第七章 企业诊断报告制作的思想和技术 李 旭 轩 课程负责人

第七章 企业诊断报告制作的思想和技术 — 金字塔原理 参考书：The Minto Pyramid Principle — Logic in Writing Thinking & Problem Solving 【美】巴巴拉 · 明托

内容提要 第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 一 企业诊断报告应该遵循的规范 第一节 企业诊断报告的制作思想 一 企业诊断报告应该遵循的规范 二 企业诊断报告的结构性任务 三 企业诊断报告制作过程：既要自下而上又要自上而下 四 企业诊断报告的金字塔形式及其意义 五 企业诊断报告的主要横向关系：演绎和归纳 第二节 企业诊断报告的制作技术 一 确定逻辑顺序 二 概括分组思想 三 问题界定和分析法 四 序言法 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 3

一、 企业诊断报告制作应该遵循的规范 让受众有兴趣、能理解、能接受、记得住。 关注和挖掘受众的意图、需求、利益点、关注点、兴趣 点和兴奋点，想清内容说什么、怎么说。 发放形式化、模式化等预期信号 要从自下而上得思考到思想转变为自上而下的表达思路 要符合思维经济原则：聚焦、化繁为简；秩序和效率； 纵向上，结论先行，以上统下； 横向上，归类分组，逻辑递进 基本结构 先重要后次要 先框架后细节 先结果后过程 先总结后具体 先问题后原因 先论点后论据

二、企业诊断报告的结构化任务 步骤 大部分诊断报告回答： 答 案 受众疑问或问题： 论点 论点 论点 方向上：我们应该做什么（问题或目的） 理论上：我们应该如何做（成熟方法） 现实上：我们是否（能）应该这样做 结果上：为什么会发生这种情况 答 案 受众疑问或问题： 如何 为什么 怎样知道 论点 论点 论点 如何 为什么 你怎么知道 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 步骤 理由 论证

三、自下而上和自上而下结合起来 分得开，完成不同阶段的任务；一个为了自己整理和思考，一个为了告诉别人的表达；反之，没有两个过程，而是一个混乱的过程 同时，要衔接好，合得起来， 像走路一样 自下而上思考，总结概括 自上而下表达，结论先行 专业结构 思考结构 预期形式

SOLVING THE PROBLEM 思考和解 决 问 题 Recommen- dations 建 议 方 案 Facts 事 实 Analyses 分 析 Conclusions 结 论 COMMUNICATING THE SOLUTION 沟 通 解 决 问 题 的 办 法 Recommendations 建 议 方 案 Actions/steps/reasons 行 动 / 步 骤 / 理 由 Facts/ analyses 事 实 / 分 析 What should be done? 该 做 什 麽 ？ How or why should it be done? 为 什 麽 该 做 这 些 ？ 如 何 做 ？ How do you know the recommendations are sound? 怎 麽 知 道 这 建 议 方 案 是 完 善 的 ？

思维矛盾性示例：直说与思考之后的表达，两步不能并作一步走 王来电话说他3点钟不能参加会议。孙说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但是10：30以前不行。唐的秘书说，唐明天较晚时间才能从外地回来。会议室明天已经有人预定了，但星期四还没有人预定。会议时间定在星期四11点似乎比较合适。您看行吗？ 我们可以将今天的会议改在星期四11点开吗？因为这样对王和孙都会更方便，唐也可以参加，并且本周只有一天会议室还没有被预定。 今天的会议改在星期四11：00开 对王和孙更方便 唐也可以参加 会议室有空

通过自上而下的方法建立金字塔结构 步骤一：确定文章主题 步骤二：确定文章的读者，回答读者关心的问题 步骤三：与序言设定的“情境”和“冲突”相对照，判断问题是否成立 步骤四：确定主题回答引发的次级问题，确定回答次级问题是采用归纳法或演绎法 步骤五：在更次一级层次上重复步骤四 情境：时间和地点 冲突：应当发生的事情 疑问：读者提出的问题 序言 主题：对序言问题的回答 Ａ Ｂ Ｃ A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3

自上而下法的主要步骤： 提出主题思想 设想受众的主要疑问 序言摘要：背景、冲突、疑问、回答 与受众进行疑问回答式对话 在最顶部方框填入 1.你准备讨论的主题 2.你准备回答的读者头脑中已存在的 关于该主题的问题 3.对该问题的回答 将回答与序言部分对照 4.列出“情境” 5.列出“冲突” 2.以上问题及回答是否仍成立 确定关键句 6.以上回答会引起的新问题 7.确定以演绎法或归纳法回答新问题 7.如采用归纳法，需确定可用于概括 的附属名词 组织支持以上观点的思想 8.在此层次上重复以上的疑问/回答 式对话过程 S=4 C=5 Q=2 3 主语/谓语 6 新问题 7 8

思维经济性的纵向倾向：可以帮助我们建立一种疑问/回答式的对话，从而使读者带着极大的兴趣了解我们的思维脉络。 猪应当被当作宠物来养 猪很漂亮 猪很肥 使别人显得更苗条 使肥胖者更谦虚 同大地相互联系 说明权力可与仁慈相容 符合英国特征 猪可以培育出很多品种 性格 功能 尺寸 种类 具有典型英国特征 为什么？ 哪些品种？ 纵向结构迫使读者提出问题，并在下一级的思想中寻找答案。 11

自下而上的台下思考和整理 列出所有你想要表达的思想 找出各要点之间的逻辑关系 得出结论

案例分析—混乱的备忘录（上） 排版成本是所有新版书籍的成本中最重要的部分，约占精装本成本的40%和简装本的50%～55%，排版成本主要包括设备排板30 % ～ 50%校对17 % -25 %初校样和校对10 % ～ 16 % ，整排10 % -20 %整版及布版10 % -15 % 将TTW与平均标准进行对比可以发现，TTW在排版工艺上的生产力相对较低。目前，排版评估员正在对我向他们提供的一些典型案例进行研究。该企业对每一项排版工作基本都要重复相同的步骤，以保证较高的质量。这也是其在简单业务的排版上不具竞争力的原因之一。A公司对TTW公司的排版成本较高的原因非常感兴趣。我已经同罗伊·沃尔特\布赖恩·汤普森\乔治·肯尼迪谈过此事。肯尼迪愿意进行一项实验，以找出： (1)该企业的排版工序中是否有可以简化的步骤，尤其是针对某些排版任务而言； (2)其较低生产力的原因即为什么低于平均标准。 TTW公司目前的排版任务已经超负荷了。排版部门的大部分工作都无法按时完成。目前这种生产能力低下的现象在手工排版工序上尤为空出。TTW公司支付的工资比该地区其他印刷厂都低，因而越来越难以吸纳和保留排版工作。现在，TTW公司正面临工会提出的一项新的要求。有两名排版工已经离开。该企业排版部门的员工目前少于编制，而员工的加班工作量超过了50%。

案例分析—混乱的备忘录（下） 结论： 1.降低排版成本似可采取如下方法： A.简化价格较低的排版项目的工序；B.改变工作方法、提高生产效率。 2.为了简化某些项目的工序，必须针对某些项目进行一些实验，对其整个工序进行全程跟踪，控制因改变校对次数和时机而对排版质量造成的边际效应，并观察客户对此的反应。此举节约的费用可能达到排版总成本的10%。我认为，第二种降低排版成本的方法需要进行细致的方法研究。TTW目前在排字和手工排版上的效率低于平均标准20%～50%。该企业应当能够有所改善。 3.如果我们将TTW同贝尔德公司、波奈尔公司或沃特路公司进行比较，也许可以有所发现。乔治·肯尼迪和罗伊·沃尔特似乎有兴趣进行这项对比研究。但是，我已经告诉过他们，也许他们不会有很大的发现。 4.爱斯勃雷对TTW公司的排版成本也存在不同的看法。格里·卡尔弗特认为TTW公司的排版成本肯定过高，乔治·肯尼迪则认为尚无确凿证据显示其排版成本过高，而罗伊·沃尔特则认为他还无法对此下结论。他们似乎都非常愿意对此进行调查。

科学方法：自上而下思考三步走 步骤一：列出要点 步骤二：找出逻辑关系 步骤三：得出结论 对有关情况或主题一无所知的情况下，我们按照自下而上的方法，对这篇文章的思路重加整理。

问题 解决方案 自上而下思考—— 步骤一 步骤一：列出要点 1.排版工作效率低 1.简化价格便宜的排版任务的工序 2.对每项排版任务均采用相同的工序 2.改变工作方法，提高生产效率 3.对简单任务的报价不具竞争力 4.无法按时完成 5.工资偏低 6.人员短缺 7.加班过多 8.在排字和手工排版上的效率低于平均标准

自上而下思考—— 步骤二 步骤二：找出逻辑关系 5 低工资 6 缺少员工 4 无法按 时完成 7 加班过多 （？） 成本过高 3 价格无 竞争力 2 工序无 区分 8 效率低于 平均标准 1 生产效率 低下

自上而下思考—— 步骤三 步骤三：得出结论 那名顾问想说明的究竟应当是哪一个呢？原备忘录暗示读者已经了解的情况是什么？你的思路应当如下所示： 1．主题＝ 制版成本。 2．疑问＝ 制版成本是否过高？ 3．回答＝ 是的。 4．情境＝ 制版成本是总成本中最重要的一部分。 5．冲突＝ 不知道制版成本占总成本的比例是否过高，但竞争力较低的 事实说明可能如此。 疑问（2）＝ 制版成本可以被降低吗？ 回答（3）＝ 可以。 6．新的疑问＝ 如何实现？ 7．关键句＝ 省略制版过程中不必要的步骤，并且将工人工资提高到具 有竞争力的水平。

案例分析—结论清晰的备忘录(1) 我过去两周在爱斯勃雷公司研究排版部门的成本。我们都知道，排版成本占精装本成本的40%，占简装本成本的50%～55%。TTW公司并不知道其排版成本是否过高，但是人们认为该公司在简单排版任务上缺乏竞争力。经过初步调查，我们认为该公司可能能够通过以下方法大幅降低其排版成本： 1）省略排版过程中不必要的步骤； 。。。。。 2）将工人工资提高到具有竞争力的水平。 评析：上述为序言部分，其写作方法为：可以包括关于关键句要点的表述。这样，读者就可以在开始阅读的最初30秒内了解你的全部思路。

大脑处理信息的经济性和矛盾性： 从简原则：概念或问题聚焦、公式化概括、形式化总结； 标准化过程和单元效率：标准化分工分步走效率 大脑最多仅记忆7个思想 因此需要将过多的思想分类和分组 经过分组的思想之间需要建立逻辑关系 可选择的逻辑关系有向上、向下和横向三种 20

