质量经营与核心竞争力

什么是核心竞争力?(core competence) 1990，Prahalad和Hamel研究日本公司时提出： 每个产业都有一个共同的圆心——核心竞争力。 佳能公司 光、图象、微处理一体化的能力 索尼公司 微缩能力 本田公司 发动机能力

1996，Sanchez 各种资产与技能的协调配置 Coombs 各种能力的组合 2000，Barton 是一个系统（员工技能、知识、管理系统 和价值观）的技术竞争力。 Mckinsey咨询公司：某一组织内部一系列技能和知 识的结合，一项或多项业务达 到世界一流水平的能力。 2003，Mancuso: Customer Customer Customer CEO Club.

核心竞争力到底是什么？ 资源？ 能力？ 技术？ 文化？ 制度？ 系统？ 知识？ 业务？

企业是什么？ 企业是在一定制度下，运用自身拥有的资源、能力，为顾客创造有价值的产品和服务并从中获得回报的组织。 资源、能力、制度是必不可少的因素

资 源 固定资产——土地、厂房、设备、设施、运输 工具等 流动资产—— 原材料、产品、流动资金等 商誉、品牌、专利、技术秘密、商标、员工素质 非 物 质 性 资 源 固定资产——土地、厂房、设备、设施、运输 工具等 流动资产—— 原材料、产品、流动资金等 上下游关系、分销渠道 商誉、品牌、专利、技术秘密、商标、员工素质 和经验等 资 源

能 力 技术创新能力：R＆D能力及产品创新能力和工艺创新能力 生产制造能力：创新意识和成果转化为产品能力 服务能力：将产品推向市场而提供的具有一定特色的服务能力 管理能力：决策、指挥、组织、协调、监督、控制和激励能力 执行能力：将愿景、使命、价值观通过贯彻转化为生产力的能力 营销能力：把以上能力进行一系列独特的定位并占领顾客心智的能力

制 度 习俗 规则 制度 没有约束的惯例 有约束的道德准则 约束性（法律法规、政策、组织安排） 应该做什么或不应该做什么 必须做什么或必须不做什么 能做什么或不能做什么

回报 效率 价值 竞争力 资源、能力、制度的有 机结合，决定了企业的 整体实力。市场竞争就 是企业彼此之间实力的 较量，或在某一要素上 比其它企业更具优势。 如独占制造产品的专利 或某项业务的特许权， 运输企业拥有一条好的 线路等。 效率 价值 竞争力 制度 能力 资源

核心竞争力的特点 1、关联性：企业竞争力是一个系统化的资源、能力和制度 的有机结合，核心竞争力是其中特殊部分和突 出环节。 2、相对性：相对于竞争伙伴而言，某个企业具有资源、能 力和制度某个方面的优势。 3、动态性：经济发展不同阶段和不同的市场竞争环境构成 核心竞争力的因素不同。 4、多样性：可能是资源、能力和制度等要素中的单一体， 也可能是这些要素的组合体，不同的产业构成 的要素也不同。

5、价值性：构成竞争力的要素能使企业提高效率，降低成 本和创造价值方面比竞争对手做得好。 6、独特性：核心竞争力是特定企业个性化产物，必须是企 业所特有的，不易模仿的，买不到的，变不了 的，否则竞争力就很脆弱。 7、延展性：核心竞争力能为企业一系列产品或服务提供支 持，而不是一项产品。 8、持续性：核心竞争力不是偶然的机遇，是长时间积累形 成的，能给企业带来持续的竞争优势。

国际竞争力 ——世界各国关注的焦点 起源： 1978，美国技术评价局根据白宫、国会要求，开始研究 美国工业的国际竞争状况。 1980，形成《美国竞争力报告》。 1983，白宫设立“关于产业竞争力总统委员会”。 1985，该委员会推出《总统委员会关于产业竞争力的报 告》。 自此，如何提高美国的国际竞争力，恢复美国的霸权地位成为美国政府的重要议题。

1985年英国上议院组建了海外贸易特别委员会，对英国产业竞争能力研究，形成《奥丁顿报告》。 自此，日、澳、德、法、韩、新加坡、香港等地都开始 展开研究，形成一股世界性热朝。

