浙江大学公共管理学院陈丽君 Lijunchen@zju.edu.cn 人力资源预算和规划 浙江大学公共管理学院陈丽君 Lijunchen@zju.edu.cn

人力资源预算、规划 本章焦点 财政和预算管理为什么对公共HRM很重要 管理者如何制订组织人力资源规划？ 评估人力精简问题 讨论公共服务外包给私营组织 效率、效能和回应性的界定

人力资源规划内涵 对组织的需要进行识别和应答，从而制定新的政策、系统和方案使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。（有关组织的员工进入、内部流动和外向流动的预计和准备过程） 人力资源规划的目标 帮助组织预见其未来人力资源管理的需要 识别可以帮助组织满足这些需要的HR实践

组织战略规划 确定组织使命 审视组织环境 设定战略目标 生产和运作规划 财务规划 提出具体战略规划 人力资源规划 营销规划

做什么？ 流程 如何做？ 结构 由谁做？ 资源能力

确定组织胜任力 确定组织使命 确定人力资源实践 审视组织环境 整合各种能力 设定战略目标 实施评估方案 设计战略规划

人力资源规划的最终目标 增强企业行动和变革的组织胜任力，从而取得可持续的竞争优势。

公共HRM中HRP与企业HRP有何差异？ 应对于战略发展的需要和业务需要 需要创多少价值必须有多少事，要求有多少人 应对于政治现实的要求（财政约束、政治理念和政治目标） 应对于完成组织目标的要求 有多少钱办多少事 项目优先权

公共HRP的内涵 协调外部政治环境和诸如工作分析、工作分类和工作评估以及补偿等内部的公共人事管理核心活动部分 把管理者提出的“期望目标系列”与由财政约束、政治理念与政治目标所造成的政治现实协调起来

预算和财政管理对公共HRM重要性 预算是协调项目优先权和预期收入的文件，它把特定时期的组织活动和目标，与开展这些活动、达到这些目标所需的信息结合起来。 预算目的：信息、控制、规划、评估 公共部门预算目标：外部控制，限制一个部门能够得到的资源总额，或避免法律不允许的活动和项目的花费。 财政拨款制

预算类型 分项预算：以支出的用途标准进行预算，用于控制支出类型和总额。 绩效和项目预算：用于指定资金支出的项目和活动，并协助进行项目评估

预算过程中HR部门的工作 预算过程（P74） 参谋责任，与部门领导一起工作，使预算需求符合人事政策和规划，并反映该部门劳动力雇佣的需求。 预算编制功能，建立和提供为其他部门提供支持的预算项目，包括HRM、招聘与选拔、工作分析和分类、工资与津贴制度运行、培训、绩效评估、惩戒诉讼处理和集体谈判等事项

讨论问题： 提前退休计划可能的预算？ 退休金 一次性补偿 病假费用 有价值的知识和能力损失费 新员工招募和选拔 新员工培训

预测人力资源的技术 渐进式模型：假定政策目标和意图保持不变，或仅仅从边际上发生变化 集体观点：从组织内部和外部的各种原始资料中收集信息，然后，就材料的解释达成团体共识 公共HRP与企业HRP最大区别 政治性大于分析性和合理性 新位置设立与取消是对受到部门规划、利益集团压力、政治交易和预期收益影响的决定优先权的反应，而不是为了 满足部门需求和劳动力市场供给的系统化和跨年度分析

人力资源规划的基本程序 调查分析准备阶段 预测阶段 制定规划阶段 规划实施、评估与反馈阶段 本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。 预测阶段 本阶段采用主观经验判段和各种统计方法及预测模型。 制定规划阶段 本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划 以及相应的人事政策。 规划实施、评估与反馈阶段 在本阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。

人力资源规划程序 调查 预测 规划 利用 外在环境 经营战略 组织情况 内在人力 人力需求预测 （各类、各级） 人力供给预测 （内供、外供） 经济、法律、人口、文教，市场竞争，政策，择业期望 经营战略 目标任务、产品组合、经营区域、生产技术、竞争重点 组织情况 组织体制与结构、管理机制、组织风格与气氛、企业文化 内在人力 素质年龄结构、人力流动和成本、人力政策、人员价值观 人力需求预测 （各类、各级） 人力供给预测 （内供、外供） 各项业务规划 人力资源管理政策 组织人力资源 利用和评价 总规划 反馈 人力资源规划程序

