际化扩张手段 出口：把本土生产的产品运送到其它国家销售 特许经营 合资 收购：购买一个在其它区域经营的公司 零起点开发：自己建立工厂和分销体系 外包 交钥匙工程：建设运营设施，赚取费用 管理合同：以一定费用帮助企业运营 BOT工程

二、稳定战略 暂停战略 无变战略 利润战略 稳定战略：在方向上没有重大改变，继续维持当 前活动 适用： 在预期良好的环境中成功运营的公司采用 但长期实施比较危险 主要包括： 暂停战略 利润战略 无变战略

暂停战略 暂停战略就像体育比赛中的暂停休息，是成长或 退出战略中的休息间隙 适用：公司可以采用这一临时性战略，直到环境 好转，或经历长时间快速成长后巩固资源

无变战略 无变战略：就是任何新事情都不做，继续当前的 运营和政策，以实现可预见的未来 适用： 公司经营状况良好，面临的环境没有重大变化

利润战略 利润战略：面对环境的恶化，公司销售额下降 时，企图通过减少投资，削减一些可控费用，人 为地维持利润 适用： 帮助公司度过临时困境 长期使用会导致公司地位严重恶化

三、收缩战略 当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处 于劣势，业绩下降，由盈利转为亏损时，企业可 采取收缩战略，缩小目前公司活动的范围。具体 包括： 扭转战略 俘虏公司 出售或剥离战略 破产、清算

扭转战略 扭转战略：强调运营效率的改进，当公司的问题 已普遍深入但还不到崩溃的临界点时，可以使用 该战略。它包括收缩和巩固两个阶段 收缩：全面削减规模和成本 巩固：执行一个行动计划，稳定瘦身后的公司， 保留关键人才

俘虏公司战略 俘虏公司战略就是做另一个公司的独家供应商或 分销商，通过长期合同确保公司持续生存。 通过这种方式公司可以减少职能活动的范围，如 营销，从而大大降低成本 事实上是用独立换取安全

出售或剥离战略 如果公司在产业内处于劣势，既不能通过自 身努力扭转，也不能找到一个客户成为俘虏公 司，则可以 出售：把公司整体卖给另一家公司。 剥离：如果公司有多种业务，出售某个事业部

破产或清算 当公司处于最恶劣的环境，在产业的竞争地位也 很差； 而且，没有人有兴趣购买一个处于没有吸引力产 业的弱势公司时 企业只有选择破产（申请破产保护）或清算战 略。

关于破产 我国法律意义上的破产： 是指当债务人的全部资产无法清偿到期债务时， 债权人通过一定法律程序将债务人的全部资产供 其平均受偿，从而使债务人免除不能清偿的其他 债务。 但人们有时也习惯把个人或者公司停止继续经营 亦叫做破产。

清算 清算：就是一件件地出售公司资产。 若所在产业没有吸引力，公司太弱也不可能出售 管理层就会选择那些还可以卖出去的资产，变成 现金，偿还债权人和股东。 此时公司全部业务必须立即完全停止 美国《破产法》第七章

破产保护 破产保护：公司可以通过申请破产保护来“重 组”业务，争取再度赢利。 美国《破产法》第十一章；中国新《破产法》 （09.6.1）第73条 该程序将启动一个法律机制，被称为“自动冻结 ”， 就是临时禁止债权人收回破产申请之前他们 的资金或财产，也临时禁止对公司的任何法律诉 讼。 破产公司，也就是“债务人”，仍可照常运营。

案例分析： 克莱斯勒的破产保护

第二节 组合分析 在组合分析中，高层管理者把所有产品线和 事业部视为一系列投资，要确定最佳的投资组 合，以获得最大的回报。 最常用的投资组合分析方法：波士顿矩阵和GE业 务筛选模型

一、波士顿矩阵（增长-占有率矩阵） 1.两个维度（P245图5.2） 业务增长率（年）：10%以上为高，10%以下为低 相对市场占有率：事业部在产业内的市场份额除以 其它竞争者中最大者的市场份额 相对市场占有率1.5倍以上为高，1.0倍以下为低 每个产品线或事业部都用一个圆圈表示，其面积代 表其对公司的重要程度

