第八章 医药工业 第3节 HZ公司信息系统的实施

基本要求 更高要求 * 1．了解一般ERP系统由哪些模块组成； 2．掌握ERP系统中与物流管理相关模块中包含的内容； 3．了解企业信息化项目实施过程中涉及物流功能的步骤。 更高要求 * 了解培训和业务流程改造对信息系统实施的意义，特别是了解信息化系统实施过程中供应链流程所需要的改造。

ERP 企业资源计划 是指根据企业的物流、资金流、信息流的整合，实现三流一体化，来支撑企业的精细化管理和规范化运作的计划管理系统。ERP超越了MRPII的范围和集成功能，扩展到企业的全部环节。 具体作用： 1）实现了对企业内部资源管理的思想。 2）体现事先计划和集中控制的思想。 3）加强了对物流、资金流和信息流的控制，优化企业业务流程等。

第3节 HZ公司信息系统的实施 案例介绍： 物流管理与信息化无疑是密切相关的。可以说信息化是物流管理成功的基础。本案例取材于一个真实的企业实话信息系统的案例。信息系统的实施涉及企业的方方面面，必须有周密的考虑和充分的准备才能成功。

第3节 HZ公司信息系统的实施 公司背景： HZ公司是由美国某大型制药公司总裁和国内某制药厂于1989年合资成立的大型现代化制药企业，总投资6040万美元。 新的信息系统 HZ公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于ZH母公司全球工厂的管理信息系统。 新系统也是母公司信息部开发的，与旧系统相比性能改进及提升得很快。 简称：MAPS

第3节 HZ公司信息系统的实施 MAPS系统的模块： 资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是核心关键模块 库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程 在制品模块：记录整个生产工艺过程 采购模块：负责采购、仓储、财务部门 标准成本模块：主要用于预算 预算模块：成本中心 计划模块：用于工厂记录市场销售预测

第3节 HZ公司信息系统的实施 项目组织机构图： 总经理财务副总 IT经理 MAPS助理 制剂车间 协调员 物资管理部协调员 质量检验部协调员 财务部协调员

第3节 HZ公司信息系统的实施 项目实施计划 培训 业务流程改造 需求分析 项目组成立的第一件事就是培训，对于MAPS系统的培训对象囊括了几乎所有的企业管理人员。 业务流程改造 预算、生产流程、物流流程等几方面的改造 需求分析 需求分析是要确定各个部门都需要使用哪些模块，其次是确定权限。

第3节 HZ公司信息系统的实施 项目实施计划 实施步骤 系统配置：首先在总部的帮助下，公司IT系统管理员负责在AS/400平台上安装MAPS软件。测试设置其系统配置。 基础数据准备及导入：系统运行的基础是数据，这些数据要录入计算机 模拟测试 新旧系统并行及系统切换：新旧系统要并行一段时间，做好切换工作，避免员工的抵触情绪。

第九章 化工业

提示：本章是关于化工业的物流案例。化工业的特点，产品特点；特别在供应链管理方面，化工行业物流的特点。另外，掌握物流成本的计算方法 化工企业生产的特点是批量生产和连续性生产，需求模式也变为多品种、小批量，这对生产管理、库存管理提出更高要求。呆货处理也是降低库存水平的方法之一。

第九章 化工业 案例：RC公司的物流管理

基本要求 更高要求 * 1．了解RC公司的供应链模式； 2．了解产生库存问题的原因。 1．掌握物流成本的组成（P225）及成本控制对策； 更高要求 * 1．掌握物流成本的组成（P225）及成本控制对策； 2．掌握如何建立有效的库存管理绩效。

案例：RC公司的物流管理 公司简介： RC公司是欧洲著名化工产品制造商BR公司的子公司。总投资2200万美元，年生产能力一万吨。 高素质的员工队伍为实现公司的目标提供了保证。

案例：RC公司的物流管理 公司组织机构图： 总经理 质量 采购 生产 物流 人事 销售 财务 计划 原材料控制 成品控制 仓储 运输

案例：RC公司的物流管理 公司的供应链示意图： 信息流流程： 供应商 原材料仓库 生产 产成品仓库 客户 代理商 客户 客户 市场部 物料管理部 制造部 采购部 供应商

案例：RC公司的物流管理 RC公司的库存 库存产生的原因： 由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存 化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品 向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量 市场预测总会存在着偏差 新技术应用使配方发生变化 10%进口原料有3个月左右的前置期

案例：RC公司的物流管理 RC公司的库存 呆货处理： 特殊销售：储存时间过长而进行的销售。 返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工 报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧。

案例：RC公司的物流管理 绩效评价和物流成本： RC公司现在形势一片大好，可说是产销两旺 但也存在着一些隐忧。物流成本支出就是其中一个很重要的一项 物流成本： 运输成本 仓储成本 库存成本 信息处理成本 管理成本