四、企业诊断报告的金字塔形式及其意义 特征一：一篇文章的结构必定只支持一个思想，这个思想将概括所有各级各组的思想。 Ｇ 特征二：任何一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。 Ａ Ｂ Ｃ A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 特征三：每组中的思想必须属于同一个范畴。 特征四：每组中的思想都必须按照逻辑顺序组织。

T O P S 用一句话对报告的每一部分进行概括 特征一表现形式： 有的放矢 (Targeted) 贯穿整体 (Over-arching) 掷地有声 (Powerful) 言之有据 (Supportable) 用一句话对报告的每一部分进行概括 Page 22 22

纵向和横向特征表现形式 子结构三：先声夺人的结构化序言 序言 子结构一：主题和子主题之间的纵向关系 主题 子主题 子结构二：子主题之间的横向关系 序言 子结构三：先声夺人的结构化序言

特征三 表现形式 蛋奶产品 牛奶 鸡蛋 黄油 酸奶 水果 蔬菜 葡萄 橘子 苹果 土豆 胡萝卜

特征三 练习1：分组练习 湖泊 糖 靴子 盘子 女孩 袋鼠 铅笔 汽油 宫殿 自行车 铁路 大象 书本 牙膏

五、企业诊断报告的主要横向关系： 演绎与归纳 横向关系主要是确定同一级别的思想之间的逻辑关系，这种关系或者是演绎推理或者归纳推理，但归纳推理比较容易为读者和听者接受，而自己的思维发展顺序比较倾向演绎。大脑对归纳和演绎的完整性有一种预期。 我会飞，因为我是鸟 演绎推理 鸟会飞 我是鸟 因此，我会飞 波兰将遭到（多国）坦克入侵 法军坦克抵达波兰边境 德军坦克抵达波兰边境 俄军坦克抵达波兰边境 归纳推理

演绎关系通常表现为由大前提、小前提推导出一个结论的形式（演绎表现形式1）。 第一步 第二步 第三步 对世界上某种已经存在的情况作出表述； 对同时存在的相关性作出表述，如果第二个表述是针对第一个的主语或谓语作出的，则说明两个表述相关； 说明这两种情况同时存在的隐含意义。 大前提 小前提 结论

演绎关系举例 人会死 秦始皇是人 秦始皇会死 符合此条件的人可以被录取 甲符合此条件 甲可以被录取 只有同时作好这四项工作才能增加产量 公司结构无法支持作好这四项工作 公司需要调整结构

归纳关系通常表现为由若干具有相同属性的思想推导出一个上层思想的过程。 从个别到一般，隐含了一种规律的呈现，难点就在于此归纳出规律，写出通项 事件概述 归纳过程 事件一 事件二 事件三 事件四 事件一、二、三、四具有相同属性

归纳推理举例 降低成本是提高利润的有效途径 生产率低 加班过多 浪费严重 无工序分工 管理层不能胜任目前工作 不调查市场 不接受批评 不关注士气 不注重赢利

演绎推理先提出“为什么”，然后阐述“如何进行”将使读者在整个推理过程中不断反复，造成读者理解的障碍（演绎表现形式2 ） A1 A2 A3 B1 B2 B3 整个推理过程需要不断反复 你必须进行改革 为什么？ 如何进行？ 这些是目前存在的问题 这些是造成问题的原因 因此，这些是你必须采取的措施 A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3

OLSS 模型 系统理论是OLSS 模型 的理论基础 企 业（ 转 换 系 统 ） 最终落实到输出效果的提高上 输入 输出 INPUT 从输出效果看成绩与问题（Output) 从管理环节找经验和原因（Link） 从观念、体制与机制找根源（System） 针对原因和根源提出改善方案（Scheme） OLSS 模型 系统理论是OLSS 模型 的理论基础 输入 INPUT 输出 OUTPUT 最终落实到输出效果的提高上

归纳法先提出“如何进行”，再提出“为什么”，直接回答了读者的主要疑问，思路清楚，所有关于某一主题的信息都集中在一起，不同主题之间的界限非常清楚。 你必须进行改革 如何进行？ A3 B3 C3 为什么这样进行？ A1 A2 B1 B2 C1 C2

演绎与归纳的推理过程的对比 推理类型 调查结果 结论 建议 演绎推理 归纳推理 目前存在的问题 造成问题的原因 必须采取的措施 A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3 归纳推理 解决措施 目前问题 问题原因

逻辑推理（有3种，常用的是前2种）： 演绎推理 归纳推理 外展推理 演绎推理：演绎是一系列推理过程，观点、理由、证据和论据衔接的过程 归纳推理：把相似的观点或行动组织在一起，揭秘隐含规律的通项式过程 外展推理：从结果，通过常识性的规则来推理出可能的原因 演绎推理 归纳推理 外展推理 1 规则 2 情况 1 情况 2 结果 1 结果 2 规则 3 结果 3 规则 3 情况 知道大量情况和结果，由此推理可能的规则： 1，甲是人，2，甲最终死了； 1，乙是人，2，乙也挂了； 1，丙是人，2，丙没活着； 3，人都会死 知道规则，由情况得到肯定的结论： 1，人都会死； 2，苏格拉底是人； 3，苏格拉底会死 知道结果，由规则得到可能的结论： 1，甲死了 2，人都会死（人都是由生到死） 3，甲可能是人（甲曾经活过） Page 35

归纳与演绎的适宜性 演绎较适合短时间的单个案例内或事件内的分析，归纳适合长时间的整场报告可信性效果； 所以摆事实讲道理的即时操作是演绎，即规则、情况、结论或观察、观点、理由、证据和论据，更容易为受理解而非记住。 而多个案例事件的变型与类同是长时布局更需要的，因为接受诊断报告的人更容易记住同一规律的内容。理解不一定能记住，但是记住的好像理解了。“能理解” “记得住”在演绎和逻辑上的安排是不一样的。整场诊断报告的汇报必须事实胜于雄辩，是归纳； 诊断报告的具体部分，在结合见微知著的事实前提下，必须“顶天”， 是演绎，即理论上的深刻分析。

初学者注意事项 一 二 三 四 五 一定先搭结构，先尝试自上而下法 将背景和情境作为序言部分的起点 不要省略对序言部分的思考 将历史背景放到序言部分 序言部分要仅涉及到读者不会对其真实性提出怀疑的内容 六 如果可以选择，在关键句层次上更宜选择归纳法而不是演绎法 演绎较适合短时间的单个案例内或事件内的分析，归纳适合长时间 的整场报告可信性效果；所以摆事实讲道理的即时操作是演绎，即 规则、情况、结论或观察、观点、理由、证据和论据，更容易为受 理解而非记住。而多个案例事件的变型与类同是长时布局更需要的， 因为接受诊断报告的人更容易记住同一规律的内容。理解不一定能 记住，但是记住的好像理解了。“能理解” “记得住”在演绎和逻辑上的 安排是不一样的。整场诊断报告的汇报必须事实胜于雄辩，是归纳； 诊断报告的具体部分，在结合见微知著的事实前提下，必须“顶天”， 理论上的刻画要深刻演绎。

目录 第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 一 确定逻辑顺序 二 概括分组思想 第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 一 确定逻辑顺序 二 概括分组思想 三 问题界定 四 序言法 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧

从保障信息传递完整的角度讲，思考的逻辑是读者的，而不是作者的 问题是：第一顺序和第二顺序的适用情形是什么？ 归纳 排序 读者思考的第一逻辑 整场报告、案例间、事实间 简单化 读者思考的第二逻辑 近时空、证据链 复杂化 类比 演绎 高水平的教师

所有列入同一组的思想都必须具有某种逻辑顺序 归纳性 的思想组 时间顺序 结构顺序 重要性顺序 例：因在前，果在后 例：人、财、物 例：最重要、次重要、等 演绎性 的思想组 演绎顺序 大前提、小前提、结论

对下面的例子进行修改后，正常的读者一定会在30秒内抓住要点，甚至记住 这是按重要性按序，那么其他的逻辑顺序？ 41 41

制定战略规划时必须了解循环周期

逻辑顺序（一般有3种可能的逻辑顺序） 时间顺序：通过设想某一流程得出的思想观点 结构顺序：通过评论某一结构得出的思想观点 重要性顺序：通过划分不同的重要性或程度得出的思想观点 时间顺序 结构顺序 重要性顺序 结果 某公司 某公司 原因1 原因2 原因3 部门A 部门B 部门C 这3个问题 其他问题 我的理解：逻辑顺序就相对于逻辑推理中的规则。。。（现状－规则－结果） 时间顺序为什么和因果关系相对应？因为我们要采取某项行动时，必然认定通过这种行动能够导致某种效果，当采取多个行动才能达到该效果时，这些步骤和行动就构成了一个过程或一个系统。而完成该过程或该系统所需的行动只能按时间顺序依次完成，而对该组行为的概括必定是采取这些行为所要达到的效果 确定因果关系 过程 将整体分割为部分 结构 将类似事物归为一类 类别 逻辑顺序与逻辑推理的关系：逻辑推理的3类中，只有归纳推理涉及分组思想的逻辑顺序如何选择的问题，其他2类都是固定的结构顺序。强迫性？ Page 43 43

时间顺序举例 一名咨询顾问建议某公司采取提高生产率的措施： 重新进行分组分析，看起来逻辑清晰多了，而且是否有遗漏也能直接看到 与主要管理人员及监管人员谈话； 跟踪并纪录交易行为和工作流程； 确定所有关键业务环节； 分析组织结构； 理解服务和绩效措施； 评估业务功能的绩效水平； 找出问题和原因； 确定改进生产率的潜在机会； 确定企业的关键业务环节（3） 与主要人员谈话（1） 跟踪并纪录交易行为和工作流程（2） 找出在开展业务时存在的劣势（7） 确定组织架构（4） 确定服务和绩效措施（5） 评估绩效水平（6） 找出改革的实用建议（8） 其实时间顺序的分组逻辑，是相对容易理解和运用的，一般我们对企业如何提升绩效这类问题，都是采用这种方法：先了解现状，对整个生产或运作流程进行梳理，找到提升的关键点，也可以拿业界的标杆做参考，最后提出适合该企业的改进建议。 Page 44

