第 五 項 修 練 學 習 型 組 織 的 藝 術 與 實 務

The Art and Practice of the Learning Organization The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization

第五項修練 這是一本探討個人及組織生命的書, 它讓我們看到個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源.... 當掌握這些力量,個人的生命空間會變得很大... 組織也因此脫胎換骨成為學習型組織,在其中,人們得以不斷的擴展創造未來的能量,培養全新.前瞻而開闊的思考方式,全力實現共同的願望.... 楊碩英

學習 - 生命的泉源 人是天生的學習者,我們從出生就不斷在學習. 學習是生命趣味盎然的泉源,從學習中我們得到生活的樂趣.

學習型組織 - 為什麼 ? 因為學習是生命的泉源. 因為工作觀的改變.-從傳統賺錢的工具,到今天追求精神的滿足. 而且成就大事業,必須要靠大家(組織)的力量. 因此學者研究的範疇,也漸漸從個人學習 邁入組織學習.

學習型組織 - 為什麼 ? 影響企業的三股外在力量 - 3 C 改變 ( CHANGES ) 改變成為常態 , 持續不斷 , 速度加快 . 改變成為常態 , 持續不斷 , 速度加快 . 競爭 ( COMPETITIONS ) 競爭領域擴張 , 競爭層面加多 . 顧客 ( CUSTOMERS ) 市場供需關係的改變 , 顧客至上 .

學習型組織 - 為什麼 ? 當全世界變得息息相關且複雜多變時, 最佳且持久的競爭優勢,也許就是比你的競爭對手更快.更強的 學習能力.

學習型組織 的 五項修練 第五項修練 - 系統思考 第一項修練 - 自我超越 第二項修練 - 改善心智模式 第三項修練 - 建立共同願景 第四項修練 - 團隊學習

學習型組織 的 五項修練 自我超越 改善心智模式 學習如何擴展個人能力,創造出想要的結果. 並塑造組織環境,鼓勵成員實現自己選擇的目標與願景. 改善心智模式 持續不斷的釐清.反省及改進內在世界的圖像.並探討內在圖像如何影響我們的決策與行動.

學習型組織 的 五項修練 建立共同願景 重塑我們的使命與價值觀,發展共同願景並激起承諾與奉獻的精神. 團隊學習 系統思考 轉換對話與集體思考的技巧,讓群體發展出超乎個人的偉大智慧與能力. 系統思考 以系統的觀念了解行為間相互關係,並探尋問題的根源及尋找高槓桿解.

學習型組織 的 五項修練 修練 - 是一種透過實際應用來驗證理論可行性 的一系列練習.修練的境界並非靠強制 力量或威脅利誘以致,而是必須精熟整套 理論與技巧,進而付諸實行.

學習型組織 的 五項修練 修練的三個層次 演練 * 原理 * 精髓 演練 - 修練的學習者把時間及精力專注 原理 - 演練背後的理論根據 . 演練 - 修練的學習者把時間及精力專注 於一些活動上 . 原理 - 演練背後的理論根據 . 精髓 - 修練純熟的個人或團體所自然 體驗到的境界 .

學習修練的尖塔 各項修練在精髓的層次開始愈來愈接近,學習者會有一種體認將各項修練結合.也就是一種覺得在心靈上相互依存的世界中不斷學習的體認 . 精髓 原理 演練 團隊學習 共同 願景 心智模式 系統思考 自我超越

學習的真諦 真正的學習,涉及人之所以為人此一意義的核心.透過學習,我們重新創造自我.透過學習,我們能夠做到從未能做到的事情.重新認知這個世界及我們跟它的關係,以及擴展創造未來的能量.透過組織內開創性的學習,我們在組織內由工作中活出生命的意義.

組織的學習智障 局限思考 歸罪於外 缺乏整體思考的 主動積極 專注於個別事件 對漸進的致命威脅習而不察 從經驗學習的錯覺 管理團隊的迷失

微妙的法則-I 今日的問題來自昨日的解 愈用力推系統反彈力量愈大 漸糟之前先漸好 顯而易見的解往往無效 對策可能比問題更糟 欲速則不達

微妙的法則-II 因與果在時空上並不緊密相連 尋找小而有效的高槓桿解 魚與熊掌可以兼得 不可分割的整體性 沒有絕對的內外

系統思考的修練 新眼睛看世界 系統思考是看見整體的一項修練,它是一個架構,能讓我們看見相互關聯而非單一的事件,看見漸漸變化的型態而非瞬間即逝的一幕. 系統思考是一項覺知整體的微妙搭配,看清複雜狀況背後的結構,以及分辨高.低槓桿解差異所在的一種修練.