定义： 美国：在自由、公正的市场条件下，生产的产品和提供的服务，符合国际市场要求的程度。 WEF和IMD：一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其竞争对手更大财富的能力。 综述： 1、主体是国家和企业两个层次； 2、较量的范围是经济领域，较量的空间是国际市场； 3、对象是一个国家在国际市场上所提供的产品或服务及其集合产业； 4、最终目的是提高本国人民的生活水平和生产质量。

评价国际竞争力的八大指标（瑞士IＭD） 1、国内经济实力（农业、制造业、服务业） 2、国际化程度（产品、劳务、技术和人口的渗入） 3、政府作用（经济、法律、制度、环境、货币、财务政策和社 会政治的稳定程度） 4、金融环境（资本市场的发育状况和金融业的服务质量） 5、基础设施（自然资源的有效利用，支持企业需求的程度） 6、企业管理（创新、盈利和责任方面的有效程度，企业家的魄 力，管理的质量、产品和服务的质量，企业的效率） 7、科学技术（研究与开发费用和人员，知识产权形式，公共部 门和企业的分界） 8、国民素质（人口特色、教育结构、就业结构、服务态度、生 活质量）

2001 IMD评价体系 1、经济运行 2、政府效率 3、企业效率 4、基础设施和社会系统

WEF 评价体系的八大要素 1、开放程度 （开放的，封闭的，对经济的表现） 2、政府职能 （支出低，税负轻的国家对经济有更高的增长） 3、金融 （较自由、较有效率的金融市场对经济的高速增长） 4、基础建设 （运输、通讯、电力等对经济的贡献） 5、技术 （高科技能力有助于持续的经济增长） 6、企业管理（领导者与组织的创新与应变，有助于高的经济增 长） 7、劳动 （较弹性的，较低劳工税负有助于高的经济增长） 8、法规制度 （诚实、高效的司法与政治体系对经济的增长）

1996——2000年国际竞争力排名（47个国家） 国家或地区 1996 1997 1998 1999 2000 美 国 1 新加坡 2 美 国 1 新加坡 2 芬 兰 15 4 5 3 荷 兰 7 6 瑞 士 9 卢森堡 8 12 爱尔兰 22 11 德 国 10 14 瑞 典 16 17 冰 岛 25 21 19 日 本 18 中 国 26 27 24 29 31

中国国际竞争力各要素排名 要素 1996 1997 1998 1999 2000 2001 国内经济实力 2 14 5 6 18 国 际 化 国 际 化 23 29 20 35 37 政府管理 9 16 金融体系 40 42 36 45 基础设施 39 企业管理 30 34 41 科学技术 28 13 25 国民素质 31 24 27

中国国际竞争力四要素评价世界排名 要素 1997 1998 1999 2000 2001 经济运行 4 3 5 7 政府效率 24 19 31 32 35 企业效率 34 37 40 基础设施与 社会系统 41 30 39

2001年中国国际竞争力具体子要素评价 排名（49个国家） 经济运行 政府效率 企业效率 基础设施与 社会系统 国内经济实力 7 公共财务 4 生产率 45 基本基础设施 14 国际贸易 20 财政政策 劳动市场 47 技术基础设施 国际投资 16 货币政策和政体组织 28 金融市场 37 科学基础设施 26 就业 1 企业和市场保障组织 企业管理 29 健康与环境基础设施 41 价格 教育 48 全球化 21 价值体系 38

2001年中国最有竞争优势的指标 要素 优势指标 排名 经济运行 劳动力资源（总雇用人数） 劳动力资源（占总人口比重） 吸引外国直接投资存量 货物出口额 1 2 3 7 政府效率 雇主雇员的社会保障缴款率 总储备（包括黄金和官方储备） 累计总税收（占GDP比重） 社会凝聚力 中央政府国外负债 中央政府国内 负债 4 5 6 企业效率 总生产率的实力增长率 基础设施与 社会系统 电子通讯投资 GDP与能源 工业用户的电力成本 社会价值观（勤奋、创新） 11