结构顺序举例 什么是结构顺序，就是当你使用示意图，地图，图画或照片想象某事物时的顺序。你想象的“某事物”既可以是真实的，也可以是概念性的；既可以是一个物体，也可以是一个过程。但是，这个“某事物”必须被合理的划分为不同的部分。 划分的过程必须遵从“MECE”原则（相互独立，完全穷尽） 假设你是某大城市的交通局局长，现有一份文档需要您审批： 我们认为，此项工作的目标包括： 评估和分析维修区域和现场区域的的现场施工情况； 了解现场工程师是否具有足够的组织和管理灵活性，以便对公众提出的日常使用问题和要求做出适当的反应； 评估和分析初期工程、道路和桥梁设计、环保问题、用地许可和交通管理等领域的问题； 评估和分析交通局的组织结构； 找出在每一项研究领域内的优势和劣势。 1，维修（建造） 2，日常使用 3，初期工程（道路和桥梁设计，环保问题，用地许可，交通管理） 4，组织结构 最终我们可以理解为：该项工作的目的是检查交通局的组织结构和日常管理是否适应完成其职责；其职责涉及4个方面，即设计、建造、使用、维护 Page 45

人们在看到任何事物时，都会为其命名或说出其名称，这就是一种分组！ 重要性顺序举例 重要性顺序分组是对一组因为具有某种共同点而被聚焦在一起的事物所采用的顺序，如三个问题，四个方面，误个因素；在这里，思想简单罗列、“缺乏思考”的句子数不胜数。 纽约衰退的原因纷繁复杂，其中包括： 工资高于美国其他地区的普通工资标准； 能源、房租和土地成本高； 交通堵塞使运输成本增加； 缺少建立现代化工场的空间； 税率高； 技术的变化； 美国西南部和西部地区与之竞争经济中心的地位； 美国经济和社会生活的重心向郊外转移。 成本高（1，2，3，5） 地域不合适（4，6，8） 存在竞争（7） 最终我们可以找到纽约衰退的原因： 成本高 工作条件差 其他城市的竞争 在前面已经提及，三类逻辑顺序可以组合使用 人们在看到任何事物时，都会为其命名或说出其名称，这就是一种分组！ Page 46 46

四种逻辑顺序既可单独使用，也可组合使用，但是主体逻辑顺序只能而且必须有一个 思想的组织过程 逻辑顺序 大脑的分析活动类型 按因果关系组织思想 时间顺序 发现因果关系 对现有结构进行评论 结构顺序 化整为零 按类别组织思想 重要性顺序 归纳总结 按演绎方式组织思想 论证顺序 演绎推理 47

1、时间顺序——行动的先后顺序，是人们最习惯的阅读顺序，最易被接受 采取某行动是为了实现另一项行动 同一层次的 因果关系 因果关系 不同层次的因果关系 实际的行动步骤 或行动性的思想 行动的 先后顺序 非因果关系 隐含的理论上应具有的行动步骤 采取某行动仅为在时间上先于另一项行动 可以通过正规教育或实践经验获得 隐含步骤例子：提出问题、分析问题、解决问题 避免出现错误的简单方法是进行虚拟检查

2、结构顺序——思维框架的搭建顺序，往往以结构图的形象在大脑中呈现 先整体后局部 利用结构顺序检查写作思路 对于实物 先上后下 思维框架的 搭建顺序 先左后右 过程 按活动发生的先后顺序 对于非实物 非过程 按惯例

创建逻辑结构要做到“无交叉，无空白” 无交叉 各部分之间相互独立（Mutually exclusive） 无空白 所有部分完全穷尽（Collectively exhaustive） MECE原则

结构顺序混乱的情况极易在日常写作中发生 XXX咨询的服务领域具体包括： 发展战略 核心竞争力 企业改制 企业文化 绩效管理 营销战略 资本运作 流程再造 企业信息化 业务多元化 组织管理 企业并购 人力资源 高层长期激励计划 销售管理 财务制度 成本控制 XXX咨询服务涵概了企业管理的主要方面： 战略管理 发展战略 核心竞争力 资本运作 企业并购？ 业务多元化 ？ 组织管理 企业改制 市场营销 营销战略 销售管理 人力资源管理 绩效管理 高层长期激励计划 企业文化 财务管理 财务制度 成本控制 生产运作管理 流程再造 信息管理 信息规化 （共17项）

股东权益 回报率 财务杠杆 作用 总资产 周转率 销售 净利率 费用率 产品 成本率 管理 财务 营业外 所得税 存货 应收收款 应付账款 资金积压 期间 固定资产 营业收入 成长率 速动 比率 利息 保障倍数 运营成本 投资 成本 理财成本 钱从哪里来 明天会不会倒闭 会不会做生意 能不能赚钱

股东权益 回报率 财务杠杆 作用 总资产 周转率 销售 净利率 费用率 产品 成本率 管理 财务 营业外 所得税 存货 应收帐款 应付账款 资金积压 期间 固定资产 营业收入 成长率 速动 比率 利息 保障倍数 保持 固定不变 提高周转率 适当提高 钱从哪里来 明天会不会倒闭 会不会做生意 能不能赚钱 符合股东的期待 扩大销售

新的财务模型 . . . 到决策支持 从记帐工作 . . . . . . 到高效率 从低效率 . . . 目前的情况举例 世界级 决策 支持 经营上的辅助决策者 世界级 9% 决策 支持 角色转变 9% 报表编制 决策 支持 50% 流程重组 16% 管理控制 报表编制 10% 增值服务 66% 交易业务处理 管理控制 18% 集成的信息系统 交易业务处理 22% 从销售收入的2% – 3%. . . 降低成本 .… 到销售收入的1%

投资塑料瓶生产所面临的内外部风险

怎么样不头晕

商业人士的固有逻辑

3、重要性顺序——重要性程度取决于你要回答的问题 第一 你要回答的问题 第二 最具有该特征 主要内容 …… 全部素材 最后 我很忙，打电话；重要性还涉及时间范围 具有某 共同特征

操作：根据重要性顺序，对不适当的分组思想进行修改，一般先要归类，然后是排序 确定该组思想的几种主要类型 将同一类型的思想归为一类 找出各类思想之间的顺序

回顾本篇引言部分的例子，先对其进行归类 意见 问题种类 1、提交报告的周期不恰当； 3、获得库存数据的时间太迟； 2、库存数据不可靠； 4、库存数据与销售数据不吻合； 6、客户希望除去无意义的数据； 5、客户希望能改进报告的格式； 7、客户希望突出说明特殊情况； 8、客户希望减少手工计算。 1、时机不好 2、数据不符合要求 3、格式不对

然后，根据所需回答的问题对其进行排序 所需回答的问题 为什么系统会生成没有意义的月度报告？ 为什么客户不喜欢这种报告？ 如何解决该问题？ 相应的逻辑顺序 2、收集的数据不可靠。 3、报告的格式混乱。 1、生成报告的时间太晚，无法采取不效行动。 1、生成报告的时间太晚，无法采取有效行动。

第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 目录 一 确定逻辑顺序 二 概括分组思想 第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 一 确定逻辑顺序 二 概括分组思想 三 问题界定 四 序言法 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 62

思考的逻辑，介绍了如何深入细致地把握思维的细节，以保证你使用的语句能够真实地反映你希望表达的思想要点 表达的逻辑 思考的逻辑 确定逻辑顺序 概括分组思想 火车上的小伙子，老和尚讲故事；思考本身是一个过程，是过程就有先干啥后干啥，主要干啥的问题。 所说是所想，所思和所说应该分开

互动练习 ：四川移动神州行品牌管理现状 1、四川省“神州行”用户基数巨大 2、“神州行”用户ARPU值也在走低 3、四川省“神州行”用户离网率依然较高 4、“神州行”品牌知名度高 5、“神州行”现行品牌结构比较复杂 6、“神州行” 目前品牌形象感知层面较低 7、资费是“神州行” 品牌的主驱动力 8、促销宣传多，品牌形象广告少 9、面临严峻的竞争挑战 10、中国移动内部其它品牌吸引客户分流 11、“神州行”肩负着65%的新客户开拓任务

参考答案 7 8 2 4 3 6 11 1 5 10 9

概括分组思想：象同一组，是同一组，明确抽象概括组名称 思考的过程是一个复杂和艰苦的过程，因为人的潜意识里都是害怕动脑子的。所以，排列和罗列已经成为普遍的写作倾向，类似“该公司存在5个问题”，这种缺乏思想的句子，成为很多文章的常用句。 原文：从现象开始出发思考 客户对销售报告和库存报告不满意 提交报告的周期不恰当 库存数据不可靠 获得库存数据的时间太迟 库存数据和销售数据不吻合 客户希望能改进报告的格式 客户希望去除无意义的 数据 客户希望突出说明特殊情况 客户希望减少手工计算 修改后：从现象到本质的表达 销售系统和库存系统产生的月度报告缺乏有效性 时机不对:1、3 不实用:2、4、6 格式化效率：5、7、8 这个过程称为“冷静思考”的过程： 首先，我们找出将这些思想联系起来的逻辑框架并确定其逻辑顺序，然后再概况分组思想的隐含意义——即所谓的归纳跃进。 简言之：在现象和本质之间用一定的逻辑顺序联系起来。 为什么说“该公司存在5个问题”这样的句子，是缺乏思想的句子？ 因为公司存在的问题肯定远不止这5个，选择这5个问题，必然是他们之间存在某种联系，因而导致了同一种结果，而我们在表述自己的思考时，只停留到了较低层次，而未去对背后的本质原因进行冷静思考，以至于会让读者不理解这5个问题真正想表达的涵义。 Page 66 66

对一组思想进行概括是一任令人头疼的事情，很多人以一些“缺乏思想”的句子应付了事 没有做到MECE 思想组的原因 逻辑顺序不对 没有概括分组思想 能力 作者的原因 态度 习惯 注：缺乏思想的句子，没有概括其下一层次的思想精华，只是说明了将要讨论的思想属于哪一种思想。其更多地适用于随机性的口头表达中，近于排比的修辞手法。

要避免使用“缺乏思想”的句子，因为其会导致相当严重的后果 对于读者 使其很难了解作者所表达的思想 使用缺乏思想的句子 不深——难以推动思维的发展 对于作者 不全——掩盖思想不完整的事实

对一组思想进行严谨的概括总结，必然能推动思维的发展，主要有演绎和归纳两种方式 对其做进一步评论——演绎法 找出与之类似的思想——归纳法 概括性 思想 对其进行评论？ 因此…… 概括性 思想 类似思想？ 类似思想？ ？ ？

“缺乏思想”的句子掩盖了思想不完整的事实 例子： 该公司存在 两个组织问题 该公司的主要组织问题是没有进行授权 1 2 1 2 3 4

文章结构中任一层次上的思想都必须是对其下面一个层次思想的概括 演绎推理 归纳推理 概括行动性思想 概括描述性思想 概括 论证 结果 论证 结果 类别 以最后的结论为主体做简单的概括 应说明实施行动后产生的结果 应说明这些思想具有的共同点