人力资源需求预测 主观判断法 统计学方法 1）群体脑力激荡 （德尔菲法） 2）销售力量估计 1）趋势分析 2）比率分析 3) 工作负荷分析 —自上而下的经验估计 —自下而上的经验估计 统计学方法 1）趋势分析 2）比率分析 3) 工作负荷分析 3）回归分析

德尔菲法 具体做法： 注意点： （1）明确咨询内容寄给专家，专家在背对背，互不通气的情况下回答问题。 （2）收集专家意见集中归纳并反馈给专家，专家重新修改预测。 （3）经3-4次反馈，集中专家意见，得出结果。 注意点： 向专家提供充分的信息； 对专家的答案不要求精确； 所提问题尽可能简化。

工作负荷法 找出历史数据，算出对某一特定的工作每单位时间的每人的工作负荷。 根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量。 根据前一标准折算出所需人力资源数。

工作负荷法举例 1.5 工作3 2.0 工作2 0.5 工作1 标准任务时间（时间/件） 工作编号 38000 34000 29000 步骤一、根据现有资料确定每类工作所需的标准任务时间 1.5 工作3 2.0 工作2 0.5 工作1 标准任务时间（时间/件） 工作编号 步骤二、估计未来三年每一类工作的工作量 38000 34000 29000 工作3 120000 100000 95000 工作2 10000 12000 工作1 第三年 第二年 第一年 时间 工作

工作负荷法举例（续） 步骤三、折算为所需的工作时数 57000 51000 43500 工作3 240000 200000 190000 工作2 5000 6000 工作1 第三年 第二年 第一年 时间 工作 步骤四、根据实际的每人每年工作时数（假设为1800小时），折算所需人力

比率 分析：通过计算特殊的商业因素和所需要的的雇员数目之间的一个精确的估计值。 20：1 500 10，000 比率 ？ 教授人数 11，000 学生人数 大学教授需求量的比率分析法

趋势分析：未来人力资源的需求通过对过去某个商业要素的商业趋势基础上加以预测。 ？ 215 165 200 240 雇员人数 10000 9500 7800 8700 10200 销售额（千美元） 1997 1996 1995 1994 1993 商业要素 注：10000为计划销售额 对一个制造业公司的人力资源需求分析

回归分析：使用统计方法得出某一商业要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个商业要素上所需要的雇员数目。 7000 8000 9000 10000 140 160 180 200 220 240 . 销售额（千美元） 雇员数目 预测点 销售量与劳动力之间联系的回归线描述

人力资源供给预测 （一）内部供给预测 1.人员替代法 2.人员继承法（继任卡法） 3.马尔科夫（MAKOV）分析矩阵图 4.技术调查法

人员替代法 将每个工作职位都视为潜在的工作空缺， 而该职位下的每个人都是潜在的供给者。 依据与假设：员工现有的绩效为依据。

继任卡法 销售副总经理 50 吴大伟 45 销售部经理 1 卓知心 市场部经理 41 2 朱人明 销售部副经理 3 陈小民 36 卓知心 销售部经理 紧急继任者 45 黑色：随时可晋升; 红色：可晋升短期培训; 绿色：需较长培训和进一步考察才可晋升

百货公司的马尔科夫分析

技术调查表 技术调查法是为了追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统。 姓名：李鹏 性别：男 出生年月：1966年六月 工号：67098 部门：会计 制表日：1999年九月 工作经验 教育程度 1985--1989 A店的会计 1 ME 经济学 1995 1996--至今 银行审计经理 2 BS 数 学 1983 爱好：英语 体育 专业证书：注册会计师 备注： 员工签名：

（二）、人力资源外部供给预测 劳动力市场一些重要概念： 1、最大可能就业量：是在经济高涨时期所有愿意和能够工作的人口总数。 ２、就业储备人口：是由那些有就业愿望但由于种种原因暂时不寻找工作的公民组成，主要包括在校学生、全职家庭主妇以及退休人士。在紧急情况下，这些人会变成就业者。 ３、劳动力参与率：是就业活动人口（实际就业人口加失业人口）占劳动适龄人口的百分比。 ４、失业率：是指没有工作并正在积极寻找工作的人员占就业活动人口的百分比。失业率高即意味着劳动力市场较松弛，企业聘用人力资源将较容易。

