战略性人力资源的系统 整合与管理

问题的提出 1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？ 2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？

3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程） 4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？

第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链 经营客户 为顾客创造价值带来利益 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 优异的产品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到满足与个人价值实现 员工满意 员工生产率与素质 经营人才

相关观点 视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值） 人才价值本位与人性化设计 人力资源是一项营销工作（知识营销） 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 核心人才管理与服务的人力资源外包

思 考 为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？ 思 考 为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？ 企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？

第二单元：企业核心能力与人力资源 图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划 执行 战略 核心能力 组织 业务流程 核心人才 图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合 规划 Planning 战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？” 组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？ 核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？” 人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？” 使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？ 人力资源的关键要素 核心人才的素质模型 执行 Execution

招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 图2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002） 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 ……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性

为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？

组织的核心能力 企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的

人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的

与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？

竞争优势的基本观点 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。

竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。

图2.3 在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素 图2.3 在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素 重要程度 百分比 要 素 人力资本的有效管理 41.5% 1 灵活性/速度 36% 2 领导能力 25% 3 过程管理 4 技术管理 17% 5

人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素 要 素 百分比 重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引/甄选/维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理/薪酬设计 20% 5

“理想的人力资源职能和角色”对企业成功 和获取竞争优势的意义？ 百分比 重要程度 业务合作伙伴 30% 1 与战略密切相关的人力资源实践 29% 2 与战略紧密联系的培训与开发 24% 3 提供与“人”相关的咨询服务 22% 4 甄选最优秀的人才 13% 5

21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径 就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计 培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学

人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献

人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者

人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 专家（顾问） 员工服务 变革的 推动者 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程

人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系 企业发展与人力资源管理职能 环境的发展趋势/问题: 全球化 技能短缺 技术变革 心理契约的改变 竞争性 组织结构资本: 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力 客户资本: 客户价值 客户关系深化 有效沟通 人力资本: 吸引/开发/维系 学习 组织承诺 与人力资源职能: 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系

人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理 公司绩效 人 力 资 源 规 划 招 募 甄 选 培训与开发 报 酬 绩 效 管 理 员 工 关 系 公司绩效

人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 工作分析与 评价 人力资源规划 1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3．职务规范（职能与任职资格标准） 4．职务价值评价 人力资源规划 1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2．对人员供求进行分析 3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4．人力成本分析和预算

人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 甄选录用 人员配置 劳动市场研究 1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 人员配置 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 劳动市场研究 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作

人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 绩效 管理 薪资 福利 1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列 3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 薪资 1．工资调查、确定和调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 福利 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系

人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 关系 1．员工合理化建议 员工沟通与 参与 1．员工合理化建议 2．人事申诉 3．员工满意度调查 4．质量小组、团队 5．企业文化教育 职业 安全与 健康 1．法规 2．事故处理 3．职工安全规划 4．工作环境、健康规划 5．心理健康规划 6．身体健康规划

人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开发规划 1．目标体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 培训开发组织实施 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 管理者能力开发和评价 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 变革与职业生涯规划 1．组织变革与员工适应性调查 2．参与组织变革计划制定 3．员工职业生涯设计指导

企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。

调查主题：2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要? 案例一： 全球CEO关心的重要管理要素调查 调查主题：2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO

调查结果 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%

案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路 (微软公司的招募战略) 同样的人力资源的更有效利用 (西南航空的商业/人力资源战略） 拥有更好的人力资源 (微软公司的招募战略) 同样的人力资源的更有效利用 (西南航空的商业/人力资源战略）

案例：西南航空公司战略与人力资源 低价格 安全性 模型 方便 及时性 飞行频率 与大城市 高吸引力 无代理 无餐点 只采用波音737机型 顾客价值/ 结果 内部目标 活动 模型 方便 及时性 飞行频率 与大城市 高吸引力 无代理 无餐点 只采用波音737机型 更少的空闲 区域 维系成本 低成本 高资本利用率 满负荷飞行 更多 班次 周转快 旅客行李检查 内部维系 关门操作 点对点的短途 飞行 No Airport Delays 高生产效率 利润共享 人员甄选和交叉培训 良好的劳动 关系 CEO的角色 公司文化 线路选择 小型机场 无机场 延误 最佳时间安排

西南航空与竞争优势 资源 活动 结果 人力资源的角色 知识 （劳动力) 旅客维系 飞行 行李 服务 安全性 价格 及时性 频率 方便性 受教育 授权 能胜任 工作投入 活动 旅客维系 飞行 行李 服务 结果 安全性 价格 及时性 频率 方便性 Source of SCA 人力资源的角色

战略: 结果, 活动, 与资源 资源: 结果: 我们要为顾客提供哪些增值服务（如何提供）？ 活动: 为了实现预期结果我们需要开展哪些活动？ (怎样开展/运用哪些资源?) 资源: 为了开展这些活动我们需要哪些资源？ 人力资源的角色 怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式?