行动性思想与描述性思想在表述上和内在联系上都是有所不同的 通常可以用“步骤”、“建议“、“目标”或“改革 等名词表示 表述方式 描述性思想 通常可以用“原因”、“问题“或“结论“ 等名词表示 行动性思想 结果 内在联系 描述性思想 共性

由大量行动性思想组成的过程可能包括一系列在不同层次上的独特的封闭体系，但实际上这些句子从形式上看起来很相似 结果 原因 1、使用明确语言 2、区分行动层次 3、直接概括其结果 我们将…… 你应该…… …… 概括行动性思想 概括描述性思想

1、在处理行动性思想时，理顺自己思路的最简单方法，就是想象自己确定采取了这些行动，然后根据完成这些行动将导致的明确结果，修改行动步骤的语言，使之更加明确 原表达方式 原来的含义 1、加强地区作用。 1、赋予各地区编制计划的权力。 2、减少应收帐款。 2、建立追讨逾期账款的机制。 3、评估管理过程。 3、确定管理过程是否需要修正。 4、改善财务报告。 4、建立能够预报变化的系统。 5、处理战略问题。 5、制定明确的长期战略。 6、重新配置人力资源。 6、将人员配置在与其能力相应的职位上。 推己及人 概括行动性思想 概括描述性思想

2、对于不同的行动性思想，要有意地区分其层次，以便将每一个层次上的行动步骤控制在五个以内 一般说来，至少有两项行动 你希望读者采取某几项行动以便产生下一项行动 前几项行动属于后一项行动的下一层次 区分行动性思想 你希望读者在采取下一项行动之前采取某一项行动，而且这两项行动合起来能产生某一结果（另一行动） 这两项行动属于同一层次 一般说来，顺序颠倒一下不会影响结果 概括行动性思想 概括描述性思想

行动性思想被归于一组，完全是因为它们能够共同产生某一特定的结果，这也是对其进行组织的唯一合理依据，否则必定会造成重复 例子：某咨询公司受聘为一家公司培训其员工的战略规划能力 任务 目标 效果 以现代战略管理方式进行培训 传授有关知识和概念 以调停人身份参与规划讨论 对现有规划体制提出改进意见 找出战略信息缺口 为公司员工在下一个规划周期中应用所学知识做准备 传授战略规划及管理知识 根据现有规划体制调整规划方法 将有关知识写入战略规划手册中 帮助营造一种氛围，使战略性思考在决策时起到正常的作用 使贵公司具有制定提高长期竞争力战略的能力 培养两个精于战略管理方法或擅长付诸实践的精英小组 比更换战略规划经理更迅速高效地使贵公司获得战略管理知识 在下一个规划周期将所学应用于实践 概括行动性思想 概括描述性思想

将例子中的修饰成分砍去，然后再找出重复的部分 任务 目标 效果 1、培训 2、传授知识 3、参与讨论 4、提出改进意见 5、找出缺口 6、为下一年做准备 7、传播知识 8、根据现有规划体制进行调整 9、写入手册 10、营造战略性思考氛围 11、使贵公司具有制定优秀战略的能力 12、两个能够胜任的小组 13、迅速传播有关知识 14、为下一年做准备 概括行动性思想 概括描述性思想

现在根据行动产生的结果重新建立一个金字塔结构 使贵公司获得战略规划知识 培训两个懂方法的小组 根据现有体制调整教学内容 在下一周期应用时提供帮助 我们将迅速地使贵公司获得战略规划知识。（2、7、13） 1、对两个产品顾问小组进行关战略规划的方法和概念地培训。（1、12） 2、根据贵公司现有的规划体制调整有关教学内容。（4、5、8、9） 3、在下一个规划周期中，与贵公司员工一道应用所学概念。（3、6、10、11、14） 概括行动性思想 概括描述性思想

3、概括性思想必须说明完成行动步骤后导致的直接结果，且措辞必须明确具体 更容易理解随后 提出的思想 对于读者 对完成行动步骤后导致的直接结果进行概括 迫使读者提出“怎么样做到？”的疑问 可以检查所列举的步骤是否能够达到这一结果 对于作者 如何使回头率提高三倍 概括行动性思想 概括描述性思想

概括行动性思想时易犯的错误，是以更高层的“目的”代替“概括” 例子： 为了提高在伦敦市场上的股票销售量（仅仅是目的没有对下面的语言概括），我们应当： 按地区对客户的收入潜力进行排序。 确定希望在各地区达到的市场渗透程度。 相应地调整销售力量的分配。 修改后： 为了解放全世界三分之二受因受难的人民，我们要种好土豆、种好玉米、种好萝卜。 为了提高伦敦市场上的股票销售量，我们需要将资源重点集中在具有高潜力的客户身上。 （怎样做到这一点呢？） 概括行动性思想 概括描述性思想

描述性思想：从找出共性到归纳出一个新的思想是一次思维过程的飞跃 结构上的共性 寻找 更密切的联系 完成 归纳跃进 概括行动性思想 概括描述性思想

1、如果思想组中的句子较少，可以寻找结构上的共性 如果主语相同 找出谓语之间的共性 找出结构上的共性 如果谓语（动作或对象）相同 找出主语之间的共性 如果主语和谓语都不同 找出其隐含意义之间的共性 张三开工厂，李四种地，王二开桑拿，他们都在制富。 概括行动性思想 概括描述性思想

2、如果思想组中的句子较多，就要寻找更密切的联系 当一句话表达两个意思时，也要分开 将每一个句子简化 分类 应用逻辑顺序， 检查遗漏 概括 其主要价值在于帮助你发现自己的真实思想 概括行动性思想 概括描述性思想

3、如果一些具有共性的句子所隐含的意义难以被揭示出来，就需要进行所谓的“归纳跃进”，以便将隐含意义明确化 如何归纳，属于基本能力问题，由教育和经验解决 如果读者的知识体系相对于你的文章 不太健全 使用非常精确的概括性句子 完成 归纳跃进 如果读者的知识体系相对于你的文章 比较健全 使用不是非常精确的概括性句子 你没有必要在通篇的写作中，都费尽心思进行归纳，读者都有一种将获信息纳入已有知识体系进行理解和预测的倾向——要因人而异 概括行动性思想 概括描述性思想

总结： 概括分组思想告诉我们：不能简单地把一系列思想堆放在一起，并假定读者能够看出其中的意义 进行分组时，问自己一个问题：获得如下把握 “为什么我只列出了这些思想，而不列出其他的思想？” 对此的回答是： 这些思想都具有某种共性，而且是以这种方式相互关联的仅有的一些思想。 ——在这种情况下，该组的概括性思想应当是该组思想的共性所隐含的意义。 或 这些思想都是为实现某一结果而必须一同采取的行动。 ——在这种情况下，该组的概括性思想应当表明采取以上行动后导致的直接结果。

总结：语言表达是人们的基本需求，而思考的逻辑正是帮助人们进行更好的表达 人的本质是社会关系的总和 必须要获得他人的认可 表达是必需的 表达经常是 不准确的 不完整的 语言相对思想而言，总是贫乏的 更好地表达，更多地被接受 + 思考的逻辑 确定逻辑顺序 概括分组思想

总结：逻辑分析框架－确定逻辑顺序和分组思想 1．确定逻辑顺序可以确保你不会 把新闻条目当作思想观点 遗漏某一组中重要的思想 2．任一组思想的逻辑顺序都反映了该组思想的分组基础 时间顺序：通过设想某一流程得出的思想观点 结构顺序：通过评论某一结构得出的思想观点 重要性顺序：通过划分不同的重要性或程度得出的思想观点 3．如果你在某一组思想中无法发现以上顺序，说明你的思想观点之间不存在逻辑关系，或者你的思考不周全 4．检验一组思想的逻辑顺序 先把每一观点转换成能说明其实质的短句 再把相匹配的句子组合在一起 最后确定恰当的顺序 5．如果思想观点属于行动性思想 明确说明每一行动的最终结果 把导致同样最终结果的思想组织在一起 确定该组思想的分组基础，并依此进行排序 检查是否遗漏任何步骤 6．如果思想观点属于描述性思想 把说明类似事物的思想组织在一起 确定该组思想的分组基础 把所有思想转换成完整的句子，并决定其顺序 Page 87

我们期待的结果是：这些资料都是说某主体/环节的什么问题？怎么样，“这样一个说法”；这个说法是从那些说法的出来的。 概括分组思想的意义 推动思维进程的需要，归纳和演绎的需要；否则你思维只能徘徊和困惑在调研阶段，得不出问题、原因、对策，不成体系。毛主席说：思维就是概括和间接，没有概括何来间接？ 间接也可以更好的改进概括，间接就是逻辑框架。 我们期待的结果是：这些资料都是说某主体/环节的什么问题？怎么样，“这样一个说法”；这个说法是从那些说法的出来的。 这是一个思想的衍生、链接；提炼、总结，深入、发展为逻辑顺序和体系的进程，不断地明确专业概念、专业思想、专业体系的过程。“像同一组（表面上看）”“是同一组（还说不明）”“给个思想或变量明确分组基础（专业判断）”

第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 目录 一 确定逻辑顺序 二 概括分组思想 第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 一 确定逻辑顺序 二 概括分组思想 三 界定问题和结构化分析 四 序言法 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 89

三、“界定问题”与“结构性分析” 传统解决问题的逻辑… …金字塔原理解决问题的逻辑 解决问题 构筑金字塔 实施分析/解决方案 分析问题 结构性分析 提出问题 界 定 问 题 《金字塔原理》：提高写作诊断咨询报告的效率秘诀在于（1）界定问题，（2）有条理地搜集和分析数据，以便它们转换为金字塔的形式。

好医生用模式在诊断问题：结构化分析 1.明确客户目标 5. 关键步骤－收集信息 9. 列出解决方案(开处方) 幼童: 得到医生的糖果 父母: 消除小孩的痛苦 女佣: 借机在诊所与朋友闲聊 2. 明确诊断目标 医生: 治愈疾病，收费赚钱 3. 识别问题 生病的幼童 症状：鼻塞，咳嗽，发烧 4. 提出假设 流感, 感冒, 麻疹 5. 关键步骤－收集信息 观察, 记录,问诊 体温 39 到 40C, 红诊，头疼 不适, 嗜睡, 易怒 6. 信息分析 同以往的病例比较 7. 求证 更多检查 – 验血? 幼童的女玩伴患麻疹 8. 结论(确诊) 确诊为麻疹(符合逻辑) 9. 列出解决方案(开处方) 西药治疗: 盘尼西林 抗组胺药, 卡摩米尔chamomile 液 中药疗法 自然恢复:休息, 喝水 注射 10. 建议最佳方案 西药疗法 11. 实施准备 说明药剂量和服药间隔 注意事项 12. 实施 病童按时按量服药 客户获得的利益 病愈 免疫力提高 (抗体) 15

