甄選過程 甄選程序的有效性 信度 員工甄選程序的統一指導方針 台灣地區企業員工甄募實務 第七章 員工的甄選 甄選過程 甄選程序的有效性 信度 員工甄選程序的統一指導方針 台灣地區企業員工甄募實務

學習目的 略述甄選過程的步驟 敘述能力、精神運動、工作知識、熟練度、興趣及性格測驗 解釋測謊器測驗 敘述結構性及非結構性面試 定義效度 解釋預測效度 解釋同時效度 敘述內容效度 討論結構效度 定義信度 定義逆向(或差別)影響 熟悉臺灣地區企業員工甄募實務

7.1 甄選過程的流程圖 圖7-1 甄選過程流程圖

7.1 甄選過程step1─申請表(1/2) 申請表為甄選過程的後續步驟及淘汰不合格申請人提供可用的基本聘僱資訊。 公平就業機會委員會(EEOC)的要求 - 因EECO及法院發現許多申請表與面試查 詢，均不成比例的拒絕少數族群及女性，以 下為應該被仔細檢查或排除於聘雇前查詢的 主要問題： 種族、膚色、國籍及宗教 逮捕及定罪紀錄 信用評比

7.1 甄選過程step1─申請表(2/2) 檢查 - 招募人員工通常經由檢查申請表上的資料，從而確定 申請表的資格與新職位的資格條件的關連性。 - 另一個篩選程序為加權申請表(weighted application forms) 資料正確性 - 申請表中所填寫資料的正確性仍有待商榷，因此許多 僱主會要求申請人簽署一份保證之聲明文件。 申請人流動紀錄 - 一張由工作申請人自願完成並被雇主用來獲得那些可 能用於非法歧視之資料的表格。

7.1 甄選過程step2 ─ 初步面試 初步面試是用來決定申請人的技能、能力及工作偏好是否與組織中任何新職位相符合，並向申請人解釋新職務及它們的資格條件。 面試的問題必須是與工作相關，而且是根據效度的証明。

7.1 甄選過程step3 ─ 正式測驗 (1/2) 適性測驗： 　衡量一個人的能力或學習與執行工作之 潛在能力的方法，多用於衡量語言能力、數字能力、理解速度、空間能力及推理能力。 精神運動測驗： 用於衡量一個人之力量、靈敏及協調的測驗，這類測驗可用於僱用組裝線上工作的遞補人員。 工作知識測驗： 用於衡量申請人所擁有的工作相關知識的測驗。 熟練度測驗： 用於衡量申請人能將一個待執行的工 作做得多好的測驗。

7.1 甄選過程step3 ─ 正式測驗 (2/2) 興趣測驗： 是要確定在特定工作中，某個人的興趣與成功者的興趣之比較情況。 性格測驗： 衡量一個人的人格特質，這些測驗一般具有不確定的效度與信度低的特質。目前較著名的有羅沙墨跡測驗與主題理解測驗(TAT)。 測謊器測驗： 一種在受測人回答問題時紀錄其身體變化的儀器。 筆跡學： 由受過訓練的分析師去檢查一個人的筆跡，從而去評估這個人的人格、情緒問題及誠實。

7.1 甄選過程step4 ─ 後續面談 (1/3) 面試類型 結構式面試：一種根據一個預設大綱來引導的面試。 非結構式面試：一種不以預設的問題清單來引導的面試。 壓力面試：一種將申請人置於壓力之下，從而確定他是否非常情緒化的面試方法。 小組面試：一種以兩個以上的人來面試一個申請人的面試方法。 團體面試：一種同時詢問多個申請人的面試方法。

7.1 甄選過程step4 ─ 後續面談 (2/3) 進行面談時會遇到的問題 第一印象：面談者在面談十分鐘內，即對工作申請者下定論。 暈輪效應：當管理者容許員工的單一重要特質去影響他們的績效評核中對多個項目的判斷。 以偏概全

7.1 甄選過程step4 ─ 後續面談 (3/3) 要特別注意面試人員的甄選及訓練。 面試計畫應包括一個列明欲知資料的大綱及詢問的問題。 面試人員應儘量使申請人放輕鬆。 面試中獲得的事實應於面試後立即做成書面記錄。 最後，面試過程的有效性必須被評估。

7.1 甄選過程step5 ─ 推薦查證 可於第二次面試之前或之後進行。 可從以下三個類別來連繫相關人： - 個人 - 學校 - 過去的聘僱推薦

7.1 甄選過程step6 ─ 體能檢驗 通常用來要求那些被錄用的人員，而最後是否錄用。 鼓勵雇主去查詢與申請人執行工作相關事務有直接關聯能力之健康檢查。

7.1 甄選過程step7 ─做出最後甄選決策 從不同組織中，最後甄選決策是指派給不同層級。人力資源部門處理申請表的完成、進行初步面試、測驗、推薦查證及安排體能檢驗，而進一步面試及最後甄選決策通常是留給職缺的部門經理。 甄選較高階層管理者或專業員工時，可以讓同僚參與最終甄選決策。

