第10章 談判技巧 授課教師：__________

談判成敗的關鍵，取決於籌碼的多寡，但也非是絕對的。看似不相關的事情，往往能成為牽制對手的籌碼。

談判技巧 談判中運用的技巧愈符合雙方的需要，達成協議的機率愈高。雖然談判技巧不能賦予你所缺乏的權力，但他卻能讓你更有效地運用權力。 暫停的運用 僵局的運用 結束談判 3

談判是相互讓步的過程，直到雙方對談判的利益達到均衡點為止。在許多談判中，因為互相不願讓步而造成僵局，進而導致談判破裂。

談判人員通常被鼓勵先讓步，對談判結果有正向的影響。讓步可以用來建立互信，雖然率先讓步是談判者所忌諱的，會顯得自己立場軟弱，但在追求雙贏的情況下，可在不傷害我方利益的議題上率先讓步，並要求對方亦退一步做為補償，如此率先讓步反而可以取得對方的信任，得到雙贏的結果。

讓步的技巧 當談判陷入危機或一方急欲突破僵局時 在不正確的時間及錯誤的方式做了不應有的讓步，將無法使雙方朝向協議方向或接近和對手間的距離 談判者應認知讓步在對方眼裡的價值 讓步本身是一項成本

讓步的要點 開價時給自己充分的談判空間和讓步 讓對手做第一次讓步 不要急於讓步，可以拖盡量拖 不要使讓步成為開價的一部分 讓步本身比讓步程度更為重要 為每次的讓步要求對方回報 注意讓步可能造成長期成本負擔 記錄你和對手每次讓步的時間和程度 勿即興讓步 注意讓步形式、順序、時間、程度和場合

避免讓步貶值 每一次的讓步，都應讓對方知道價值 使用如果的句型 如果你…….的話，那麼我就…….

暫停的時機 討論新的訊息 準備對方提出新的方案，並決定因應之道 檢視己方之對策及技巧 決定新的方向 處理迫切的僵局

暫停的運用 暫停的目的可以使成員一直保持在同一陣線上，不論何時或已暫停多少次，只要覺得需要，不必和對方說明原因或取得對方同意，皆可要求暫停。 如果暫停次數及暫停時間多於協商，則表示你準備不週或是成員之間協調不夠緊密。當對方喊暫停時，應思考是什麼原因使他們喊暫停，並預測他們討論後的走向。

對手轉換談判的方式 要求額外的休息及更長的休息時間或要求延期 額外的、新的且地位較高的談判者的加入 撤換全部的高階參與人 要求增加的技術資料 要求地點的更換 增加交際聯繫的次數及時間 要求某一特別的會議或專家會議 要求對於主題的澄清及說明

小結 時機不對的暫停可能會減弱你施予對方的壓力。 當對方喊暫停時，主談者應充分利用此機會和每個成員慎重審思各項談判過程細節，並探究對方為何暫停，以及預測其暫停後可能的行動方向。

談判過程中，價格無法達成共識，常是談判陷入僵局的原因。雙方立場相差太遠，或是為了避免形成軟弱的形象，談判者不僅不願率先讓步，也不願立即回應對方的讓步，談判則陷入僵局。一個僵局的發生，可能會造成談判者全面重新思考自己的立場、考慮報復的手段，或是在提議中加入新的項目以減輕僵局的因素。

面對僵局的態度 雙方對於談判是否處於僵局的認知，並非全然相同 利用危崖策略(brinkmanship)探究對方虛實 避免一定要達成協議的迷思

突破僵局的方法 (1/2) 分析造成僵局的本質和原因，並量度彼此差異的距離 暫且將僵局擱置以緩和氣氛 暫且但保持非正式討論 突顯雙方己達成的成果 強調僵局所造成的嚴重後果

突破僵局的方法 (2/2) 找調停者或仲裁者 邀請高階層加入 下最後通牒 退回造成僵局的前步驟，並思考其他的解決途徑 將造成僵局的議案切割成二個或多個小議案討論 換掉某些談判者