2001年中国最不具竞争优势的指标排名 要素 劣势指标 排名 政府效率 国外金融机构（国外金融不准进入国内市场的程度） 公共部门合同（是否充分地对外国竞标商开放） 进入本地资本市场（对外资公司限制的程度） 国外和国内公司（国外和国内公司平等对待的程度） 合格工程师（在劳动力市场是否容易获得的程度） 进入国外资本市场（本国公司是否受限制的程度） 跨国界的风险投资（能否在没有受到政府干预的情况 下谈判的程度） 金融教育（金融教育在该国是否有效率的程度） 保护主义（国家保护主义阻碍了外国产品和服务进口 的程度 47 49

要素 劣势指标 排名 企业效率 自我融资能力（公司能否生产足够现金流实现自我融资 投资的程度 金融技术人才（在劳动力市场是否容易获得的程度） 高级经理人员的易获得性（在劳动力市场是否容易获得 的程度） 制造业部门的单位劳动成本 国际经历（管理者是否有丰富的国际业务经验的程度） 金融机构透明度（金融机构没有为他们的活动提供足够 信息的程度 市场营销文化（动态的市场营销文化是否在该国存在的 程度） 47 49 基础设施和社会系统 能源强度（单位美圆GDP消耗的商业能源数量程度） 国际电话成本 弹性和适应性（该国国民是否有足够的弹性以适应新的 挑战的程度） 48

中国人民大学竞争力与评价研究中心的定义 国家经济实力 企业管理竞争力 科技竞争力 基础设施竞争力 长期持续发展和成长竞争力的能力 企业 创造增加值和国 民财富的竞争力 产业 基本发展 基本运行 国民素质竞争力 国际化竞争力 政府管理竞争力 金融体系竞争力 核 心 竞 争 力 基 础 环 境 市场、体制、法制、政策的环境

产业竞争力 产业国际竞争力的关键因素图 企业战略 企业结构 同业竞争 生产要素 需求条件 相关和支 持性产业

1、 生 产 要 素 人力资源—劳动量、人力成本、技术能力，标准工时、劳动 伦理等 天然资源—先天资源充沛与否，质量如何、土地价格、水力、 知识资源—科学、技术、市场知识、大学、研究单位、商业 和科学期刊、市场研究报告和资料库、行业协会 等 资本资源—资金总额，资本成本、信用贷款、抵押贷款、股 票和风险资本的运作形式，金融资本的跨国流动 基础设施—运输系统、通讯系统、邮政和快递、付款转帐， 健康保健设施、房产供给、文化机构 天然资源—先天资源充沛与否，质量如何、土地价格、水力、 矿藏

案例 1、新加坡 位于中东和日本的航运中途点。 2、瑞士 拉丁语 法语 德语 3、德国 充沛的光学技术工人。

生 产 要 素 初级：天然资源、地理位置、气候 、非熟练和半 熟练的劳动力 高级：长期投资或培养形成，如现代化的通信设施 高质量人力资源 大学和研究机构

案例 1.国际建筑业： 韩国人力成本低，纪律好，成为有力竞争者，当印度进入后，韩国就不再是优势。 2.电脑软、硬件：美国人才和技术，不仅电脑业称雄，也提高了金融服务业和电子医疗产业的国际竞争力。

2、需求条件 1）细分市场需求： 国为它能调整企业的注意力和优先顺序。一般抢先进入的企业往往把注意力放在比较大的产业，忽视技术层次低，需求较为复杂的产业环节，因此，这些环节容易被国外竞争者抢占。 日本电报电话的微波通信。 瑞士企业隧道挖掘工具。

2）满足老练而挑剔的客户需求 如果本国客户对某种产品和服务的要求挑剔程度在国际上是数一数二的，就会激发该国企业的竞争，只要满足这些客户需求，就能满足其它国家客户需求。 案例：（1）在日本，拥有一套高级音像设备是社会地位的象 征。 （2）美国高密度的公路网和分散的人口，造就了康明期引擎，凯特彼勒机械和底特律柴油机在国际上的竞争优势。