用序列分析法对R1（非期望结果）和R2（期望结果）的比较分析产生的答案，是界定问题和解决问题的基础 1. 有没有/可不可能有问题（机会）？ 界定问题 2. 它在哪里？ 3. 为什么存在？ 结构性分析 4. 我们能做什么？ 寻找解决方案 5. 我们应该做什么？ 期望结果（R2） 非期望结果（R1）

界定问题的框架 情境 切入点/序幕 非期望结果（R1） 期望结果（R2） 困扰事件 界定的问题

界定问题：怎样更有效率的发现问题和提出问题 序列分析方法，是界定问题的有效方法之一： 界定问题的四要素： 切入点 困扰事件 R1（非期望结果） R2（期望结果） 情景 R1 R2 切入点/ 困扰事件 ? 根据读者寻找解决问题的切入点不同，会有以下7种情形： 最常见的情形 1，2，3 最常见情形的变型 4，5 可能不常见的情形 6，7 不知道如何从R1到R2 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究） Page 94

界定问题案例 某公司有3个配送中心，A,B,C，另外还租用X公司场地作为配送中心，3个仓库的设计能力可以供应490家商店，但事实上，4个中心供应的438家商店有时都很紧张；如果供货量年增长率为4%~5%，加上到明年年底之前计划开张的198家新店，预计2年后，公司的仓储能力将不够用。 公司为提供必要的仓储能力，确定可以采取的解决方案包括：对现有仓库进行扩建；新建1－2个仓库；改进商品处理流程；继续依赖第三方；不同方案对投资回报率的影响不同，公司希望选择一种战略既保证投资和经营费用最低，又不改变现有的处理速度和全品种战略。 情景 R1 R2 解决方案 切入点/序幕 2年后仓储能力不够用 2年后有足够的仓储能力可以应付 对现有仓库进行扩建 新建1~2个仓库 改进商品处理流程 继续依赖第三方 对投资回报率的影响不同 采取的方法应确保： 最低的资本支出 最低的运营费用 相同的处理速度 相同的全产品战略 困扰事件 场地A 场地B 场地C 租用场地 简单的全品种配送战略理论上可供490家商店，实际上加上租用场地才能供应438家 供货量年增长率为4%~5% 明年年底之前计划开张198家新商店 Page 95

只有将问题界定清楚，才能更容易找到解决方案，也有助于提高确定原因和进行结构性分析的工作效率 界定问题案例（补充） S＝我们存在问题 C＝我们有不同的解决方案 Q＝选哪个方案？ 整个问题的切入点在哪里? S、C、Q 是什么？ S＝三个配送中心的设计容量是490家商店，但实际只供应着438家，而且必须租用场地，供货量每年增加4-5%，计划明年年底新增198家商店，2年后仓储能力不够用。希望及时采取措施保证足够能力。方法很多，可以扩建一个或多个中心，可以新建第四或第五个仓库，或者是以上方法的组合 C＝不同的解决方案和不同的时机对投资回报率的影响不同，希望方案在保证投资回报率和经营费用最低的同时维持现有的处理速度和全产品战略 Q＝采取何种配送战略 逐渐增加仓储能力，避免建设第四个仓库 今年改造仓库A和仓库B 实施“快速循环”商品处理方法 继续有选择的保持与第三方的关系 三年后扩建仓库C 5年后选择某的建设仓库D 只有将问题界定清楚，才能更容易找到解决方案，也有助于提高确定原因和进行结构性分析的工作效率 Page 96

问题的标准 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明，可以分解为具体实实在在的操作性项目 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性比较强，以决策者的下一步行动为重点 是一套非常有针对性的因果迭代诊断而非体检项目，也非对策、假设和方案

展开问题——切入点/序幕 切入点/序幕 困扰事件 非期望结果（R1） 期望结果（R2） 自己或客户所在公司或行业问题出现的特定点（问题出在哪里）。 典型的序幕结构 典型的序幕流程 组织机构图 计算机配置 工厂/办公室地点 各地区的市场 …… 销售或营销活动 信息系统 管理流程 配送系统 制造流程

你需要经历结构性分析问题的历史进程：学习获得各种结构；到尝试应用；再到结构性分析问题的信手拈来。 收集信息 描述发现 得出结论 提出方案 分析问题的标准程序如上图所示，但需要强调的是：收集资料必须有条理，有针对性！ 从20世纪50年代咨询业刚起步时，从资料入手是工作的第一标准动作；那是因为当时的咨询师们缺乏对各个领域和行业的深刻认识，所以每每遇到各种问题，都会先对整个行业进行大量的资料研究，得出这样那样的各种结论；然而这样做的缺点显而易见，劳民伤财却没有太多的有效性。 而现在，优秀的咨询公司都会在收集资料前，对问题进行结构性分析；这种方法实际上重复科学的方法：（外展推理其实就是这种原理） 提出各种假设，假设不是一句话，而是假设一个结构性的分析过程，假设一个诊断模式 设计一项或几项重要的试验，根据产生的各种结果排除一个或多个假设 通过试验得出明确的结论 相应的采取补救措施 那么问题的关键出现了，即如何进行假设？因为造成结果的原因太多了，我们不可能像爱迪生同学一样，把所有的原因都试验一边；因此研究问题所在领域的结构至关重要，这个过程就是：设计诊断框架 Page 99

案例说明界定问题的框架和关键问题 Example 三年销售额统计及今年预测 公司经营业务：销售有巨大需求的工业不动产 销售流程： 销售人员列出潜在客户名单 写好针对潜在客户的推销信 邮寄给所有潜在客户 销售业绩：每年增长10% 发现问题：今年预计减少10% 三年销售额统计及今年预测 Example 连续二年增长10% 今年预测减少10% 案例来源：《金字塔原理》第八章——界定问题。

案例说明界定问题的框架和关键问题 情境 Example 非期望结果（R1） 期望结果（R2） 切入点/序幕 困扰事件 对年增长率造成影响 继续保持10%的年增长率 列出潜在客户名单 写推销信 邮寄 怎样才能保持销售增长？ 困扰事件 季度销售额预计下降10% 销售下降的原因 备选方案 潜在客户名单已经过期，和/或 推销信没有说服力，和/或 邮寄效率低 …… 扩充现有名单 修改推销词 邮寄录像带 …… 案例来源：《金字塔原理》第八章——界定问题。

根据寻求解决方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问 疑 问 转换成序言 模型表述 不知道如何从R1到R2 S=情境 C=R1,R2 Q=如何从R1到R2 情境 R1 R2 最常见的情形 ? 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 S=情境，R1，R2 C=解决方案 Q=解决方案是否正确 情境 R1 R2 解决方案 知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施 S=情境, R1，R2， C=解决方案 Q=如何实施解决方案 情境 R1 R2 解决方案 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 S=情境，R1，R2，解决方案 C=解决方案行不通 Q=我们应该做什么？ 常见的变形 情境 R1 R2 解决方案 解决方案行不通 ? 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 S=情境, R1，R2， C=我们有不同的解决方案 Q=哪一个是最好的方案？ 情境 R1 R2 方案A 方案B 方案C 知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案 S=情境，R1 C=知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现 Q=目标和战略应该是什么 可能但不常见 情境 R1 ？ ？ 知道R2，但不清楚自己是否处在R1 S=情境，R2 C=不确定现在是否处于R1 Q=存在问题么？如果存在，如何应对？ 情境 ？ R2 ？

通过设计合适的诊断框架可以帮助找寻问题产生的可能原因，MECE（相互独立/完全穷尽）法则是设计诊断框架的思考基础 Collectively exhaustive ME 相互独立 Mutually exclusive 逻辑分类 Example 撞伤 外部 过敏 将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来 头脑风暴是通常采用的思考方式 对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性 按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合 恶劣天气 身体 流感 内部 脑瘤 头痛 脑积水 压力，紧张 精神 多疑 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

方法一：通过划分结构建立诊断框架，寻找可能的问题 公司运营结构示意图 Example 了解 程度 首次 购买 再次 购买 出现问题的系统现况如何？ 出现问题的系统理想的状况是什么样？ 现况和理想状况的差距是什么？ 批发 零售 市场份额 消费者购买 生产 厂商 批发商 零售商 消费者 促销 货架 摆放 定价 特殊商品支持 公司可以采取哪些促销和营销因素去影响消费者的购买行为？ 市场份额下降（R1）的原因是消费者对产品的了解程度不够？ …还是零售商不能说服消费者购买？ 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

方法一（续） ：通过划分结构建立诊断框架，寻找可能的问题 行业结构示意图 经济平衡点 Example 完全一体化生产 长期存在差额 相对固定的销售覆盖成本 行业的业务流程是什么？ 行业的主要发展趋势是什么？ 在行业中对我们构成威胁和有危险的领域是什么？ 原材料 采购 生产厂商 仓库分销 消费者 购买 消费者 用户 售后服务 对稀缺资源处于控制地位 批发业务的主要部分 显著的产品优势 特殊服务能力 市场平衡点 确定每个细分市场的容量和竞争者 设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何控制、利润来源等 寻找平衡点，确定哪些业务比较薄弱。 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

方法二：通过寻找因果关系（财务结构）建立诊断框架，寻找可能的问题 投资 收益 贸易利润 资产 净流动资产 固定 房屋 厂房 设备 成本 可变 人工 服务 物料 研发 促销 维修 工程 单位小时成本 生产率 效率 燃料 动力等 原材料 辅料等 质量 损耗 购买价格 工资 加班 方法 产量 工作方法 销售 收入 价格 产品 市场条件 估计的准确性 竞争向价格 产品成本 设计 技术支持 销售代表能力 交货 国内市场 出口市场 竞争 公司财务结构示意图 如何确定影响财务要素 Example 将相关数据填入表格中对应项 对各要素进行细分，并找出受哪些因素影响 确定每个影响因素的构成 找出最终影响要素 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