小結 僵局就像是刀鋒的兩面迫使對方下決定，也考驗雙方的決心和強度。 面對僵局一定避免要達成協議的迷思，尤其不要有這一次一定要完成談判所有工作的念頭。

結束談判 適時的結束 成功談判者和失敗者之間的區別？ 當雙方取得一致的看法時，適時的結束能防止猶豫不決的對方改變原先的決定。 當全部參與者達到最大『足夠利益』時，兩者之間的差別在於，使否有能力去結束談判。

結束談判時必須確認的問題 (1/2) 全部的議程是否討論了？ 財務的所有細項是否徹底討論了？ 交易項目的技術面是否須要再檢查？ 地區和國際的法律用於此交易是否已研 究了？ 是否具有履行交易項目的功能？

結束談判時必須確認的問題 (2/2) 時間的安排是否妥當？ 是否所有的參與者都認為此結果都兼顧到短期和長期交易的關係？ 是否參與者都同意交易的文字和項目？ 是否所有參與者都能互相信賴？ 是否所有的代表都有權力簽字？

檢視問題 全部的議程 財務的所有細項 交易項目的技術面是否需要再檢查 地區和國際的法律用於此交易是否已研究了 是否能履行交易項目的功能 時間的安排是否妥當 是否所有的參與者都認為此結果都有兼顧到是短期和長期的關係 是否參與者都同意交易的文字和項目 是否所有參與者都能互相信賴 是否所有的代表都有權力簽字

促使對方下最後決定的八種技巧 從正面進攻，要求簽訂合同。 一再向對方保證，現在結束是對他有利的，告訴他一些好理由。 大膽假設一切問題都已經解決。 和對方商議細節問題。 採取一種結束的實際行動。 告訴對方如果不快簽合同，可能發生的利潤損失。 提供某項優待，作為趕快簽訂合同的鼓勵。 說個故事暗示有人因為錯過機會而陷入困境，讓退方充分瞭解現在是交易的對佳時機。 贈品五月底就不送嚕!

協議 詳加記錄，雙方過目。 好的協議應具備的五項要素 對於達成的協議項目，應條列清楚。 具有創造性而非僅是提供妥協式的解決方案。 照顧到雙方短期和長期的利益。 能激勵雙方信守及完成協議。 能提供處理突發狀況的機制。

有些協議則沒有這種性質，執行必須建立在雙方「自願服從」的基礎上。協議達成時，往往才是一連串執行談判開始之日。 有些協議具有強制性，當違反協議時，會有一定的機制詮釋違反之內容，並給予違反者懲罰。 有些協議則沒有這種性質，執行必須建立在雙方「自願服從」的基礎上。協議達成時，往往才是一連串執行談判開始之日。

談判後立刻檢討 目標達成了嗎?如果沒有，為什麼? 為什麼沒得到我們要的東西?「如果你不知道自己要去哪兒，隨便哪條路都會帶你到目的地。」 如果能先訂定目標，你就有了評估日後表現的衡量標準。

那些地方沒做好? 怎麼做可以得到比較好的結果? 下次開會前我們該做哪些? 談判的時間表是否在我的控制中? 那裡出了錯?我做的那些事情有效、那些無效? 怎麼做可以得到比較好的結果? 下次開會前我們該做哪些? 談判的時間表是否在我的控制中?

修改原先的假設? 談判開始時一定要做一些假設，同時也做好在每次會後修正或刪除假設的心理準備。 必須保持彈性，依據資訊來改變假設的意願。

談判績效 績效衡量方法，乃自結果來評估。從協議的類型方面而言，可依數量、談判速度、讓步的對稱程度來加以衡量。 對協議的滿意程度亦可作為衡量談判績效的指標，雙方接滿意可以確保協議被執行，也可為下次談判奠立良好的基礎。

個案討論-見好就收 (1/3) 小黃在求學時就很羨慕同學有汽車可以載女朋友到處兜風，他認為一直交不到女朋友可能和他沒有一部帥氣的車子有關。因此一畢業，順利的在科學園區找到工作後，第一件事就是到新竹的各汽車展示中心看車。有一天他來到TOYOTA公司，看了一部VIOS的車子，他覺得車子蠻流線型的，開起來一定很拉風，對於追求女友應該頗有助益，頓時心動起來。售車李小姐長得很漂亮，看到小黃來看車子時，一下進去試坐，一下又是出來摸著引擎蓋，嘴裡唸唸有辭、眼睛發亮，就知道這是很有希望的顧客。她就地過去很親切地介紹車況，並告訴他很多女生都喜歡開這類型車子的男仕，這點更讓小黃心動不已，幾乎就要馬上下訂了。