3）预期型需求 可以协助企业掌握新产品信息和走向，刺激企业不断推进产品升级，维持竞争优势，如果本国客户的需求领先于其它国家，企业满足需求，就能在未来取得竞争优势。

3.相关和支持性产业 1）支持性产业指原材料、零部件、机械设备等上游产业。具有国际竞争力的上游产业，才能为下游产业及时提供高质量和优势的原材料和零部件。意大利的金银手饰居世界领先地位，是因为意大利生产的手饰加工机器占了世界总量的2/3。 2）相关产业，指共享某种技术，共享同样的营销渠道或服务，并具有互补性的产业。

10个国家部分具有国际竞争力相关产业 国家 产业 相关产业 丹麦 德国 意大利 日本 韩国 新加坡 瑞典 瑞士 英国 美国 酪品、酿酒 化学制品 照明设备 照相机 录放映机 港口服务 汽车 药品 引擎 电子测试和测量器材 工业用酵母 印刷油墨 家具 影印机 录像带 修船 卡车 香料 润滑油、减震器 病人看护设备

4.企业的战略、结构和竞争对手 指企业在一个特定的国家环境中，如何创立、组织、管理公司，以及竞争对手如何，在不同的国家中，相同产业的公司在目标策略及组织形式等方面大相径廷。国家竞争优势就是各种差异条件的最佳组合，如果某一产业的公司策略及组织形式等方面选择与该国在该产业的竞争优势资源恰好相符，则这个国家在这项产业的竞争优势将可充分展现出来。

案例 德国公司的传统是高级管理人员常常有很强的技术背景，公司组织结构是等级森严，比较喜欢系统性产品，改善流程，避免高风险竞争，这些特点导致德国公司在光学、化工等技术性高、加工精密的产业中极为成功。 日本公司在管理和控制生产线时，擅长于劳资之间建立 牢固的合作关系。 意大利有国际竞争力的企业，多数是中小规模，不少具 有家族渊源，故在照明、家俱、制鞋、毛纺、包装机械等行 业具有竞争力。

科学技术对产业具有重大影响 20世纪90年代，美国经济增长1/4归功于信息技术，美国对此投资占世界对同业投资的40%，此领域，日本比美国落后10年，而西欧差距还要大。 20世纪90年代，美国劳动生产率年均增长3%，高于西欧和日本，其增长的80%靠科技进步。

科技进步能有效地提高生产率，减少生产中的劳动消耗和物质消耗，使产品和服务成本下降。

波特 :竞争优势 标新立异战略 成本战略

发展教育，发展科学技术，建设基础设施，制定技术 标准，开放资本市场，强化反托拉斯法，促进竞争环境形成。 政府的作用 发展教育，发展科学技术，建设基础设施，制定技术 标准，开放资本市场，强化反托拉斯法，促进竞争环境形成。 波特不赞成政府设置贸易壁垒，保护国内市场，扶持和保护幼稚产业。

后发优势 落后国家通过学习、模仿、观察，以低于成本的代价， 掌握先进国家通过长期探索而获得的知识和经验，包括那些 在世界上不再先进，但对本国仍然是先进的知识和技术。 经济专家赫希曾指出“一旦经济进步在先驱国家成为可见的事实，模仿、相随、迎头赶上的强势欲望，就成为后工业化国家将采用何种行动的重要决定因素”。

具体表现在特定产业在国际市场上的竞争优势。 国家核心竞争力是以企业核心竞争力为基础 具体表现在特定产业在国际市场上的竞争优势。 如果一个企业的生产率比其它企业高，产品生产成本比其它企业低。在国际上就具有价格竞争优势。 如果一个企业能够为客户提供独特而优异的产品，具有较高的质量，独特的专业功能、良好的售后服务，就具有质量竞争优势，具有竞争优势的产品，在市场上竞争的结果就表现为较高的市场占有率。产品的国际占有率是产业国际竞争力的最终实现指标。