方法二（续） ：通过寻找因果关系（任务结构）建立诊断框架，寻找可能的问题 增加每股收益 增加贸易利润和贸易资产 增加金融资产 增加烟草贸易利润和贸易资产 增加非烟草贸易利润和贸易资产 增加利息所得减少利息支出 减少税赋支出 销售或收回租赁资产 增加贡献毛益 减少管理费用 减少贸易资产 收入 减少各项具体成本 针对单一品牌减少广告和促销费用 收入、费用、投资的量化分解 增加净销售额 减少烟叶用量 减少包装材料 减少直接人工 减少礼品支出 增加毛利 减少广告和促销费用 改变间接人工 减少材料支出 减少收购支出 减少工资支出 减少房租支出 减少折旧 减少其他杂费 减少利息支出 增加利润 增加净利润 减少工厂 减少房屋和土地 减少存货 减少在产品 减少产成品 减少应收账款 增加应付帐款 减少现金 增加投资 资 产 负 债 表 项 目 损 益 针对公司整体 公司重要任务示意图 Example 按公司财务结构划分树状图，把每个要素标明为一项独立任务 把损益表和资产表项目加进去，每个项目标明为独立任务 对比任务可知道公司的关键任务 分析其中的有关数据，可以知道哪些是应当优先完成的关键任务 如何确定关键任务要素 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

方法二（续） ：通过寻找因果关系（活动结构）建立诊断框架，寻找可能的问题 X方案比Y方案的安装时间长 减少每周工作时间 减少每班现场工人 增加每班现场工人和工作时间 放慢工作节奏 增加现场工作时间 意外延迟 减少激励 降低产量 放松监督 降低劳动力的技能要求 工作指令不明确 工具不好用 减少工厂的工作 工作环境更艰难 一项工作需要完成多项任务 更严格的安装要求 程序性延误 计划改变太迟 任务的顺序和实际安排不好 突然调动人员 等待正确的外部输入 现金 工龄 升迁 延长标准任务时间 工会对产量的限制 减少每个监管人员的监管时间 减少每个人配备的监管人员 降低监管人员的技能要求 降低工龄要求 使用年轻人 减少每年每人的培训 减少分工 增加设备多样性 仓储问题 进入问题 工作空间的限制 环境问题，如粉尘 增加休息时间 计划不周 由于错误造成的重复劳动 不正确 不充分 不及时 设施 设备 测试人员 产生非期望结果的活动示意图 如何确定关键活动要素 Example 设想所有可能造成该种结果的原因，并把它们按适当的层次分别联系起来 针对各种可能逐级寻找原因 组成完整的列表，收集并分析事实 对照事实，结合经验，找出原因 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

方法三：将可能的原因分类建立诊断框架，进行问题的结构性分析 问题可能的原因示意图 利润 销售收入 销售毛利 成本分摊 半固定因素 可变因素 市场下跌 仓储数量/位置 仓储能力 仓储的可达到性 错误的商品 错误的布局 错误的价格 错误的店内展示和设施 错误的销售人员 错误的店外广告 价格太低 购买成本太高 错误的商品组合 过于复杂的成本基础 成本控制不严 与成本有关的商品决策 Example 把所有可能的原因按相似性进行分类 在上一层的分支进行“相互独立/完全穷尽（MECE）”的分类，按此线索，进一步找出可能的原因 通过是与否的回答，确认或排除其中一些原因 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

方法三（续）：通过将可能的原因分类建立诊断框架，寻找可能的问题 在流程的不同阶段双重选择示意图 销售支持效率低 零售商支持效率低 总部支持效率低 选对 商店 选错 次数 合适 次数不 够多 正确 活动 错误 有效 无效 重点不 明确 销售人员负担过重 薪酬不 合理 监督不够 Example 此种分类的办法是选择结构，其树状图与用来寻找消极结果原因的行为结构相关，但每次只是进行简单的双重选择，一直持续到更准确地了解可能原因是为止 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

运用诊断框架分析客户的问题，并有目的收集相关资料，提出假设 Example 非期望结果（R1） 期望结果（R2） 情境 担心不能应对增长机会 担心不能很好地使用系统 用户小组不了解系统 怀疑支持小组的生产率 无法判断那些地方效率低 生产能力足以满足于其增长 支持小组提高效率和生产率 切入点/序幕 巴洛斯 ISD 决定对信息有哪些需求 评估现有系统和程序 提出尽快改革的建议确定提高生产率的长期措施 确定立即改进控制的措施 新兴业务的增长比预期要快 新系统的使用不尽如人意 生产计划与安排主系统 物料计划与控制 赤岸日常记录和基层控制 订单状态和未交订货报告 增长预测 部门管理目标 商业信息和管理需求 现有系统和程序 效率低的领域，生产率低的原因 控制差的原因 确保库存准确的措施，账簿——库存差异的记录 现有资源，如何利用 所 需 资 料 清 单 困扰事件 缺少必要零部件，不能及时交货 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

在对公司问题界定清晰的基础上，需要提出假设，并找寻验证假设的资料 Example 订单处理 生产管理 物料控制 生产安排 生产调度 运营评估 流程 所需资料 订单和交货信息 物料单和日常记录 库存和订货因素 运营和装载主程 车间调度和优先原则 用于管理决策的评估数据 是否承诺的交货时间没有竞争力？ 是否按承诺的时间交货？ 采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高的情况？ 是否因为短缺而影响销售？ 是否因为外部存放而增加成本？ 生产能力能否满足预测的需求？ 局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本？ 订单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用？ 假设问题 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

通过使用逻辑树可以得出可能的解决方案，解答“我们能做什么”和“我们应该做什么”的问题 把直接成本细分为： 初识准备过程 香烟生产部门 包装部门 其他 把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，因为： 成本/小时x小时/香烟=成本/香烟 削减单位小时成本的方法： 尽量减少加班时间 使用廉价劳动力 尽量减少工资支出 削减每百万根香烟生产时间的方法： 减少单位机器工人书 提高机器速度 提高机器效率 继续进行到下一层次 Example 削减成本方法示意图 尽量减少加班时间 使用廉价劳动力 尽量减少工资支出 减少单位机器工人数 削减直接人工成本 初始过程成本 生产部门单位香烟成本 包装部门成本 其他成本 削减单位小时成本 削减每百万根香烟生产时间 提高机器速度 提高机器效率 将各种可能性从逻辑上加以展开后，就可以计算相关收益和评估每种行动方案的风险，以便确定一套最终行动方案 举例来源：《金字塔原理》第九章——结构性分析问题。

进行是非问题分析的关键是对主要决策变量的可行性方案评估 选址 实际系统决策图 Example 可选择地点 批准程序 搬迁 施工准备 建筑 营销 居住 通过/否决 税收减免水平 其他补贴水平 户数 其他住房选择 工地特点 人工成本 材料及其它成本 工地特点 人工成本 材料及其它成本 出租 租金 营销工作 销售人员 选择租房人政策 销售人员 赞助商 开发商 鼓励措施 主要决策变量 每一个主要决策变量在不同环节不同阶段对决策的影响程度大小不一 对涉及主要决策变量的环节要严格进行可行性方案评估程序

总结 界定问题的思维方法——六部法 界定问题的组成部分 使用诊断框架来表现存在问题领域的结构 收集资料证明或排除假设 使用逻辑树寻求解决方案 切入点/序幕 困扰时间 非期望结果（R1） 期望结果（R2） 答案 疑问 使用诊断框架来表现存在问题领域的结构 划分系统内的结构 查找因果关系 对问题的可能原因分类 收集资料证明或排除假设 使用逻辑树寻求解决方案

第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 目录 一 概括分组思 二 想确定逻辑顺序 第一节 企业诊断报告的制作思想 第二节 企业诊断报告的制作技术 一 概括分组思 二 想确定逻辑顺序 三 问题界定和结构化分析 四 序言法 第三节 企业诊断报告PPT制作技巧 116

四 、 序言法 一 二 三 序言是提示而不是告诉读者某些信息 序言部分必须具备“背景或情境、冲突、解决方案”三项要素 背景：锁定特定的时间和空间；经常之不利的变化； 是的，我认为是这样，那又怎样？你为什么要告诉我这些？ 冲突：推动故事发展，引发读者疑问 序言部分的长度取决于读者和主题的需要 117

结构化序言 W-W-H-W WHAT 我们应该做什么？ WHETHER 我们是否应该按计划行事？ HOW 我们如何做某事？ WHY 它发生的原因是什么？

情境、冲突与读者疑问的衔接关系 情境 冲突 疑问 关于文章主题的公认事实 由情境引发疑问的因素 需要完成某项任务 发生了妨碍事件 该怎么办？ 存在某个问题 有解决方法 如何实施？ 存在某个问题 有一个解决方案 是否正确？ 采取了某项行动 行动未能奏效 为什么没有奏效？ 119

序言的常见模式主要有四种，分别适用于回答四类常见的问题 序言模式 问题类型 发号施令式 寻求支持式 解释方法式 比较选择式 我们应该做什么？ 我们应该如何做（将如何做/是如何做的）？ 我们是否应该这样做？ 为什么会发生这种情况？ 120

四种模式对比 模式 模型 发号施令式 S:我们打算做X C:需要你们做Y Q:我们如何做？ S:你做X C:必须以Y方式进行 Q:什么是Y方式？ 寻求支持式 S:我们遇到了一个问题 C:我们的解决方案需要X美元 Q:应该同意吗？ 解释方法式 S:必须做好X C:还未做好准备 Q:如何做准备？ 比较选择式 S:我们希望做X C:我们有多种捉X的方案 Q:哪一种最好？ 121

项目建议书与项目进度小结 模式 模型 项目建议书 S:你遇到了一个问题 C:你希望通过咨询解决该问题 Q:你们如何帮助我们解决？是否选择我们 我们理解该问题（问题的本质和变形）， 我们有解决该问题的合理方法（方法和理论成熟）； 我们在应用此方法上有丰富的经验（成功实践和案例）； 我们项目安排合理（实施组织 过程） 项目进度小结 S:我们一直在处理该问题，理解该问题 C:分析的第一步是确定Y是否成立，我们已经完成 Q:发现了什么？ S:我们告诉过你X C:你要求我们调查Y，我们已经完成 122

序言标准结构及变化 标准式 开门见山式 突出忧虑式 突出信心式 情境S 解决方案Q 冲突C 疑问Q 123

互动练习 1 近几年来，本公司已经因为提供多元化研究业务而向许多客户收取了大量费用。但是，至今伦敦办事处也没有一个员工能够证明，某客户的某项收购案或并购案与本公司的工作密不可分，该办事处为庆贺第一个能够作出此项证明的员工而准备的香槟酒也一直无人开启。然而，本公司的多元化研究业务却在过去五年中增长了40％，因此，现在应该实施一项“公司发展项目”，以研究我们如何确保多元化研究确实能够为客户带来显著的利益。

互动练习 2 我们实施“公司发展项目”的首要目标，是改善我们帮助客户实施多元化的能力。仅在伦敦办事处，我们帮助客户寻找收购或并购对象的业务就在五年内增长了40％，但是，我们无法指出任何一项收购案或并购案是与我们的工作密不可分的。