心靈的轉換 - 修練的第一步 從看 部分 轉為看 整體 . 把人從無助的 反應者 轉變成改變現實的 主動參與者 . 從只對 現況作反應 轉為 創造未來 .

心靈的轉換 - 修練的第一步 片段 的 一幕一幕 的 個別事件 . 觀察 環狀因果 的 互動關係 ,而不是 線段式 的 因果關係 . 觀察 一連串 的 整體變化過程 而非 片段 的 一幕一幕 的 個別事件 .

系統思考語言 的基本元件 不斷增強的回饋 反覆調節的回饋 時間滯延 滯延

系統基模 - 複雜中的單純之美 反應遲緩的調節環路 成本上限 捨本逐末 目標侵蝕 惡性競爭 富者愈富 共同的悲劇 飲鴆止渴 成長與投資不足

反應遲緩的調節環路 實際狀況 滯延 調整的行動

成長上限 限制因素 的情況 反 同 反 促進成長 的要素 抑制成長 的要素 成長的情況 同 同

捨本逐末 症狀解 同 同 副作用 反 問題症狀 反 滯延 同 反 根本解

捨本逐末特案轉嫁負擔給幫助者 外部的幫助 反 同 反 內部的 能力 問題症狀 反 滯延 同 同 內部的解

目標侵蝕 反 目標 降低目標 同 同 差距 反 同 改善狀況 的行動 實際狀況 同 滯延

惡性競爭 甲對乙 的威脅 同 同 甲的成果 同 反 滯延 乙的活動 甲的活動 滯延 同 反 乙對甲 的威脅 乙的成果 同 同

富者愈富 同 甲的表現 給甲的資源 同 同 分配給甲 相對於給乙 反 反 給乙的資源 乙的表現 同

共同的悲劇 同 甲的活動 甲的淨益 同 資源的極限 同 同 同 反 滯延 全部的 個別活動所 活動 得到的資源 同 同 乙的活動 乙的淨益

飲鴆止渴 同 問題 對策 反 同 滯延 同 後遺症

成長與投資不足 同 同 需求 績效標準 成長的行動 反 同 績效 反 同 同 同 產能 認知的投資需求 同 滯延 同 產能的投資

x公司銷售的增強環路 同 訂單的數目 銷售人力 的規模 同 同 營業收入

x公司的成長上限環路 同 反 銷售困難度 訂單的數量 銷售人力 的規模 同 同 滯延 欠貨的數量 同 營業收入 同 同 交貨期

第一項修練 - 自我超越 自我超越 是個人成長的學習修練, 只有透過 個人學習,組織才能學習. 雖然個人學習並不保證組織也在學習, 但是沒有個人學習, 組織學習 便無從開始. 如果 組織成員 未被充分激勵去挑戰成長目標, 就無法成就組織的成長.個人自我超越是組織生命力的泉源 .

第一項修練 - 自我超越 意義 - 以 創造 的觀點與態度來面對生 作法 - 首先是不斷釐清到底什麼對我們 第一項修練 - 自我超越 意義 - 以 創造 的觀點與態度來面對生 活與生命,而非僅是對生活做出反應. 作法 - 首先是不斷釐清到底什麼對我們 最重要. 其次是不斷學習如何看清楚目前 的真實狀況 . 然後學習如何在生命中產生和延 續創造性張力.

第一項修練 - 自我超越 自我超越者的基本特質 -視願景不僅是美好的構想,更是驅策向前的使命. -能夠澄清事情真相.且把它視為盟友而非敵人 . -能夠接受目前狀況,而且運用影響變革的力量.而非否認真實狀況 , 抗拒變革的力量. -認知這是一個個人有能力影響 , 但無法獨力控制 的世界. 與外界.他人是無法分離的.