7.2 甄選程序的有效性 (1/6) 衡量工作成功的績效方法： 工作成功標準：指出如何衡量工作成功績效的方法。 7.2 甄選程序的有效性 (1/6) 衡量工作成功的績效方法： 工作成功標準：指出如何衡量工作成功績效的方法。 標準預報者：包括教育、先前工作經驗及測驗分數等等用來預測一個成功的工作績效的因素。 效度：關於一個預報者能多麼真實地預測出工作成功標準。 信度：一個預報者之預測結果的複製能力。

7.2 甄選程序的有效性 (2/6) 效標準效度 預測效度：一種經由確認一個預報者，將這個預報者應用於申請人，不論分數成績而予聘僱，日後再確立分數與工作績效的相關性而建立的有效度。 圖7-3表預測效度之過程。 同時效度：一種經由確認一個預報者，將這個預報者實施於現有員工，並確立測驗資料與現有員工工作績效的相關性而建立的有效度。圖7-4表同時效度之過程。

7.2 甄選程序的有效性 (3/6) 圖7-2 工作分析與效度間的關係

7.2 甄選程序的有效性 (4/6) 圖7-3 預測效度過程

7.2 甄選程序的有效性 (5/6) 圖7-4 同時效度過程

7.2 甄選程序的有效性 (6/6) 內容效度：一個甄選程序或工具的內容能代表工作績效的重要層面的程度。 7.2 甄選程序的有效性 (6/6) 內容效度：一個甄選程序或工具的內容能代表工作績效的重要層面的程度。 結構效度：一個甄選標準能衡量工作候選人具有哪些確定對成功績效很重要之可辨特質的程度。

7.3 信度 信度：一個預報者之預測結果的複製能力。 7.3　信度 信度：一個預報者之預測結果的複製能力。 再測信度：一種顯示一個測驗可信度的方法；它是在測驗一個團體後的一段時間，再對相同的團體實施相同的測驗。 類似表：一種顯示一個測驗可信度的方法；它是同時給予兩個分開卻相似的測驗表，並比較兩者之相關。 二分法：一種顯示一個測驗可信度的方法；它是將測驗分成兩半來確定兩部分是否有相似的表現。

7.4 員工甄選程序的統一指導方針 包含甄選程序之有效性所需之技術標準及證件資格條件，概略定義甄選程序，包含聘僱、升遷決定、訓練計畫的選擇及由組織做出的每個甄選決策。 逆向影響：在聘僱、升遷、調職、降職或任何甄選決策中，當發生少數群或女性的甄選率不及多數族群甄選率80%情況。 五分之四(80%法則)：用於確定在聘僱決策及其他就業作業中是否有影響女性或少數族群之嚴重差異的界限。 逆向影響的存在 -基本選擇權：雇主擁有修改或排除哪個會產生逆向影響之程序的選擇權，即甄選程序的表現與工作的表現間顯示出清楚的關係。

7.5 台灣地區企業員工甄募實務 (1/4) 國內兩千大企業，最重視職場新鮮人人格特質前五大為： 7.5 台灣地區企業員工甄募實務 (1/4) 國內兩千大企業，最重視職場新鮮人人格特質前五大為： 主動積極 團隊合作 挫折忍受與抗壓性 耐操耐勞 自我管理 國內千大企業在聘任大學畢業生時，最主要的考慮條件依序為： 專業智識與技術。 學習意願強、可塑性高。 工作穩定性高、能配合公司發展規劃。 敬業精神。 相關工作或實習經驗。

7.5 台灣地區企業員工甄募實務 (2/4) 知名企業甄選的人格特質如： 台塑：團隊、重倫理、配合度高、勤勞樸實。 7.5 台灣地區企業員工甄募實務 (2/4) 知名企業甄選的人格特質如： 台塑：團隊、重倫理、配合度高、勤勞樸實。 寶僑：領導能力、創新、解決問題。 友達光電：誠實正直、速度、團隊合作。 聯發科：創新、誠信、團隊精神。 花旗銀行：創新、應變、彈性、操守。 中信銀：團隊、創新、彈性。

7.5 台灣地區企業員工甄募實務 (3/4) 圖7-7 台積電用3Q找最fit的人

7.5 台灣地區企業員工甄募實務 (4/4) 圖7-8 中信銀招募甄選人才的流程