互动练习 3 据我了解，目前伦敦办事处还没有一个员工可以说，他为客户所做的多元化研究，已经为客户带来了客户自身无法达到的明显效益。这种情况非常令人吃惊，因为我们在多元化研究领域的业务在过去五年内已经增长了40％。从良心上讲，我们不能再继续为无法取得显著收益的工作而收取客户的报酬，而且这样做也难以维持我们的良好声誉。因此，我建议实施一项“公司发展项目”，研究如何能够使我们的多元化研究业务真正为客户带来显著的利益。

为此，我建议立即实施一项“公司发展项目”，以研究如何改善我们在该领域的业务能力，使该项业务能够不断为客户带来显著利益。 互动练习 4 我们如何才能确保多元化研究继续成为我们的一项重要业务？此项业务目前已占我们公司总业务的40％，但是，我们却难以举出几个我们为客户提供了必不可少的帮助的例子。如果不采取措施提高我们工作的价值，我们就会面临失去在该领域的发展势头的实际风险。 为此，我建议立即实施一项“公司发展项目”，以研究如何改善我们在该领域的业务能力，使该项业务能够不断为客户带来显著利益。

序言的一般形式:采用S-C-Q结构 情境(Situation) 冲突 (Conflict) 疑问(Question) 需要完成某项任务 存在某个问题 采取了某项行动 发生了妨碍我们完成该项任务的事情 知道解决的办法 有人提出解决方案 行动未能奏效 我们应该怎么办 我们如何实施方案 该方案是否正确 为什么没能奏效

序言的一般形式举例：阿尼尔斯基航空公司（Anielski Airlines) C = 希望减轻可能带来的负面影响 Q =负面影响是什么？

序言的一般形式举例：阿尼尔斯基航空公司（Anielski Airlines) 欧洲已经开始取消对运输体制的管制。相应地，大大放宽了针对外国公司的准入限制，废除保护国有铁路和航空公司免于竞争的规定，减少对运输单据的要求，简化边境检查手续，在某些情况下甚至取消检查。 C = 希望减轻可能带来的负面影响 Q =负面影响是什么？

序言的一般形式举例：阿尼尔斯基航空公司（Anielski Airlines) C = 希望减轻可能带来的负面影响 Q =负面影响是什么？ 我们认为，取消管制不会造成问题，相反将成创造一个真正的共同市场的关键促成因素。

序言的复杂形式 在S-C-Q模式的基础上，进一步阐述提出解决问题的步骤和面对可供选择的解决方案 A 提出解决问题的步骤 面对可供选择的解决方案

举例：围绕“步骤”构思咨询项目建议书 为帮助你解决问题，我们将 步骤一 步骤二 步骤三 S = 你有问题 C = 你希望咨询公司帮你解决 Q = 你将如何帮我们解决问题 为帮助你解决问题，我们将 步骤一 步骤二 步骤三

提供多种解决方案的原则是必须围绕可供选择的R2 不良的写作方式举例 正确的写作方式举例 解决这个问题有三种可能的方法：A,B,C 方法A不好，因为… 方法B不好，因为… 因此，采用方法C 做X,如果你期 望稳定的收益 做Y,如果你期望快速的增长 做Z,如果你期望工人不罢工

如何在序言中描述对流程的改变：根据读者对新旧流程的了解程度决定写作方法 情况一：读者对新旧流程都了解 怎样实施新流程或者是否应该实施新流程 情况二：读者对问题知之甚少 准备怎么改变和为什么要改变

在读者了解新旧流程情况下进行序言写作 举例:DDT:文件数字化和远程传输系统 S = C = Q = 开发低成本的电子文件传输系统是否可行？ A = 可行但目前不现实 —系统必须在全欧洲范围内使用才能降低单位成本 —要覆盖全欧洲存在不少障碍 —最好的办法是推出示范产品，通过创造足够需求来消除障碍 是否应该实施新流程

在读者不了解新旧流程情况下进行序言写作 举例:期间图表帐备忘录 S =我们已接手制作期间图表帐 C =由于交接产生了一些问题 Q = 怎么解决这个问题？ A = —画一幅现有的流程图 —说明各个流程存在的问题 —画一幅用来消除问题的系统图 —说明从旧系统到新系统需要进行哪些改变 —在序言部分扼要的解释问题 为什么要改变？ 准备怎么改变？

有结构情况下解决问题的方法——如果问题是我们不喜欢由该结构造成的结果，问题的解决方案就在于对该结构进行调整 R1 R2 情境 对年增长率造成影响 继续保持10%的年增长率 切入点/序言 列出潜在客户的名单 写推销信 邮寄 我们怎样才能确保持续增长？ 扩充现有名单 修改推销辞 邮寄录象带 困扰事件 季度销售额预计下降10% 如何去找出问题产生的可能原因呢？又不能凭空捏造。当然不能，你必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入进去，你需要采用合适的诊断框架。 解决方案通常通过改变现有结构和流程，即界定的切入点/序幕。在上述案例中，销售下降的原因可能有：   -         潜在客户名单已经过期，和/或 -         推销信没有说服力，和/或 -         邮寄效率低 现在可以对问题进行结构性分析。为此需要建立诊断框架和逻辑树，对各个方面进行彻底分类，以寻找销售下降的原因。解决方案的措施将来源于这些框架，可能包括更新名单，以及/或者推销信，以及/或者邮寄方式。（第九章《结构性分析问题》将解释如何建立分析问题的诊断框架） 注：此图为第八章《界定问题》中图8-1案例

但是存在另外一种情况，问题不是我们不喜欢该结果，而是无法对它进行解释。无法解释有三种原因 结构根本不存在 比如当你想发明一件新东西，如电话或水底隧道时 结构是无形的 比如存在于大脑或DNA中，你只能分析其结果 第八章“界定问题”把解决问题描绘为一个不断进行逻辑分析的过程，目的是发现并展示导致非期望结果的内在结构。我们的结论是，如果问题是我们不喜欢由该结构造成的结果，问题的解决方案就在于对该结构进行调整。 P160文字说明 结构不能解释结果 就好象亚里士多德对力的定义不能解释炮弹的运动轨迹，或者不管你怎么防护，工具都会神秘地生锈

演绎推理是根据规则观察情况来推断结果 归纳推理室根据情况和结果来总结规则 在规则无法得到的情况下，必须采用外展推理 如果把规则运用于该情况， 预期将发生的事情 世界上存在的事实 关于世界组成方式的看法 演绎推理：规则—情况—结果；（推理之前已经知道规则） 归纳推理：情况—结果—规则；（能够总结出规则） 外展推理：根据结果设定规则，用情况来验证 140

外展推理分为分析性外展推理和科学性外展推理 想象你现有的结果 141

分析性外展推理和演绎推理、归纳推理既有联系，又有区别。 情况 结果 规则 演绎推理： 规则——情况——结果 归纳推理： 情况——结果——规则 分析性外展推理：结果——规则——情况 142

分析性外展推理是在结果的基础上，设定规则，并以情况进行验证。 发生了B 规则 如果A那么B 情况 是不是A 143

循环进行这一程序，做分支假设或后续假设以界定其余的可 能性，如此往复 科学性外展推理分为四个步骤 假设一个能解释结果的结构 设计一项能确认或排除假设的实验 进行实验以得出明确的是或否的答案 循环进行这一程序，做分支假设或后续假设以界定其余的可 能性，如此往复 144

科学性分析的特点是提出假设和设计实验 提出假设 提出假设的前提是研究问题情景的构成要素 通过实验对假设得到“是”或者“否”的答案 设计实验 145

科学性外展推理举例：推翻亚里斯多德力量产生速度结论 原规则 力量产生速度 速度与重量成正比 情况 验伪 结果 炮弹脱离炮膛后 仍然前进 规则 速度与距离成正比 情况 验伪 速度与时间成正比 情况 验实 新规则 力量改变速度 146

对于无结构情况所采用的推理过程是一种外展推理的形式，外展推理分为分析性外展推理和科学性外展推理两种形式 （一）分析性外展推理 对于无结构情况所采用的推理过程是一种外展推理的形式，外展推理分为分析性外展推理和科学性外展推理两种形式 （一）分析性外展推理 演绎推理 规则 情况 结果 如果价格定得太高，销售将下降 价格定得太高 所以销售将下降 如果A则B A 必然B 归纳推理 情况 结果 规则 提高价格 销售下降 销售下降的原因很可能是价格太高 A B 如果A很可能B 外展（Abduction）这个词是由查尔斯·桑德斯·皮尔斯（Charles Sanders Peirce）于1890年创造的，用来描绘解决问题的方法。实用主义的创 始人是查尔斯·桑德斯·皮尔斯（1839～l9l4），是人们公认的“美国 迄今为止最伟大的哲学家” 所谓的外展推理就是强迫自己思考问题产生的各种可能的原因 C·S·皮尔斯认为，在任何推理过程中，都要涉及三个不同的实体： 1．规则（关于世界组成方式的看法） 2．情况（世界上存在的已知事实） 3．结果（如果把规则运用于该情况，预期将发生的事情） 外展推理 结果 规则 情况 销售下降 销售下降通常是由于价格太高 检查价格是否确实太高 B 如果A那么B 可能A

三种推理方式之间存在紧密的联系,当遇到复杂的情况，可能会交替使用。使用何种形式和得到何种结果，取决于推理过程的起点 演绎推理 规则 情况 结果 1 2 3 归纳推理 情况 结果 规则 1 2 3 外展推理 结果 规则 情况 1 2 3 推理过程的起点决定使用的思维方式

（二）科学性外展推理 科学方法的特点是构造假设和设计实验。两项活动都要求高水平的进行视觉思维的能力。 提出假设 科学的假设不是凭空得来的，而是通过对产生问题情境的构成要素进行仔细研究后直接提出的。 设计实验 设计肯定或否定假设的实验 ，“如果该结构是有效的，接下来什么事情必然发生呢？我要设计实验来证明它确实会发生。” 举个例子，如果你的问题是想要找到一种让人们不用喊叫也能长距离沟通的方法，那么你会想到改变声音或增加听力的各种具体方法，你的假设将反映你设想的各种可能性。 遗憾的是，如何设想可能性并没有什么诀窍。它通常需要天资，让你能发现所了解问题和所了解世界之间的相似之处。贝尔（Alexander Graham Bell）发明电话就是最好的例证： 设计实验的诀窍在于，通过实验得到的一定是明确的是或不是的答案。改变情境中的某一个条件，还不足以使你“看清楚发生了什么”。而实验的结果应该让你能够明确地肯定或者否定所作的假设。 结果 我观察到非期望事实A 用外展推理的 方法表述 规则 A的发生可能是因为B 情况 如果B，那么C必然发生。检查接下来是否发生了C