第一項修練 - 自我超越 以盟約關係取代契約關係 組織與個人之間的關係,不應只是以時間與勞力換取金錢報償的契約關係.契約僅是關係的一小部分,一個完整的關係,需要一項盟約.盟約關係建立在對價值.目標.重大議題,以及管理過程的共同的誓願上面,盟約的關係應是和諧.優美與均衡的.

自我超越 - 突破障礙 公司抗拒自我超越的理由: 自我超越對大多數人而言是一種不容易定義與捕捉的概念. 曾應經對人性管理寄以厚望, 最後卻澈底失望. 擔心自我超越會使原本管理良好的企業生存受到威脅.

第一項修練 - 自我超越 建立個人願景 保持創造性張力 看清結構性衝突 誠實的面對真相 運用潛意識

第一項修練 - 自我超越 創造性張力 一種縮減或消除現況與 願景之間差距的力量 . 這種由兩者的差距所形成的張力 , 會讓人自然產生舒解的傾向,以消除差距 . 創造性張力是自我超越的核心原理,它整合了自我超越修練所有的要素.

自我超越 - 建立個 人願景 願景與上層目標 -上層目標是是指個人生命的意義,是屬於比較廣泛的,方向性的一種內心認知. -願景是一種期望的未來景象或意象,是一個特定的結果. 願景與上層目標是相輔相成的,願景有了背後 的上層目標,就更有意義,更能持續.而上層目 標有了願景,就更落實,容易衡量.描繪與溝通.

自我超越 - 建立個 人願景 願景與競爭 -願景是內在的,而競爭是相對的. -競爭是作為設定願景及其衡量尺度的一種方法. -競爭能讓彼此的潛力發揮到極致.但是在競爭過後,在願景達成以後,是上層目標驅策你設定一個新的願景.

自我超越 - 建立個 人願景 自我超越是一個人對真正心之所向的願景,不斷重新聚焦,不斷自我增強的過程.

自我超越 - 保持創造性張力 創造性張力與情緒張力 -創造性張力是一種縮減或消除現況與願景之間差距的力量,這種由兩者的差距所形成的張力,會讓人自然產生舒解的傾向 , 以消除差距 . -情緒張力是因創造性張力而產生的負面情緒.通常是焦慮.悲傷.氣餒.絕望或擔憂等感覺.

願景的目標侵蝕環路 降低願景 的壓力 反 同 願景 情緒張力 同 同 差距 創造性張力 反 同 現況 達成願景 的行動 同 滯延

自我超越 - 保持創造性張力 創造性張力是實現願景的動能 : - 創造性張力能培養毅力與耐性. -創造性張力可以轉變一個人對失敗的看法.失敗不過是做得還不夠好,是願景和現況之間存在的差距,失敗是一個學習的機會.

自我超越 - 保持創造性張力 認清真實 -人們並不抗拒改變,他們只是抗拒被改變. 精熟創造性張力,可使我們難看待現況的心態產生根本的轉變. -不要以心中的認知取代客觀的觀察,因為假設現況的真相類似我們所認知的想法,比重新觀察眼前的現況方便得多.

自我超越 - 看清結構性衝突 創造性張力的對手 - 無力感與不夠格 對付結構性衝突的策略 讓願景被侵蝕 操縱結構性衝突 運用意志力量 改變信念

自我超越 - 誠實的面對真相 根除看清真實狀況的障礙,並不斷挑戰自己心目中隱含的假設. 以心靈的變化來應對結構性衝突.能夠看清楚我們對事件背後結構的理解及警覺以後,我們對事件的處理便能更理智客觀.

自我超越 - 運用潛意識 世界上最大尚未發掘的領域,是位在我們兩耳之間的空間.而學習型組織將會找出方法來滋育和凝聚在我們內部不凡的能力.

自我超越 - 運用潛意識 潛意識學習 -在學習過程中,首先需要意識非常專注而努力的學習,在熟練以後,就逐漸轉變為由潛意識來掌管. -當人們在運用潛意識時,甚至不會注意到它的存在. -當心靈處於平靜的狀態時,如果我們專注於重要的事情或願景時,潛意識便浮現而不易分心.

自我超越 - 運用潛意識 不斷對準焦距 - 對於過程的過分專注,會不斷的掩蓋目標的焦點.我們必須學習將自己想要的,與達成它的過程加以區別. - 先想像目標已經實現,然後問自己,如果我真的得到這個,他將帶給我什麼?潛意識對明確的焦點,有較佳的回應能力.