美国的飞机制造业→波音、洛克希德-马丁，联合技术，霍尼韦尔。 美国饮料业→可口可乐、百事可乐、安霍伊泽 美国计算机办公设备→微软、电子数据系统、IBM、惠普、康柏、戴尔、施乐 日本电气设备→日立、松下、索尼、三菱、皇家飞利浦 日本汽车及零部件→丰田、本田、日产、三菱、马自达、铃木、五十菱 德国汽车及零部件→克莱斯勒、大众、宝马、罗伯特-博施、曼恩。

中国纺织业 1994年出口额为：206.6774亿元，占当年贸易值的11%。 1998年出口额为：420.6449亿元，始终保持第一大国地位。 您能数出那几家知名企业吗？

中国现代国际关系研究所对七国综合国力的评估结论是： 美国第一位，日本第二，日本综合国力约等于美国的60%，法、英、德基本在一个水平上，约等于美国的50%，俄罗斯接近美国40%，中国第七约占美国的1/4，法、英、德的1/2，俄罗斯的2/3，其中在经济领域分值略高于俄罗斯，但不到美国的1/3，在科技领域中是美国的1/7，法、英、德的1/5，俄罗斯的1/2。在军事领域，相当于美国的1/9，在资源领域，俄罗斯第一，中国第二，美国第三。

假设美国综合国力年均增长速度3%，中国为7%， 中国达到美国同期的综合国力水平需36年，达到排 名第三的法国需18年，若中国增长速度为5%，35年 后达到法国水平，前景是乐观的。

据世界银行资料（1999） 中国分别是美国和日本人口的4.58倍和9.84倍，GDP分别是美国和日本GDP的11.38%和 22.55%，人均GDP分别是美国和日本的2.49%和2.29%，低于韩国、巴西和俄罗斯，在大国中仅高于印度。在世界190个国家中居140位。 以2001年美国和中国GDP为基础，美国增长率3%，即增 加3000亿美元，中国需增长30%，才能增加3000亿美元。

美国沃顿计量经济预测协会按美国年增长率3%，中国增长率7. 5%计算检测，到2015年，中国GDP占世界GDP的比重，将从1999年的3 美国沃顿计量经济预测协会按美国年增长率3%，中国增长率7.5%计算检测，到2015年，中国GDP占世界GDP的比重，将从1999年的3.3%提高到5.6%，仍大大低于美国和日本GDP分别占世界GDP的32.4%和10.9%的水平。

提高国家、产业、企业核心竞争力，下面几点最重要： 科学技术实力和水准 大力发展教育事业 管理能力和水平 基础设施的完善

21世纪前半期中国的主导产业 第一阶段：2001—2010机械、电子信息、石油化工、建筑业 和汽车。 第二阶段：2011—2030电子信息、机械、建筑、汽车、生物 产业 第三阶段：2031—2050电子信息、汽车、建筑业、生物、海 洋产业。

核心竞争力 ——企业家和管理专家关注的焦点

企业家和管理专家必须回答一个至关重要的问题，为什么有的企业基业长青，长胜不衰，而有的企业各领风骚三，五年，具体地说：要回答三个问题： 一是什么给企业带来了持续的竞争优势； 二是产生企业竞争优势的“内在逻辑”是什么？ 三是怎样获得竞争优势。

企业核心竞争力的本质： 资源、能力、制度

企业核心竞争力的前提条件 生产、销售网络等方面的规模经济效 应，强势的利润流使企业资金扩大和 提升其资源基础，构成对其他企业的 企业规模差异 市 场 竞 争 的 不 完 全 性 企业规模差异 产品差别化 进入障碍 规模经济、营销网络、独创的技术、 可靠的原料供应、得天独厚的地理位 置、长期积累的无法识别的能力和制 度等，构成对其他企业的竞争优势。 产品主体差异化、品牌差异化、价格 差异化、渠道差异化和促销差异化， 构成对其他企业的竞争优势。 生产、销售网络等方面的规模经济效 应，强势的利润流使企业资金扩大和 提升其资源基础，构成对其他企业的 竞争优势。