第十章 服装业

提示：本章是关于服装业的物流案例。注意服装业常见的OEM、ODM方式。它们的优缺点。分析控制库存的手段。引入SWOT分析手段。 了解服装企业的采购、生产、分销整个运作过程，重点是订货方式、OEM和ODM生产特点、季节性和SKU的特点。

第十章 服装业 案例 SP公司的供应链改革项目

基本要求 更高要求 * 1．了解服装行业的期货订货方式对企业生产计划和生产周期的影响； 2．了解OEM方式和ODM方式的优缺点以及给企业带来的影响； 3．了解服装企业在期货订货制方式下控制库存的手段。 更高要求 * 1．掌握提高供应链库存周转率的途径； 2．掌握供应链总成本的控制措施； 3．掌握供应链业绩评价的方法： 4．物流网络评价方法； 5．物流与供应链分析模型在实际企业供应链改进中的运用。

案例 SP公司的供应链改革项目 公司简介： SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。 产品范围包括：功能性休闲服、休闲鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。 该公司仍以国内市场为主，几年来也曾尝试进入国际市场，尚未取得较大的进展。

案例 SP公司的供应链改革项目 SP公司的销售计划模式： SP公司分为两级销售网络： 销售部门从地域上划分为15个大区 一级为全资子公司 二级是加盟店 销售部门从地域上划分为15个大区 SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏季和秋科季二次的订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货试上达合同，所订购的货物在4个月后到达店铺进行销售。

案例 SP公司的供应链改革项目 SP公司的生产模式： 介绍两种生产企业 OEM（Original Equipment Manufacturer） 原始设备生产商 擅长生产产品，但不具有产品设计研发，品牌经营的公司或生产制造商。 ODM（Original Design Manufacturer） 原始设计制造商 擅长生产设计研发，品牌经营，也直接进行生产的制造商。

案例 SP公司的供应链改革项目 SP公司与OEM工厂的合作关系 ODM是基于SP公司技术员与OEM工厂技术部门的共同全作完成从图稿到样品的研发过程。 ODM也有以下问题： 成本控制工作非常重要 新产品研发过程不容易保密 对合作工厂依赖性增加，订单分配不均衡 合作伙伴相对固定，不利于新技术和新管理方式的引入

案例 SP公司的供应链改革项目 公司现存问题分析： 期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题 产品SKU数量过多 淡旺季过于明显，订单波动大 订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷 物流网络不够合理 信息系统支持不足 真正运营成本难以体现 内部顾客满意度低

案例 SP公司的供应链改革项目 SP公司采取的改革措施： 确认建立反应型供应链运作模式 优势：成本、反应速度、物流周期、文化同根性、客户服务 劣势：产品研发能力差、可接受的产品价格、市场影响力、订单数量、供应商资源 实施期货考核改革项目，实施基于SKU的期货执行率考核方案 组建产品委员会，联合控制SKU数量 控制总成本而非价格

优势 挑战 劣势 机会 案例 SP公司的供应链改革项目 SWOT分析 Strength Threats Weakness Opportunity

案例 SP公司的供应链改革项目 企业战略管理的内容 战略管理的思想：战略思想是企业经营战略的基本点，是指导企业进行经营战略决策的行动准则 战略管理的目标：战略目标是物流企业经营战略的实话并经受风险，预期达到的总体经营成果指标 战略管理的方针：战略方针是为实现战略目标而制定的行为规范和政策性决策 战略管理的规划：战略规划是实话企业经营战略而制定的影响企业全局与未来重要措施。

案例 SP公司的供应链改革项目 企业战略管理的过程 物流企业战略管理的任务与目标 战略管理的任务体系： 战略管理的目标体系 提出公司战略展望，指明公司未来业务和公司前进目标 建立目标体系将公司的战略展望转换成公司总裁要达到的具体业绩标准 制定战略，确定期望达到的效果 高效地实话和执行公司战略 主人公司的经营业绩，采取措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，高速公司的长期发展方向。 战略管理的目标体系

案例 SP公司的供应链改革项目 分类 目标项目 目标项目构成 业绩目标 能力目标 社会贡献目标 收益性 成长性 稳定性 资本利润率，销售利润率，资本周转率等。 能力目标 综合 研究开发能力 生产制造 市场营销 人事组织 财务能力 战略决策能力，集团组织能力，企业文化，品牌商标、生产能力等。 社会贡献目标 顾客 股东 职工 社区 提高产品质量，降低产品价格，发送服务水平等。

第十一章 图书业

基本要求 更高要求 * 1．图书配送运作流程； 2．图书配送信息操作的基本流程； 3．图书配送管理主要预测方法； 4．图书配送管理的基本组织结构。 更高要求 * 1．配送成本的计算和分析方法； 2．物流改进项目分析方法和流程； 3．针对企业改进项目后续发展提出解决方案。