有效人力资源规划的考虑因素 参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、得失。 预测未来3-5年的组织可能的变化。（所在行业的全球性/地区性/区域性的发展趋势，企业本身的中期与长期经营规划。 各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系。 组织的形式，功能配置，运作部署，各级管理人员的比例。（管理幅度）

有效人力资源规划的考虑因素 5. 是否需要设立共同事务功能中心。 6. 如何配置多功能人员。 7. 考虑弹性工作时间的安排。 5. 是否需要设立共同事务功能中心。 6. 如何配置多功能人员。 7. 考虑弹性工作时间的安排。 8. 部门功能配置的重叠原则。 9. 打破职责与职位的教条式安排。

人力资源供应监控 人力资源损耗 人力资源利用情况 损耗指数：在同一年内离职的人数/某一年内的平均员工人数 稳定指数：现时服务满一年或以上的人数/一年前雇佣的总人数 服务期间分析 留任率：一定期间仍在职人员/原在职人员数 人力资源利用情况 员工年龄分布 缺勤分析 职业发展 裁员

人力资源规划的各项业务 1、职务规划 如提升规则、提升的平均时间或最低年限、提升的覆盖比例和提升的资格要求等； 1、职务规划 如提升规则、提升的平均时间或最低年限、提升的覆盖比例和提升的资格要求等； 2、使用规划 部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度； 3、补充规划 中长期使职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充；短期的顶替计划 4、深造和训练规划 可以用应该获得培训的雇员类别，人数以及这种培训要求的范围来表示； 5、轮换规划 职务轮换能使雇员们有机会在机构同一层次的不同岗位上获得所需要的资格和经验。 6、激励规划 降低人才流失，提高员工士气和改进绩效如工资奖励政策； 7、劳动关系规划 减少非期望离职率，改进干群关系，增加工作满意程度等。

人力资源管理实践 对人力资源规划的响应 应付人员的供给过剩 冻结工资 提前退休 限制加班 减少工作时间 工作分担 减少工资 暂时解雇或裁员 应付人员的供给不足 雇佣 替代雇佣 ——加班 ——额外替班 ——工作重新分配 ——雇佣临时工 ——业务外包

HRP和人员精简问题 公共部门人员精简来自于财政收入缩减的压力 人员精简的不良影响？

外包、民营化和HR管理者 民营化的优点 民营化的大量问题 委托问题的关键是竞争还是垄断，并不是公共部门还是私营部门 假设讨论： 公交系统民营化、监狱可以民营化吗？

被政府外包给私营企业的服务类型（钱德勒、菲勒） 没有政府必须提供服务的强制性理由 有许多部门能够提供这种服务 这种服务通常只要求低水平的技术劳动力 服务的产出容易监督

关于效率、效能和回应性 效率：产出与投入的比率（产出是否够多） 提供餐饮供应的数量/餐厅员工工作时间 效能：用多种标准衡量产出质量（目标是否达成） 被消费的餐饮数量/餐厅员工的工作时间 回应性：决定各项目的优先权（目标是否有价值的） 共同构成了生产力

改进生产力水平 计划和革新领域的办法 增加技术的应用 与人事管理相关的活动

技术和革新领域的办法 民营化 契约外包 用临时雇员和兼职雇员替代正式雇员 人力精简 公共服务流程的弹性化 集中财政帐目，以增加利息收入 选择性分权或进行结构重组以形成同质性单位 增加提高效率的绩效准则和工作标准 强化服务 应用在预测图表和其他问题中的经济—理性决策模式

与人事管理相关领域 工作简化 奖金刺激 增加复杂的培训 与工作相关的绩效评估 工作标准件的详细制定 增加部门间沟通、团队建设和组织发展 全面质量管理 替代性的工作日程安排

人力资源管理信息系统（HRIS） HRIS是一个电脑化的信息包：它为管理机构提供跨越广泛的地理界线、到达许多用户的记录、储存、操纵和沟通信息的日益增长的能力。 HRIS作用： ——作为一个公司的职业生涯行进系统； ——代替手工作业，减少纸张作业，降低行政开支； ——为人力资源管理部以外的人员提供容易得到雇 员记录的接口。