企业核心竞争力的源泉 规模经济、学习经济、工艺技 术、产品设计、工艺流程、生 产能力利用、投入成本、剩余 效率 成本优势 企业独特 的资源、 设计技术、制造技术、产品的 属性、附属服务、对顾客偏好 的理解、外购品的质量、影响 每项活动的执行程序、员工的 技术和经验、地址、纵向一体 化程度、营销能力。 规模经济、学习经济、工艺技 术、产品设计、工艺流程、生 产能力利用、投入成本、剩余 效率 差异化优势 成本优势 顾 客 价 值 企业独特 的资源、 能力和制 度

企业成功的原因 企业有吸引力 的相对地位 有吸引力的产 业结构 企业成功 产业的效果 市场地位效果

产业竞争的力量 潜在的竞争者 产业内现 有企业间 的竞争 买方 供应者 替代物 新加入者的威胁 买方的讨价能力 供应者的讨价能力 替代产品或服务对 产业带来的威胁 供应者的讨价能力 新加入者的威胁 买方的讨价能力

培育核心竞争力注意的问题 处理多元化经营与培育产业核心竞争力的关系 1）围绕核心竞争力推出相关多元化，高度核心产品和延伸 产品。 2）要在每个产业都培育核心竞争力，否则不成功的产业会 拖跨另一个成功产业。 3）要特别重视主业核心竞争力的提升和升华。 佳能 :照相机→精密机械和光学→电子计算器→复印机→打印机→传真机。

80年代，可口可乐退出葡萄酒，英特尔退出存储器， 果断放弃不能形成核心竞争力的业务 80年代，可口可乐退出葡萄酒，英特尔退出存储器， 90年代，TDK退出半导体，富士通退出随时储存 雅马哈退出体育俱乐部和手提式电话。

飞利浦、索尼、松下三家公司花了15年时间改良卡带性能；交战各方是索尼Beta-max，松下的VHS和飞利浦V2000系列，彼此都不相容。 核心竞争力案例 首部录像机、美国加州安培公司于1959年完成； 飞利浦、索尼、松下三家公司花了15年时间改良卡带性能；交战各方是索尼Beta-max，松下的VHS和飞利浦V2000系列，彼此都不相容。 索尼1975年问世的Beta-max，是最早的盒式录像机，占有85%的美国市场，当时，索尼技术曾向松下公开让其产品统一到自己的标准上来，但不出售专利，但松下开发出大1/2录像系统，一上市就出售专利，包括德国的德律风根、法国的汤姆森、英国的索恩、美国的通用。都获得授权，采用VHS制式，这些公司便向松下购买零部件及录像机成品。而飞利浦在建立专长的15年内，始终与日本竞争对手同步，但比松下晚一年半在欧州推出V2000，在这一年来，松下在全世界卖出数百万部录像机，生产成本急聚下降，飞利浦不得不转向生产VHS录像机，索尼对Beta—max保持自信，画质和尺寸都较VHS有优势，但到1998年，索尼也不得不举手投降，开始生产VHS录像机。

著名企业独树一帜的核心能力 美国： Microsoft 、Coca-Cola 、IBM、P＆G、Disney、GE、McDonalds 、Motorola、Intel、Wal-Mart、HP、Dell 、GM、Boeing、Du Pont 、FedEx 、Nike 、Ford 、Pepsi 、

欧洲： DaimlerChrysler 、Shell 、Siemens 、Volkswagen 、Nestlé 、Unilever 、Philips 、BMW 、Ericsson 、Nokia、Volvo

亚洲： Matsushita 、Toshiba 、Samsung 、Hyundai 、Canon、Sharp 、Ricoh 、LG、NEC、SANYO、 Nissan 、Toyota

Microsoft: 流水线化的知识管理 人力资本 经验 技术诀窍 技能 创造性 洞察力 直觉 知识资产 文件 图纸 程序 数据 发明创新 过程 好的经验 专利 著作权 商标 贸易秘密 品牌 网际协议 持续的竞争 优势和较高 的利润水平

Disney 独特文化构造核心竞争力 其特有文化感染了不同国家、不同地域、不同种族、不 同年龄、不同信仰的人们。 这里是人们发现快乐和获取知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师和学生的更好地相互理解，进行教育的地方，老一代在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝度着挑战未来的滋味。 就是这独特的文化，成为企业高度状大的核心竞争力。