自我超越 - 運用潛意識 廓清生命的終極目標 - 培養潛意識最重要的是必須契合內心所真正想要的結果.愈是發自內心深處的良知與價值觀,愈容易與潛意識深深契合,或甚至有時就是潛意識的一部份. - 在潛意識之中去發展高度自我超越的關鍵,是與發展個人願景的修練相結合.

自我超越 與 系統思考 融合理性與直覺 看清自己周遭世界是一體的 同理心 對整體的使命感

自我超越 與 系統思考 融合理性與直覺 -直覺在管理上的應用已被忽視很久了. -直覺經常是非直線的思考,通常不包括因與果在時空上非常接近的情況. -當管理者能夠自在的使用系統語言思考時,他們將發現自己的許多直覺變得能夠加以說明.

自我超越 與 系統思考 看清自己周遭世界是一體的 -不斷擴展我們的洞察力,看見更多自身行動與目前狀況之間的關聯性,並進而看見我們與週遭世界是連成一體的. -我們或許永遠無法完全知覺自己的行動如何影響目前情況的各種方式,但是只要對這種可能性存著開放之心,就足夠擴大我們與週遭的一體感.

自我超越 與 系統思考 同理心 -藉著看見個人與外界的相互關聯,人們改變了怪罪他人的態度. -我們開始看到所有的人都困在結構中,自然會減弱看見不對,便怪罪別人的習慣. -當我們學會能夠設身處地的為別人著想以後,也自然會發展出更多同理心.

自我超越 與 系統思考 對整體的使命感 -自我超越層次高的人,經由與外在整體連成的一體感,會自然而然的形成一個更寬闊的願景. -當人類所追求的願景超出個人的利益,便會產生一股強大的力量,遠非追求狹窄目標所能及.

第二項修練 - 改善心智模式 心智模式 頭腦內一些對事物的 印象 和 假設 . - 心智模式影響我們看見的事 . 心智模式 頭腦內一些對事物的 印象 和 假設 . - 心智模式影響我們看見的事 . - 心智模式影響我們認知的方式 . - 心智模式影響我們的行為 .

第二項修練 - 改善心智模式 心智模式影響我們所看見的事物,對於周遭事物,我們所作的觀察是具有選擇性的. 愛因斯坦說: ”我們的理論決定了觀測的結果.”

第二項修練 - 改善心智模式 新的想法無法付諸實施,常是因為它和人們深植心中對於週遭世界如何運作的看法和行為相抵觸.因此學習攤開心智模式,並加以檢視及改善,有助於改變心中對於週遭世界如何運作的既有認知. 心智模式不僅決定我們如何認知週遭世界,還影響我們如何採取行動.

第二項修練 - 改善心智模式 檢視心智模式 凝聚團體心智模式 去除團體階層的病根

改善心智模式 - 檢視心智模式 心智模式的問題不在於它的對或錯,而在於它是一種簡化了的假設,以及它常隱藏在人們的心中,不易被察覺與檢視. 所有新的管理理念和方法的推行,都必須面臨心智模式這一關的挑戰. 不健康的心智模式會妨礙組織學習,因此要在組織內培養健康的心智模式.

心智模式 - 凝聚團體心智模式 管理方法運用的第一步,就是要先重塑管理者的心智模式. 幫助管理者釐清他們的假設,找出這些假設內部的矛盾,並透過新假設與新策略來思考,是獲得絕佳競爭優勢的來源.

心智模式 -去除團體階層的病根 傳統威權組織的信條是:管理.組織與控制,學習型組織的信條將是:願景.價值觀與心智模式. 從行動中的反思,能夠發現我們對於他人言行所做的粗淺而概括性的想法,決定了我們回應的言行. 管理者傾向以固定的幾個解決方案來對付複雜的企業問題.

心智模式 -去除團體階層的病根 實際貢獻.開放與分權. 在傳統的組織中,貢獻的意思是做老闆想要的.開放的意思,是告訴老闆他想聽的而.分權的意思,是處理做老闆不想做的枝微末節. 企業要以整體的方式,匯集成員,面對現狀,發展出最完善的心智模式.把心智模式修練視為一套可以培養的技巧,而不是空泛的概論或更有效的思考技術.