产品的生命周期

2、4种类型的业务 问号 高业务增长率，低相对市场占有率 是具有成功潜力的新产品 企业需要有选择地进行投资、发展 明星 高业务增长率，高相对市场占有率 成长期的市场领先者 继续投资、发展

现金牛 低业务增长率，高相对市场占有率 成熟期的市场霸主 其产生的现金收入一般高于为维持其市场份额所 需的花费 维持其稳定，收入的现金可投入在问号产品的发 展上

瘦狗 相对市场份额低，业务增长率也低 若是微利、亏损，处于衰退期产品的，收缩 若在成熟市场中占有稳定的市场份额，盈利情况 尚好，稳定

波士顿矩阵的应用 维持一个平衡的业务组合，使公司能够实现现金 良性循环，从成熟产品上收获足够的现金以支持 成长中的新产品。 波士顿矩阵的不足： 过于简单 当盈利情况与市场占有率关系不大时会有问题 容易带来自我实现的语言 使用不当会导致错误决策

二、通用电气业务筛选模型 两个维度：产业长期吸引力和业务优势/竞争地位 产业长期吸引力包括：市场增长率、产业盈利 性、规模、定价以及其它可能的机会和威胁 业务优势/竞争地位包括：市场占有率、技术地 位、盈利性、规模及其它优势和劣势

通用电气业务筛选模型的优缺点 优点：考虑了更多因素、灵活的评价指标 缺点：评价主观，不能有效描述新产品或事业部 的位置

第三节 公司家教 公司家教主要考虑事业部之间的融合，它强 调母公司的核心能力，以及通过母公司与事业部 之间的关系创造价值。 事业部之间的融合可通过以下途径获得： 提供事业部所需资源 在事业部之间转移技术和能力 共享某些职能活动，如集中采购

案例分析： 海尔的多元化

第四节 收购战略 收购是指一家公司通过购买另一家公司部分或全 部的股份，将被收购公司纳入其战略投资组合， 从而达到利用被收购方的核心竞争力的目的。 合并：指两家公司在相对平等的基础上将彼此的 业务进行整合，通常其拥有的资源和能力合在一 起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。

一、实施收购的原因 1、增强市场影响力 当一家企业有能力按照比竞争对手更高的价 格出售产品和服务，或者其经营活动的成本更低 时，该企业就拥有了它的市场影响力。 市场影响力通常来自：规模（或市场份额）、资源 和能力 为了增强市场影响力，大多数的收购行为都是收购 竞争对手、供应商、分销商或与该产业高度相关 的业务

为了增强市场影响力，公司通常会采取横 向、纵向及相关收购三种方式。 （1）横向收购 ——收购与企业处于同一行业的竞争者。 （2）纵向收购 ——收购某一种或多种产品和服务的供应商 和分销商及配送渠道等 （3）相关收购 ——企业 收购与其行业高度相关的公司

2、越过市场进入壁垒 进入壁垒：规模经济、已有品牌的差异化等 新进入者通过收购市场中已有的公司得以迅速进 入市场 跨国界收购：总部设在不同国家的公司之间发生 的收购行为

3、降低新产品开发成本和风险，加快进入市场速 度 4、实现多元化：通过市场中已有企业推出新产 品，比企业自己开发其不熟悉的新产品更容易。 5、重构企业的竞争力范围：企业会采取收购战略 来降低其对单一产品或市场的依赖程度，这就会 改变企业原有的竞争力范围

阻碍收购获得成功的因素 整合的困难：不同文化的融合，不同财务控制系 统的对接，有效工作关系的建立，及被收购公司 原有管理人员的地位问题 对收购对象评估不够充分 巨额或非正常水平债务 难以形成协调效应 过度多元化：各公司成功管理多元化的能力不同 公司过于庞大

三、有效的收购 当收购方和被收购方的资产具有互补性时，收购 成功机会较大 善意的收购行为双方的整合提供了便利 有效的尽职调查 对创新的重视 灵活性和适应性