思 考 武汉邮科院竞争的核心要素是什么（ 未来的成功关键是什么）？与核心竞争力相关的人的因素有哪些？ 思 考 武汉邮科院竞争的核心要素是什么（ 未来的成功关键是什么）？与核心竞争力相关的人的因素有哪些？ 现有的人力资源体系与 核心竞争力要求的差距在哪里？人力资源如何为武汉邮科院的竞争优势做贡献？ 作为一名管理者或员工，你应该如何承担人力资源管理的责任？

第三单元：基于战略的企业人力资源运行系统

图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 使命追求 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度

图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱： 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率

图释要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬） 图3、2 企业人力资源价值链图 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享

图释要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

图释要点：人力资源六大运行系统 基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。

基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据. 基于KPI指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。 基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。

思考 本企业人力资源系统的现状及其问题。 如何构建基于战略的企业人力资源系统。

第四单元：中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案

中国企业人力资源管理的典型问题 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后 理性与人性的矛盾（理性权威的确立） 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾

武汉邮科院人力资源开发与管理所面临的问题

第五单元：人力资源战略与规划

图5、1 基于战略的人力资源政策选择 人力资源政策—— 解决：1） “人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。 反映在 人力资源的 数量 质量 结构 人力资源 战略 适应战略的 人力资源政策 企业 战略目标 竞争环境 1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？ 2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？ 3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？ 要回答以下问题：

目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 管理体制调整计划 人力资源 需求分析 战略 人员短缺 人员补充调配计划 人力资源 总规划 现有人力资源 盘点 再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退 素质提升计划 人员过剩 人力资源 供给分析 环境 退休解聘计划 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段

战略性人才计划-工具2（设计图例） 组织成本结构分析 人工成本 销售部门 市场部门 后勤营运部门 生产部门 行政（人力资源、财务、信息管理系统） 总人工成本 总营运成本 净销售﹠市场开销 组织总投资成本 单位/＄1000 3，821 11，175 47，882 86，000 56，000 180，067 78，000 120，000 380，000 占总人工成本% 18% 2% 15% 20% 45% 100% 25% 50%

战略性人才规划-工具3（设计图例） 需要什么样的能力来支持组织战略目标？在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距？ 战略驱动力 Consolidate/strengthen position in imprinted Penetrate domestic Explode distribution 支持组织战略目标所需要的能力 感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划 为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商 开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划 客户计划，关键客户、渠道管理 财务分析能力和对销售、市场人员的管理 差距 市场调查 顾客调查 系列产品的管理与销售 客户计划。关键客户/渠道的开发与管理 推动发展、销售、谈判和影响能力 生产/工厂管理 领导变革管理 教练与培训技巧

战略性人才规划-工具4（设计图例） 这些差距给战略计划带来了什么样的危机？ 你将何时/如何去获取这些能力？ $10,000 $30,000 能力差距 利用市场和顾客调查结果来支持市场开发计划/项目 系列产品的管理与销售 客户计划，关键客户/渠道开发与管理 危机 中 高 获取这些能力的计划 与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会 对市场销售人员进行系列产品的管理培训 对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能 财务预算 $10,000 $30,000 $15,000 时间 在进行 10/98

战略性人才规划-工具5（设计图例） 为支持组织 战略还要实现哪些目标以提高组织能力？ $50,000 $30,000 7/98 6/98 用专业的方式开发并激励我们的人力资本 人力资源管理职能重新定位，融入到战略计划与人管的咨询角色中去 组织更加有效率 行动 推行团队工作方式，创造性的薪酬系统 将HR活动转移到区域共享服务中心去，对HR人员进行培训 最小化参谋职能，增强直线职责，改进过程，系统和控制职能 财务预算 $50,000 $30,000 衡量方法 团队工作进展汇报率 共享服务中心的建立，合适的候选人，个人开发计划 个人可信度和绩效期望，内部审计报告 时间 7/98 6/98

战略性人才规划 战略驱动力 支持战略目标实现所需要的组织能力 本企业的能力差距 相应的人力资源策略与规划要点 巩固竞争优势 关注国内市场 开发分销渠道 感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划 为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商 开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划 客户计划，关键客户、渠道管理 财务分析能力和对销售、市场人员的管理 市场调查 顾客调查 系列产品的管理与销售 客户计划。关键客户/渠道的开发与管理 推动发展、销售、谈判和影响能力 生产/工厂管理 领导变革管理 教练与培训技巧 与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会 对市场销售人员进行系列产品的管理培训 对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能

案例:某企业人力资源规划流程

第六单元：基于素质的潜能评价系统

以素质模型为核心的潜能评价系统

第七单元：职业化行为评价系统

以任职资格为核心的职业化行为评价系统 新奥任职资格标准与行为标准示例 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 新奥任职资格标准与行为标准示例

第八单元 以KPI指标体系为核 心的绩效评价系统

以KPI指标体系为核心的绩效评价系统 案例：某企业绩效考核指标设计

第九单元 基于业绩与能力的薪酬分配系统

第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统

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