第二項修練 - 改善心智模式 培養組織運用心智模式的能力,必須學習新的技巧,和推動組織方面的革新,以利這些技巧在組織內的練習與應用. 要使組織產生創造性的學習,管理者必須運用反思和探詢的技巧,而不是只做諮商者與規畫者,這樣子才能使組織內每個層次的人,在外部情況逼迫他們重新思考之前,攤出及挑戰自己的心智模式.

第二項修練 - 改善心智模式 要管理組織的心智模式 ,需要設計一些 機制 ,當機制運轉 ,成員的心智模式便 被納入管理之中. 兩種產生機制的方法 : [從企劃中學習] 與 [內部董事會]

改善心智模式 的信條 領導者經由不斷改善本身的心智模式,可以提升管理的能力. 由個人的心智模式決定如何做,才能夠發揮最大的效果,不要強人所難. 員工對於依自己的看法所做的決定,有更深的信念,執行也較有成效. 擁有較佳的心智模式,較易順應環境的改變.

改善心智模式 的信條 多樣化的心智模式造成多樣化的觀點. 群體所能引發的動力和累積的知識高於個人. 不必刻意追求群體成員之間看法一致. 如果過程發揮預期效果,會產生意見調和一致的效果. 領導者的價值,是以他們對別人心智模式的貢獻來衡量.

第二項修練 - 改善心智模式 審視心智模式的技巧 辨認跳躍式的推論 練習左手欄 兼顧的探詢與辯護 擁護的理論與使用的理論

第二項修練 - 改善心智模式 兩種學習的技巧 反思的技巧 - 放慢思考過程,使我們因而能發覺到自己的心智模式如何形成的. 探索的技巧 - 如何跟別人進行面對面的互動,尤其是在處理複雜與衝突的問題時.

第二項修練 - 改善心智模式 辨認跳躍式的推論 - 我們心靈活動的速度快如閃電,常常使我們來不及檢視,就已經跳躍到概括性的結論. - 我們的理性心智,常將具體事項概念化.以簡單的概念代替許多細節,然後以概念來進行推論. - 首先質疑某項概括性看法所依據的原始資料,並探究這些看法是否不夠精確或有誤導作用.

第二項修練 - 改善心智模式 練習左手欄 - 左手欄的作法,是在一張紙上同時記錄實際的對話,以及交談過程中心中想說而未說的話. - 左手欄暴露出,我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法,而使狀況無從改善. - 左手欄的練習證實管理者確實具有心智模式,它們常扮演重要角色,有時還有負面影響. - 左手欄的練習,可將隱藏的假設攤開來,並顯示這些假設如何影響行為.

第二項修練 - 改善心智模式 兼顧的探詢與辯護 - 在企業組織中往往重視辯才無礙的影響力和其他才能,探詢的技巧卻被忽略了. - 學會探詢技巧可以避免辯護的雪球效應. - 辯護與探詢技巧的合併運用,讓每個人的想法公開受檢驗,通常能產生最佳學習效果. - 辯護與探詢會使為自己辯護的想法,轉為更進一步去探索了解別人的想法.

第二項修練 - 改善心智模式 擁護的理論與使用的理論 - 學習的目的在導致行為的改變,因此看清楚我們擁護的理論,(我們所說的)與我們所做的(行為背後的理論)心智模式是非常重要的. - 要看清楚擁護的理論與使用的理論之間的差距,往往需要別人的幫助,我們需要一位像鏡子一般能夠反應真實的修練夥伴來協助看清楚自己.

改善心智模式 與 系統思考 一體的兩面,相互為用 一個專注於揭露隱藏的假設, 另一個專注於重新架構假設以突顯出重要問題的真正原因 . 一體的兩面,相互為用 一個專注於揭露隱藏的假設, 另一個專注於重新架構假設以突顯出重要問題的真正原因 . 系統思考可以檢驗並發現瑕疵的心智模式 例如遺漏重要的回饋關係 , 因為時間滯延而判斷錯誤等. 系統思考與心智模式相互為用,不僅改變從事件主導到長期趨勢的思考方式,更改變這些變化形態背後結構的心智模式

第三項修練 - 建立共同願景 共同願景是組織中人們所共同持有的意象或景象,它創造出眾人是一體的感覺,並遍佈到組織全面的活動,也使各種活動融匯起來. 共同願景不僅是一個想法,它更是人們心目中一股令人深受感召的力量,在人類群體活動中,很少有像共同願景能夠激發如此強大的力量.