外展推理的两种形式采用相同的模式 基本流程 分析性解决问题方法 科学性解决问题方法 想象你现在得到的结果和你想要的结果之间的差别 界定你得到的结果和在普遍理论下你应该得到的结果之间的差别 1问题是什么 2问题在哪里 想象目前情境中可能导致结果的组成要素 说明传统的可能导致差别的理论假设 分析每个要素是否以及为什么导致结果 假设可以消除差别和解释结果的备选结构 3存在问题的原因 提出合乎逻辑的改变结构并导致期望结果的备选方案 设计实验排除一个或多个假设 4我们能做些什么 建立体现这些改变和导致最满意结果的新结构 在实验结果的基础上重新提出理论 5我们应该做些什么

附录二包括了下面四方面内容 序言的 结构举例 序言的 一般形式 如何描述对流程的改变 序言的 复杂形式

大多数序言回答下面四个问题中的一个 一 我们应该做什么 1.如何解决问题？ S 做了或想做X /有 情况 C 行不通或不能做/ 有问题 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 大多数序言回答下面四个问题中的一个 一 我们应该做什么 1.如何解决问题？ S 做了或想做X /有 情况 C 行不通或不能做/ 有问题 Q 怎么办？ 2.如何得到满意的行动方案？ S 有问题 C 想要X解决方案 Q 如何得到该解决方 案？ 3.备选方案 S 想做X C有不同方法可供选择 Q 选哪一种？ 4.检讨 S 按照目前流程得到X C 对是否需要作改变进行了检讨 Q 是否需要改变？ 5. 建议改变读者并未提出疑问的某一做法 S 我们准备进行X活动 C 我们有两种选择与过去一样做某些改变 Q 哪一种是更明智的选择？

大多数序言回答下面四个问题中的一个 二 我们是否应该按计划行事？ 1.该行动方案是否正确？ S 有情况/问题 C 策划行动方案 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 大多数序言回答下面四个问题中的一个 二 我们是否应该按计划行事？ 1.该行动方案是否正确？ S 有情况/问题 C 策划行动方案 Q 该行动方案是否正 确？ 2. 会不会有问题？ S 有问题，也有解决方案 C 担心实施时会遇到问题 Q 会不会有问题？ 3.解决方案行得通吗？ C 测试解决方案 Q 行得通吗？ 4.解决方案能否实现目标？ S 策划行动方案 C除非能实现Y，否则不打算实施 Q该方案能否实现Y？ 5. 项目建议书（B） S 有问题 C 希望通过咨询解决问题 Q 你是不是我们要聘请的咨询顾问？

大多数序言回答下面四个问题中的一个 三 我们如何做（的）某事？ 1.如何做必须做的事情？ S 为了解决问题，必须 做X 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 大多数序言回答下面四个问题中的一个 三 我们如何做（的）某事？ 1.如何做必须做的事情？ S 为了解决问题，必须 做X C 要做X 必须先做Y Q 如何做Y？ 2.如何实施解决方案？ S 有问题 C 有解决方案,不知道 如何实施 Q 如何实施解决方案？ 3.你是如何做某事的？ S 过去有问题 C 通过做X得以解决 Q 你是如何做X的？ 4. 讲述如何做新事情 S 必须做X C 不知道怎么去做？ Q 我们应该怎么去做？ 5. 讲述如何正确做某事 S 目前有系统X C 不能正确工作 Q 如何使它正确工作？ 6.发出指示 S 我们想做X C 我们需要你做Y Q 我如何做Y？ 7.讲述它如何运行 S 有目标 C 安装系统/流程以实现 目标 Q 它如何运行？ 8. 项目建议书（A） C 希望通过咨询解决问题 Q 你如何帮助我们解决问题？

大多数序言回答下面四个问题中的一个 四 它发生的原因是什么？ 1.第1号项目进展小结 S 项目建议书说为解决问题我们应该做X C 已经做X 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 大多数序言回答下面四个问题中的一个 四 它发生的原因是什么？ 1.第1号项目进展小结 S 项目建议书说为解决问题我们应该做X C 已经做X Q 你发现什么结果？ 2.后来的项目进展小结 S 在上次项目进展小结时我们告诉你X，你说我们下一步应该做Y C 已经做Y

序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 图8-3列举的七种情形序言的全文

尽管所有序言的简单结构都是S－C－Q，但有些序言还是比其他的复杂。下面选了两种最常见的复杂序言做进一步的解释 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 尽管所有序言的简单结构都是S－C－Q，但有些序言还是比其他的复杂。下面选了两种最常见的复杂序言做进一步的解释 提出解决问题的步骤 （比如在咨询项目建议书和项目计划书中 ） 序言的复杂形式 面对可供选择的解决方案

围绕分析流程的步骤进行构思，向客户阐述你对问题以及如何解决问题的理解 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 围绕分析流程的步骤进行构思，向客户阐述你对问题以及如何解决问题的理解 S = 你有问题（情境，R1，R2） C = 你希望咨询公司帮你解决 Q = 你将如何帮助我们解决问题？ 为帮助你解决问题，我们将…… 我们的资质、时间、人员和费用 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 大多数商业文件是在其讨论的问题已经解决后才动笔的。但有一些文件是事先告诉读者，如何一步一步地寻找解决问题的方案的。咨询项目建议书和项目计划书就属于这一类。 两者都需要在序言中界定问题，一般都围绕分析的步骤进行构思，都向潜在客户（或有这方面需求的经理）阐述你对问题是什么及如何解决问题的理解。咨询建议书还应该包括咨询公司的资质以及有关时间、人员和费用的信息，但这些都在思想金字塔结构的考虑范围之外。 围绕“步骤”构思咨询项目建议书 提出解决问题的步骤 面对可供选择的解决方案

正文部分也可以围绕客户应该聘用你的理由进行构思 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 正文部分也可以围绕客户应该聘用你的理由进行构思 S = 你有问题（情境，R1，R2） C = 你希望咨询公司帮你解决 Q =你是我们应该聘用的咨询顾问吗？ 您应该聘用我们来解决您的问题 …… 我们了解您的问题 （S-R1-R2） 我们知道如何着手去解决 我们在解决问题方面有丰富的经验 我们的时间、人员和收费安排合理 按照分析流程的步骤，还是按照雇佣你的理由进行构思，通常取决于建议书的性质。如果是以前合作过的老客户，建议书只是确认这次的工作内容，我建议围绕分析流程的步骤构思。但如果存在其他咨询公司的竞争，最好围绕客户应该聘用你的理由构思， 步骤一 步骤二 步骤三 提出解决问题的步骤 面对可供选择的解决方案

序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 严格地说一个问题并没有可供选择的解决方案 ,出现原因是因为R2没有被清楚的界定，当你不能清楚地描述R2时，你无法判断自己是否已经找到解决方案，所谓的备选方案就是在这种情况下出现的 S=情境，R1，R2 C=我们有不同的解决方案 Q=哪一个是最好的方案？ R1 R2 方案A 方案B 方案C 第四章《序言部分的具体写法》的常见模式中所提到比较选择式 严格地说，如果你对问题做出了正确的界定，那么根本就没有什么替代方案。你所建议的方案要么能够解决该问题、要么不能解决该问题。从这个意义上说，没有什么替代方案。只不过当你不能清楚地描述R2时，你无法判断自己是否已经找到解决方案，所谓的备选方案就是在这种情况下出现的。 当R2只能模糊地描述时，人们往往任选三个或四个行动方案，比较它们之间的优劣或对错。备选方案之间的相互比较意义不大，真正重要的是它们如何与R2比较。但是由于没有明确的R2，人们所做的其实是在想方设法地界定它应该是什么。所以最好一开始就界定R2。 严格说来（需要强调的是），只有当读者事先知道各种备选方案时，才在文章中对这些方案进行讨论。在这种情况下，他的问题是选哪个。 P58第四章《序言部分的具体写法》的常见模式中有所提到 P150八章《界定问题》有提到 当R2只能模糊地描述时，人们往往任选三个或四个行动方案，比较它们之间的优劣或对错。备选方案之间的相互比较意义不大，真正重要的是它们如何与R2比较。但是由于没有明确的R2，人们所做的其实是在想方设法地界定它应该是什么。 提出解决问题的步骤 面对可供选择的解决方案

如果读者事先不知道这些备选方案，而仍要求提供备选方案时，需要通过重新界定R2，围绕可供选择的R2构思文章 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 如果读者事先不知道这些备选方案，而仍要求提供备选方案时，需要通过重新界定R2，围绕可供选择的R2构思文章 解决这个问题有三种可能的方法：A，B，C 方法A不好，因为…… 方法B不好，因为…… 因此，采用方法C 重新界定R2 R2 如果你期望稳定的收益，做X 如果你期望快速的增长，做Y 如果你期望工人不罢工，做Z 但是如果读者事先不知道这些备选方案，你就处于非常尴尬的境地，应用此模式就会出现问题。比如，你的关键句推理可能是这样 事实上，采用C方法的理由并不是A和B不好，而是因为C能解决问题，根本没有必要提及A和B。 你也许会说，是读者要求我告诉他怎样解决问题以及有哪些解决方案的。读者之所以会提出这种要求，是因为他的问题没有很好的界定，即R2是模糊不清的。这种情况下，读者真正想要的并不是可供选择的解决方案，而是可供选择的R2。在尽可能清楚地表达思想的前提下，可以围绕可供选择的R2构思文章 提出解决问题的步骤 面对可供选择的解决方案

两个流程间的差别决定了关键句的要点 7月 7月 目前流程 进行市场预测 制作半年总计划表 在月度会议上进行调整 制订库存 政策 7月 9月 序言的 结构举例 序言的 一般形式 序言的 复杂形式 如何描述对 流程的改变 两个流程间的差别决定了关键句的要点 7月 7月 目前流程 进行市场预测 制作半年总计划表 在月度会议上进行调整 制订库存 政策 7月 9月 建议流程 进行市场 预测 正式市场 预测 制作半年 总计划表 在月度会议上 进行调整 在会议上 进行微调 我们在第四章《序言部份的具体写法》中知道，写这类序言的诀窍是，想象改变前和改变后流程中的每一个步骤，从而确定这些改变就是你想要的 也就是两个流程间的差别决定了关键句的要点 书中又举了读者对新旧流程都了解和读者对问题知之甚少或一无所知两种情况下如何应用这一点的例子 建议结构 在本年度稍后时间做预测 制定库存目标 以指导规划 推迟到9月制作 总计划表 使用正规流程决定 每月进行的修改