見好就收 (2/3) 小黃開始和李小姐談交易條件，但說了老半天，小黃還是大學唸書的死脾氣，總是猶豫不決，這一點其實是小黃追不到女生的主因－龜毛。剛好李小姐唸書時，不乏男友追求，其中有一個就像這位客戶。李小姐頗有經驗就告訴小黃說，若他今天可以下訂，她可以和店長要求便宜30,000元，若到下週一此項優惠就沒有了。這一說小黃有點動心，但是江山易改，本性難移，磨菇了老半天，心想哪有可能，下週ㄧ就沒有。

見好就收 (3/3) 回家後，他想了一整天，還是不能忘情那部VIOS，尤其是載著美女的拉風場面，更是令人暇想。好不容易下定決心回到TOYOTA公司展示場，此時李小姐很為難地告訴他該優惠只到昨天為止。此時小黃嚇了一跳，怎麼會如此，那他豈不是要多付三萬元，那付懊惱的樣子，實在令人同情。李小姐看了好笑，但還是表示無可奈何，說現在只有看店長能否給你通融。店長一過來，直罵李小姐不守公司規矩，隨便承諾顧客破壞制度，優惠期快到了怎麼不趕快通知客戶。小黃在旁聽了心裡直喊苦，是他的錯不能趕快下決定，還讓李小姐挨罵。店長說了一大堆廢話，才轉過頭來跟小黃抱歉並說實在是下不為例。小黃直說好好，深怕店長改變主意，就趕快簽了訂購單。連剛開始要求李小姐送的汽車附件等等贈品，早就忘得一乾二淨了。

心得 談判並不是非要等到你到達一個端點（不論是理想或底限），才是結束的時機，只要協議是在可以接受的範圍之內，就是一個可以結束談判的時機。當雙方取得一致看法時，適時的結束能防止猶豫不決的對方改變原先的決定。談判時也該知道何時停止要求對方讓步，以結束談判。李小姐利用了結束談判的技巧，如向小黃保證現在下訂是對他有利的；如果不快點簽合同，可能發生的利潤損失；當然也提供了優待，做為趕快簽訂合同的鼓勵，例如折扣、分期付款、附送零件或者特別額外服務，讓他瞭解現在是交易的最佳時機。

演 練 留人談判

技安保鑣公會罷工事件 個案背景 技安保鑣工會隸屬於阿福家族企業，要求阿福在八月一日以 前答應每月加薪一千元的保護費，如果到了八月一日午夜十 二點以前，還沒有得到阿福的承諾的話，工會發動『大罷工』。 八月一日，工會開始準備進行長期抗爭的行動。阿福發現如果保鑣罷工的話，隔壁村的惡霸就會來學校堵他，因此馬上集合小叮噹、宜靜、大雄開會商量， 一直到晚上十一點五十分才達成加薪七百元的協議。

問題討論 如果你是阿福的話，會在相同的時間點(八月一日晚上十一點五十分才達成協議)讓步嗎?為什麼？ 假如今天阿福不是在八月一日晚上十一點五十分才讓步，而是早上十一點五十分讓步，這時技安該怎麼回應？

參考解答 (1/2) 選擇讓步的時間，阿福如果只能讓700元，他就一定要選擇讓步的時間。 讓的太快：如果在七月十五日就宣布只能讓700元，因為七月十五日距離八月一日還有半個月，所以技安一定會覺得阿福沒有誠意，或認為在繼續努力的話，阿福還會有讓步的可能。 讓的太慢：一直到晚上十一點五十分才達成協議加薪700元，那麼技安就沒有轉圜餘地。

參考解答 (2/2) 技安可以先對大雄表示感激。說：「大雄，你的誠意我們非常感動。為了回報你的誠意，我們決定把罷工期限延長兩天，你再回去試試看，看能不能要多一點。」 目的在試探對方所說的底線，是否就是真正的底線。 如果最後商量的結果，仍然只能讓七百，那大雄可以告訴技安：「對不起，還是只能讓七百。」這時候技安大概可以知道，七百塊真的是阿福的底線，這時候可以準備收手了。