第三項修練 - 建立共同願景 共同願景給學習型組織提供了焦點與能量,可使組織從缺乏願景的“適應型學習”提升為“創造型學習”的組織. 個人願景的力量源自一個人對願景的深度關切,而共同願景的力量源自共同的關切. 大部分組織的願景是一個人或一個群體強加諸組織上的,這種願景頂多博得服從,而無法引起真心的追求.

第三項修練 - 建立共同願景 在有共同願景的組織中,工作變成是在追求一項蘊含在組織產品或服務中,比工作本身更高的目的. 企業的共同願景會改變成員與組織間的關係,一體感的產生使“他們的公司”轉化為“我們的公司”. 當個人強烈認同組織的共同願景時,要定義這個人的自我,必須將其任務包括在內.

第三項修練 - 建立共同願景 共同願景能夠激發出勇氣,培育出承擔風險與實驗的精神. 共同願景是一個方向舵,能使學習過程在遭遇混亂或阻礙時,繼續循正確的方向前進. 需要長時期去達成的共同願景,能夠培養出長期的行願,使人們放遠眼光而不再計較短期的得失.

第三項修練 - 建立共同願景 鼓勵個人願景 塑造整體圖像 絕非官方說法 不是單一問題的解答 學習聆聽

建立共同願景 - 鼓勵個人願景 共同願景是從個人願景匯集而成,藉著匯集個人願景,共同願景獲得能量和培養行願. 真正的願景根植於個人的價值觀.關切與熱望中,所以共同願景必須與個人願景相契合. 由具有願景意識的領導者,帶領大家分享個人願景,並從中建立起共同願景.

建立共同願景 - 塑造整體圖像 要放棄願景是由高層宣示或來自組織制度化規畫過程的傳統觀念. 要使共同願景與成員的個人願景像三度空間立體攝影一般,每個分割都會顯現全像,但卻又都不一樣,但是當把所有分割聚在一起時,圖像就更清晰.更生動.

建立共同願景 - 絕非官方說法 共同願景絕非是高階主管閉門造車,或經由專家顧問的協助下的產物. 官方說法的願景很少在每一階層內進行探詢及檢驗,因此無法使人了解與認同,也很難孕育出能量與真正的投入. 有時願景是源自不在權力核心者的個人願景,有時是從許多階層互動的激盪中產生.

建立共同願景不是單一問題的解答 共同願景不是問題的解答,它是經營理念的一部分.經營理念不僅是企業的願景,還包括企業的目的與核心價值. 願景如果僅被當成問題的解答,一旦問題解決後,願景背後的動力也會跟著消失.

建立共同願景 - 學習聆聽 善於建立共同願景的管理者,是以日常用語談論這個過程,而不是四處演講宣導.他們在處理日常事務時,心中不離願景. 聆聽需要不凡的胸襟及意願來容納不同的想法,用心聆聽以找出能夠超越與統合所有個人願景的途徑,並把它整理表達出來.

從奉獻到冷漠 奉獻 投入 真正遵從 適度遵從 勉強遵從 不遵從 冷漠

第三項修練 - 建立共同願景 奉獻 衷心嚮往之,願意創造或改變任何必要的法則,以全心全意的實現它. 奉獻 衷心嚮往之,願意創造或改變任何必要的法則,以全心全意的實現它. 投入 衷心嚮往之,願意在精神的法則內做任何事情. 真正遵從 看到願景的好處,能夠完成或超出被期望的任務,能夠遵從明文規定. 適度遵從 大體上看到願景的好處,能夠完成被期望的任務,但僅此而已.

第三項修練 - 建立共同願景 勉強遵從 未看到願景的好處,但也不想打破飯碗,不得不做剛好符合期望的事,但又會表現出他不是真的願意做. 勉強遵從 未看到願景的好處,但也不想打破飯碗,不得不做剛好符合期望的事,但又會表現出他不是真的願意做. 不遵從 看不到願景的好處,也不願意做被期望的事情,任你苦口婆心,“我就是不幹.” 冷漠 既不支持也不反對,既不感興趣也沒有幹勁, “下班時間到了嗎?”

