华为管理模式与启示 廖 维

目 录 第一讲 华为管理模式概述 第二讲 企业文化建设体系 第三讲 战略绩效目标体系 第四讲 资源管理平台体系 第五讲 管理变革体系建设 目 录 第一讲 华为管理模式概述 第二讲 企业文化建设体系 第三讲 战略绩效目标体系 第四讲 资源管理平台体系 第五讲 管理变革体系建设 第六讲 回顾与总结

——认识华为 华为成立于1988年，2014年年报显示：全球销售收入2882亿元人民币（465亿美元），同比增长20.6%；净利润279亿元人民币（45亿美元），同比增长32.7%。财富世界500强2015年排名228名。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗” ——华为公司的经营管理理念：二十字方针 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”

华为四位一体的管理模式（C—SPOR） 战略目标 企业文化 流程 组织 满足客户需求 客户需求 资源 组织绩效

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一、文化基因 以客户为中心（Customer-Centricity） 以奋斗者为本（Dedicated Employees as  Our Foundation） 长期艰苦奋斗（Long-term Dedication） 持续自我批判（Continuous Improvement）

华为文化管理要点 文化建设三大法宝 企业文化的精髓 华为文化的变与不变 什么是文化? 华为文化的两个重要假设 文化是企业的核心竞争力 华为文化的特征 华为文化的基础 华为文化的精髓 文化建设三大法宝 企业家行为 持续系统的文化宣贯 制度的强化 华为文化的变与不变 激情的创业文化 成熟的企业文化

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一、战略绩效目标管理理念 华为的战略：活下去，走出去

二、方法工具 公司愿景使命战略 公司战略澄清 确定战略 战略澄清 指标与重点 指标、任务 分解 个人PBC 战略目标 KPIS 财务 客户 内部流程 学习成长 财务的KPIs 客户的KPIs 流程的KPIs 学习成长的KPIs 愿景与使命 财务： 规模扩张 盈利性 投资回报 现金流 学习成长： IT建设 干部培养 任职资格 培训体系 企业文化 内部流程： 质量 成本 服务 周期 客户： 客户关系 市场份额 客户满意 优先重点工作 衡量标准 1、×××××× ××× 2、×××××× 3、×××××× 4、×××××× 指标 部门/ 团队 ×团队 ×部门 KPI 客户满意度 √ ××× 年度重点工作 工作1 公司愿景使命战略

三、启示与应用 1、战略解码 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 描述战略 衡量战略 管理战略 高绩效组织 企业战略 战略澄清 指标与重点 责任分解 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。 ——Robert Kaplan

2、企业的战略绩效管理体系 思考：组织、流程与岗位之间有何关系？

——组织绩效目标制定与分解

——流程绩效目标设定与分解

——个人业绩承诺（PBC）目标 个人业绩承诺（Personal Business Commitment）

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资源平台建设 人力资源管理、财务资源管理、IT信息资源建设

人力资源建设围绕价值进行 价值创造 价值评价 价值分配

--Michael E Porter “Human Resource Value Chain” 人力资源管理价值链 价值评价 （建立科学的价值评价体系） 价值分配 （价值的回报与激励） 价值创造 （创造要素的吸纳与开发） 职位评估 劳动态度评定 绩效考核 素质/任职资格考评 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 机会、职权 工资、奖金 养老、医疗保险等 股票期权、荣誉 --Michael E Porter “Human Resource Value Chain” 21

一、人力资源管理体系

第一部分：人才招聘篇

1、奋斗者基因：招聘胸怀大志，一贫如洗的人才。 2、不同阶段不同的招聘策略 3、关注员工的潜力 一、人才招聘理念 1、奋斗者基因：招聘胸怀大志，一贫如洗的人才。 2、不同阶段不同的招聘策略 3、关注员工的潜力

冰山模型 技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和 社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象 自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质 动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法