提示：本章是关于图书方面的物流案例。注意中国图书业的背景分析，简单了解图书配送的流程及配送管理的预测方法。 BS公司是以会员制、邮购、电话的形式销售产品，提供送货和收款的服务，配送环节是重点。对配送管理的改进涉及到组织架构的调整、工作流程的改变、人力资源管理、财务风险的控制。 提升物流管理水平可能会涉及到企业一些根本性的改变，所带来的直接收益就是成本的降低。

第十一章 图书业 案例 BS公司配送管理

案例 BS公司配送管理 案例背景 本案例是一个综合型案例，涉及企业内部资金流、信息流、物流、公司治理结构、企业核心竞争力以及企业人力资源管理等多方面的内容。 案例描述了BS公司成立后企业组织内部所产生的一系列问题，包括配送成本高、效率低、销售业绩无法扩大，以及由此带来的部门之间的指责。提出解决方案。

案例 BS公司配送管理 公司简介： BS公司是世界500强跨国企业，1995年来中国投资图书媒体行业。公司位于中国上海，主要从事图书、音像制品等的销售。 BS公司在中国拥有百万名会员，每年的营业收入上亿元人民币，会员45%来自大城市，其中上海会员占34万。会员平均年龄23~24岁。 BS公司与100家出版社有合作关系，全年向会员推荐的图书有1500种左右。 仓库包装流水线平均每天可以处理9000个包裹。

案例 BS公司配送管理 BS公司组织结构简图： 总经理 财务部 人事部 客服部 编辑部 销售部

案例 SP公司的供应链改革项目 流程简图： 2 3 6 1 顾客 销售部 顾客服务部 发送中心 财务部 8 7 4 5

案例 BS公司配送管理 流程说明： 1、顾客经过BS公司销售部门员工推荐，填写订书单，和入会申请单。 2、销售部将各销售小组订单汇总，输入销售管理信息系统，于次日上午统一交顾客服务部数据输入组处理。 3、客服部输入数据，打印包裹发送详情单，并根据图书出库明细表通知司机去七宝仓库提货，为次日上午的发货做准备。 4、由发送员从客服部领发送单和相应数量的图书，同时签收交接单据，送货投递

案例 SP公司的供应链改革项目 流程简图： 2 3 6 1 顾客 销售部 顾客服务部 发送中心 财务部 8 7 4 5

案例 BS公司配送管理 流程说明： 5、顾客收到发送员送达的包裹后。付款，并在发送单上签名。发送员按公司规定回发送中心交单结账。 6、结账完毕发送中心那名主要负责发送员将货款上交财务部。 7、客服部收到发送员的书款收据和成功发送单后将相关信息输入顾客信息系统，更新顾客信息系统内的销售数据和库存数据。 8、客服部将每日包裹发送成功与失败情况咨会销售部。销售部进行销售信息录入以作为销售人员工资指标。

案例 SP公司的供应链改革项目 流程简图： 2 3 6 1 顾客 销售部 顾客服务部 发送中心 财务部 8 7 4 5

案例 SP公司的供应链改革项目 存在的问题和隐患： 顾客服务部在运营方面权利极端集中 发送中心管理非常混乱 财务部在应收账款管理方面仅仅负责核对发送中心每天上缴的营业款 销售员追求个人利益最大化，所以导致企业运营方“内耗” 发送员激励机制不健全 各部门经理和一线管理人员工作责任不明。

案例 BS公司配送管理 改进方案： BS公司组织结构调整解决了以下问题 包裹发送流程也大为规范 顾客服务部成为专业的呼叫中心 IT部为新增设的部门，将负责从澳大利亚引入BS公司的顾客信息管理系统。 BS公司组织机构调整后，发送中心从顾客服务部分离出来单独成立了发送部 包裹发送流程也大为规范 见教材267页图11-6 由原来8个流程，规范为10个标准流程

案例 SP公司的供应链改革项目 新的公司组织机构图： 总经理 财务部 人事部 客服部 储运部 销售部 编辑部 IT部 发送部

案例 SP公司的供应链改革项目 改进方案： 建议公司组织机构明确化 财务部 顾客服务部 发送部 监督约束机制： 不必每天接触大量的现金。借助AS400系统账务管理功能明确知道各发送中心或发送供应商最新的库存数量和欠款金额数。 顾客服务部 不再需要其它部门转交顾客信息直接获顾客订单 发送部 由手工核对数据账单，改为用EXCEL表格形式 监督约束机制： 财务部与发送部相互核对，还增加了顾客服务部通过系统对发送部发来的数据的监督