第三項修練 - 建立共同願景 融入企業理念 企業基本理念應該包括三個部分 : -追尋什麼 追尋一個大家共同的願景. -為何追尋 企業的目的或使命,是組織存在的根源. -如何追尋 在追尋過程中,核心價值是一切行動的 最高依據及準則 . 願景.目的與價值觀三者合而為一,成為組織全體的信仰,激發熱誠,引導企業向前運作.

第三項修練 - 建立共同願景 希望與恐懼 激勵組織的基本能量有二,希望與恐懼,負面願景是由潛在的恐懼力量激發.推動正面願景的則是希望.通常負面願景比正面願景常見. 負面願景會使創造的動力轉為防止不想要的事物,會造成無力感,使人麻木不仁,而且負面願景不可避免的,都是只有短期的效果.

第三項修練 - 建立共同願景 共同願景為何夭折 ? 缺乏探詢與調和分歧的能力. 未能保持創造性張力而氣餒. 專注於願景的時間不足. 破壞了一體關係.

建立共同願景 與 系統思考 系統思考是共同願景的支撐 - 願景描繪出我們想要創造的事物,系統思考揭示我們如何導致目前的情況 . 共同願景的實現有賴從系統思考中體認系統的結構並尋找槓桿點.

第四項修練 - 團隊學習 團隊學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程 . 團隊學習建立在自我超越與共同願景兩項 修練的基礎上 . 團隊是組織中為最重要.最關鍵的 學習單位,因為重要的決定都直接或間接透過團隊作成 .

第四項修練 - 團隊學習 整體搭配的團隊 未能整體搭配的團隊 不斷激發個人能量而 整體搭配不良的團隊

第四項修練 - 團隊學習 團隊學習的三個面向 : 思考複雜問題時,必須學習如何萃取高於個人智力的團體智力 . 需要既有創新性而又協調一致的行動 . 不可忽視團隊成員在其他團隊中所扮演的角色與影響 .

團隊學習 - 深度匯談與討論 深度匯談是自由而有創造性地探究重要而複雜的議題,彼此用心聆聽,且不參雜個人的主觀思維的探討方式. 是兩種不同的建設性的團隊交談方式,兩者基本上是互補的. 深度匯談是自由而有創造性地探究重要而複雜的議題,彼此用心聆聽,且不參雜個人的主觀思維的探討方式. 討論則是對議題提出不同的看法,並加上辯護的探討方式.

團隊學習 - 深度匯談與討論 討論是對一個主題加以分析和解剖,基本上是希望自己的看法勝過別人.如果將勝利列為優先,就無法將追求真相及前後一致列為優先. 深度匯談的目的是要匯集大家的意見,而獲得個人無法達成的見解,不是以取勝為目的.大家也不以反對為手段,這不僅是互動,而是加入一個不斷發展及改變的共同意義的匯集

團隊學習 深度匯談與討論交互運用 深度匯談與討論兩者的目的不同,通常我們用深度匯談來探究複雜的問題,用討論來作成事情的決議. 深度匯談與討論兩者的基本規則也不同,討論是提出不同看法,並加以辯護,是對情況提供有用的分析.深度匯談則是在提出不同看法後,集思廣益以發現新看法.

團隊學習 - 習慣性防衛 習慣性防衛是一種使自己或他人免於受威脅與窘困的習慣性互動方式,是一種負面的團隊交談方式. 因為系統思考的中心信念是“我們的行動造成現況”因此特別容易挑起自我防衛.

團隊學習善用衝突與化解習慣性防衛 能夠看見彼此想法之間的衝突是團隊學習的一項可靠指標.當苦於無法找到對策時,攤開相互間的衝突,讓想法自由交流,此時衝突成了深度匯談的一部分. 化解習慣性防衛的方法包括:減低防衛反應對情緒上的威脅,或使用反思與相互探詢的技巧.最終目的是建立起處理自己防衛心態的信心.

第四項修練 - 團隊學習 集體思維是一種過程,像是一條源源不斷的水流.想法則像浮在水流表面而被沖上兩岸的葉子,是思維過程所產生的結果.我們收集這些葉子,把它當作自己的想法.因為我們沒有看到產生想法的集體思維之流,所以誤以為想法就是自己. 透過深度匯談,人們可以互相幫助察覺彼此思維不一致的地方.