Motorola 以人为本，铸造核心竞争优势 1、 管理的基础是尊重 创始人高尔文一句名言，“对每个人都要保持不变的尊重”。 Motorola规定，公司一级及下属各层管理者的办公室大门要始终敞开着，意在表明领导与一般员工平等。 管理层次：总经理→经理→主任→员工→总经理 “畅所欲言”信箱和总经理座谈会。

肯定个人尊严问卷（六个固定问题） 1）你是否拥有一份确定而有意义的工作； 2）你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识； 3）你的培训是否已确定并得到适当的安排，并对工作有所帮助； 4）你是否了解自己的职业前途； 5）在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈； 6）你的个人情况、性别、文化传统、是否得到正确对待。

2.人人都是顾客 企业的根本任务就是为市场提供优良的产品和服务，故 企业必须有严格的质量要求，同时还要降低成本，增加效益， 不断提高技术水平，维持产品制造、环保等方面的领先地位， 这就要求每一位员工拿出最大责任心，在工作岗位上，不断 发现问题，解决问题。 在追求人格完美的同时，追求产品完善。 追求个人价值同时，实现公司价值。 就是靠“顾客完全满意”这一理念。

曾经担任人事总监的一位高级管理人员这样比方，在公司里，我的角色就像马家军教头，我想让我的队员跑出好成绩，并不说明我一定能跑出好成绩，但我知道照顾好队员，满足在事业上和生活上的要求，使他们心情舒畅地训练和拼争，这样，在比赛场上，我的队员就将最好的队员、员工成为管理者的重要顾客，公司的各种规章制度均体现着为员工服务的思想。

3、公司是个家 公司倡导：工作精益求精，埋头苦干。 管理者的任务是：改善员工生活质量； 以为员工排忧解难为已任。

NEC 技术缔造的独特魅力 108个分支机械，55家工厂，19个办事处，员工人数15万人，业务涉及半导体制造，程控交换机，光通信设备、微波/卫星通信，移动通信，计算机、系统集成电路，计算机软件。世界100强，营业额400亿美元。 1）领跑3G手机； 2）投影机、全新的数字化电教概念 3）笔记本电脑（世界上第一台模块化的笔记本，第一台彩屏电脑，第一台多媒体影音）。

丰田、精益生产 1）JIT 生产同步化 生产柔性化 看板管理 2）自动化故障检报 3）TQM

沃尔玛 全心全意为顾客创造价值 基本特征： 1）由友善的员工、以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品。 2）使用合理的信息技术和后勤系统，不断地大幅降低其运营成本。 3）迫使其供应商进行流程再造，使他们与沃尔玛一样致力于降低成本的运作。（供应商质询）

经营核心：天天平价、物超所值、服务卓越 经营信条：“第一条： 顾客永远是对的；第二条：如有疑 问，请参照第一条”。 商业法则：1.顾客导向：灯光设计 距顾客3米时主动招呼 殷勤、诚恳的接待 不打折扣地满足顾客需要 免费停车 免费咨询 商务中心 送货服务 山姆休闲廊 开到乡镇

2.天天低价： 让利顾客 采取中央采购制 买断进货 和供应商合作 完善的物流管理系统 营销成本的有效控制 其它费用成本控制

3.自有品牌： 鲍比服装、奥罗伊狗食、常用五金工具、 野外运动猎装、家用油漆、经济用品、 曲奇饼干、通心粉 4.激励员工： 利润分享计划 雇用购股计划 损耗奖励计划 例会制度 5.永远领先一步

在中国 1、长期准备 2、选择深圳 3、培养管理层 4、加快速度 5、资本运作 6、管理团队本土化 7、采购本土化 8、经营方式本土化

核心竞争——从基础做起 未来世界属于中国。 差距：1.技术创新能力低； 2.与现代企业制度的差距； 3.过渡多元化 4.缺乏学习，后劲不足。 千里之行，始于脚下，从基础做起，从这里开始， 未来世界属于中国。