第十二章 建筑与建材

提示：本章是关于建筑与建材方面的物流案例。注意可以结合当前房地产热潮，分析一下中国建材市场发展前景，结合案例掌握采购计划及采购分析报告的写法。

第十二章 建筑与建材 第1节 WQ公司项目采购战略 第2节 MX公司的物流管理

第十二章 建筑与建材 第1节 WQ公司项目采购战略

基本要求 更高要求 * 1．了解项目采购的业务流程及物料控制部门在项目采购运作中的作用； 2．理解项目采购计划的制定及执行采购活动应遵循的原则，以及这些原则对项目投资成本的重要影响； 3．在供应和需求不确定性的条件下，了解计算采购批量的方法。 更高要求 * 1．能对采购绩效考核指标进行计算； 2．对WQ公司提出采购改进方案； 3．比较项目采购与生产物资采购异同； 4．撰写案例分析报告。*

了解大型基建项目采购的特点：确保项目进度，特别是关键路线上作业的资源保证；对于市场价格波动较大的物资，采购中如何规避价格风险，降低采购成本； 采购制度的规范以防止暗箱操作。采购工作的绩效考核。

第1节 WQ公司项目采购战略 案例概要： 项目采购在项目管理中处于非常关键的地位，本案例展示了一家港口基础设施建设项目的主要原材料采购管理的过程，并着重描述了在项目采购过程中物料控制部门采购的运作、采购对项目投资成本的影响，以及对采购运营的绩效分析衡量。

第1节 WQ公司项目采购战略 WQ公司背景： WQ公司是国内十大港口企业之一，主要从事集装箱、原油、矿石、煤炭和粮食等货物的装卸作业。 集装箱的吞吐量以每年30%以上的速度增长着。 公司计划在未来五年，投资近百亿人民币，增加吞吐量1亿吨，开工建设六大工程项目。 WQ公司每年项目建设所需要原材料其中仅钢材和水泥就达1亿元人民币左右。因此项目采购成功与否决定项目质量、工期和投资成本。

第1节 WQ公司项目采购战略 WQ公司的9个战略目标： 采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要。 除同现有的供应来源保持有效的联系之外，还要发展其他供应商 采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系。 物料控制部门要加强以存货的有效控制。 要选择市场中最好的供应商与之建立“双赢”的战略合作伙伴

第1节 WQ公司项目采购战略 WQ公司的9个战略目标： 对所采购的材料进行分析，确定目标价格，取得最优性价比。 能始终关注并监测供应市场供求关系的变化趋势。 能对项目的采购绩效进行持续监测、持续改进，不断降低项目的采购成本。 在市场经济条件下，项目采购应实施“以动态需求链来拉动采购”

第1节 WQ公司项目采购战略 公司项目采购组织机构： 工程管理部门 物料控制 部门 仓储部门 质保部门 施工部门 WQ公司 副总裁 财务部门 采购部门 审计部门 工程管理部门 物料控制 部门 仓储部门 质保部门 施工部门

第1节 WQ公司项目采购战略 WQ公司采购绩效考核与评价 项目采购绩效考核指标：

第十二章 建筑与建材 第2节 MX公司的物流管理

基本要求 更高要求 * 1．分散采购和集中采购具体运用； 2．库存ABC分析具体运用； 3．工程类企业物流管理的特点。 更高要求 * 结合企业实际提出物流管理的改进方案。

MX公司是建筑装饰企业，全国设有分公司。装饰用的主材是分公司采购，基础材料是总公司集团采购，再通过干线运输到分公司，总体的采购价格居高不下。此外还有仓储、库存、运输等问题。

第2节 MX公司的物流管理 公司概况： MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高 的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。 MX公司经过了从包括工程施工、工程设计到主材销售、家居集成、材料配送、材料生产、网络化连锁经营、特许加盟的经营模式的实践。 MX公司拥有自有材料库及物流配送中心。

第2节 MX公司的物流管理 市场分布： MX公司在国内有20家直营公司，20家加盟公司。直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多数分布在直营公司周边。 采购 主材采购 基础材料采购 采购问题与挑战

第2节 MX公司的物流管理 公司采购所遇到的挑战一： 公司基础材料采购时没能够结合各分公司当地市场需求信息。 政策不一 订单处理时间过长 当产品出现质量问题时不能及时到达现场解决问题。

第2节 MX公司的物流管理 公司采购所遇到的挑战二： 供应商的积极性没有得到重视 不了解需求信息 退货问题 公司缺乏一个系统来处理有争议的账单

第2节 MX公司的物流管理 仓储 库存 运输 在主材方面，供应商负责所有仓储与库存，并且保证产品的及时供应。 分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心，但分公司没有形成统一的仓库管理制度。 库存 运输 市内配送 干线运输

2007年5月试题分析 试题分析

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