第四項修練 - 團隊學習 團隊學習需要一個真正成熟,能夠深入探究複雜而衝突問題的團隊,才能化消極被動的群體思考為真正有創造性的群體智力. 合作性的團隊學習可以做到比個人更具洞察力,更為聰明.團隊的智商可以遠大於個人智商.

團隊學習有效深度匯談的基本條件 參與者必須將自己的假設懸掛在面前.不僅 可看清自己的假設,且能與別人的作比較 . 參與者必須視彼此為工作夥伴.可以增強信任感,減少階級差距帶來的障礙. 必須有一位輔導者來掌握深度匯談的精義與架構.一方面可以主導深度匯談發展的動向,同時也可以糾正把深度匯談當成討論的錯誤發生.

第四項修練 - 團隊學習 團隊學習的演練 演練的方法 : 深度匯談 學習實驗室 微世界 團隊學習是一種屬於團隊的技巧,無法單獨學習,也不能僅止於紙上談兵.需要經常的一起演練,以成就高效率的團隊. 演練的方法 : 深度匯談 學習實驗室 微世界

團隊學習 與 系統思考 系統思考的工具-系統基模,使團隊在處理高度複雜性的工作,如:發展策略.塑造願景時,能夠有一個共通的新語言,來處理企業動態性的複雜. 系統思考整體性的觀點,使我們清楚習慣性防衛是共同造成的,而非外部引起的.

掌握修練的進階 學習過程的三個階段 : 新的認知和語言能力 新的行動法則 融合貫通新的價值觀假設及行為法則

掌握修練的進階 修練的三個層次 演練 * 原理 * 精髓 演練 - 修練的學習者把時間及精力專注 原理 - 演練背後的理論根據 . 演練 - 修練的學習者把時間及精力專注 於一些活動上 . 原理 - 演練背後的理論根據 . 精髓 - 修練純熟的個人或團體所自然 體驗到的境界 .

學習修練的尖塔 各項修練在精髓的層次 開始愈來愈接近,學習者會有一種體認將各項修練結合.也就是一種覺得在心靈上相互依存的世界中不斷學習的體認 . 精髓 原理 演練 共同 願景 團隊學習 系統思考 心智模式 自我超越

學習 自我超越 的三個層次 精髓 - 體認生命存在的意義 精髓 原理 - 願景如何發揮巨大力量 演練 - 釐清個人願景 原理 演練 精髓 - 體認生命存在的意義 - 活出創造型的生命力 - 連屬於一 個更大的整體 原理 - 願景如何發揮巨大力量 - 創造性張力與情緒張力 - 潛意識的原理 演練 - 釐清個人願景 - 掌握創造性張力 - 專注於結果 - 看清目前的實際狀況 - 練習作抉擇 精髓 原理 演練

學習 心智模式 的三個層次 精髓 - 追求真實 - 開放 原理 - 擁護的理論與使用的理論 - 逐步推論的原理 學習 心智模式 的三個層次 精髓 - 追求真實 - 開放 原理 - 擁護的理論與使用的理論 - 逐步推論的原理 - 兼顧探詢與辯護的原理 演練 - 區別原始資料與由其產生的概括性看法 - 檢驗假設與推論 - 左手欄

學習 共同願景 的三個層次 精髓 - 目標的共同感 原理 - 如全像理論的共同願景 - 奉獻與遵從為何不同的原理 - 夥伴關係 原理 - 如全像理論的共同願景 - 奉獻與遵從為何不同的原理 演練 - 建立願景的過程 - 分享個人願景 - 聆聽他人的願景 - 允許自由選擇 - 辨認目前的實際情況

學習 團隊學習 的三個層次 精髓 - 集體智力 - 方向一致 原理 - 深度匯談的原理 - 習慣性防衛的原理 演練 - 懸掛假設 學習 團隊學習 的三個層次 精髓 - 集體智力 - 方向一致 原理 - 深度匯談的原理 - 整合深度匯談與討論的原理 - 習慣性防衛的原理 演練 - 懸掛假設 - 視彼此為工作夥伴 - 反思與探詢 - 虛擬世界的演練

學習 系統思考 的三個層次 精髓 - 整體觀 - 一體感 原理 - 結構影響行為 - 鐘擺原理 - 槓桿點原理 演練 - 系統基模 - 摹擬