二、 方法工具 效 度 在岗实践 评价中心 结构化面试 非结构化面试 学历、资历 笔迹学、占星术、颅相学 随意猜测 1.0 0.65 0.45 结构化面试 0.40 非结构化面试 0.15 0.10 学历、资历 笔迹学、占星术、颅相学 随意猜测

三、启示与应用 “萝卜”：人 “萝卜”的大小 “坑”：职位 “坑”的大小 人力资源的核心问题：人岗如何匹配

高管团队成员的搭配 性格的搭配 能力的搭配 主次的搭配 领导型搭配实干型 强硬型搭配柔和型 管理型搭配技术型

第二部分：干部选拔篇

一、人才选拔理念 1、干部队伍的建设 （一）以选拔制建设干部队伍 将军是打出来的 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为 自我培训，在岗培训

（二）从实战出发，学以致用 关键是教会干部怎么具体做事 教精神、教方法论重于教知识 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论

（三）建立干部的循环流动制度 中、高级主管要进行岗位轮换 干部要“之”字形成长 建立干部的职业发展通道 创造干部成长的内部竞争环境

2、干部队伍的选拔 （一）猛将发于卒伍，宰相必起于州郡 坚持从成功实践经验的人中选拔干部 机关干部必须到海外去锻炼 赛马文化，选拔干部要重实践，竞争择优

（二）干部选拔三优先原则 优先从成功实践和优秀团队中选拔干部 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

（三）干部选拔的关键行为标准 品德与作风是干部的资格底线 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承诺的 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

（四）干部要能上能下 干部不是终生制 大浪淘沙，公司不迁就任何人 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 烧不死的鸟是凤凰

3、干部的考核与激励 1、干部监察的导向：惩前毖后，治病救人 1、坚持责任结果导向 2、坚决反对中高层干部的腐化 2、绩效改进，自己和自己比 3、要靠制度养廉 4、与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台 1、坚持责任结果导向 2、绩效改进，自己和自己比 3、正向考核与逆向考事结合 4、绩效考核结果要公开 5、在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜

4、干部监察的制度与程序 1、审计与内控 2、干部公示，360度调查与员工投诉 3、问责制与连带责任

二、 方法与工具 1、华为人才培养721法则 2、华为全员导师制 3、建立华为大学 4、任职资格体系建设

三、启示与应用 A、培养下属直接主管负第一责任 B、随时随地、随人随事的培养下属

方法1：管理案例培训 方法2：“传—帮—带”步骤 方法3：企业大学-培训项目-QCC-直接主管或辅导员

第三部分：任用激励篇

一、任用激励理念 任用理念：用人所长，不求全责备 1、优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点是要看主流 2、不拘一格降人才 3、选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头

二、任用方法与工具 严格的绩效管理体系

激励方法与工具 薪酬 福利 基本薪酬 健康体检 绩效工资 养老保险 年终奖 医疗保险 员工持股计划ESOP 其他津贴 学习与发展 工作环境 职业管理 组织文化 学习机会 同事关系 绩效管理 工作本身 继任计划 工作与生活的平衡 培训 工作地点

华为人才激励的“术”——股权激励（长期） ——华为股权激励的发展过程 1、成立之初的虚拟股权 2、2001开始实施饱和虚拟股权制度 3、2014开始实施TUP（Time Unit Plan)制度

三、启示与应用 道 术 长期与短期结合 精神与物质结合

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——企业变革的核心 以客户创造价值的业务模式 基于价值链的管理体系规划 基于价值链的流程管理体系

——企业变革的切入点 1、业务流程再造（BRP） 2、人力资源体系

一、华为管理变革理念 1 2 3 4 实现客户价值是华为存在的唯一理由。我们未来靠的是质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴长期密切地合作，共同取得可持续的发展和成功。 2 企业发展的宏观商业模式：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标流程化组织建设。 3 微观商业模式：运用一整套和谐的方法论，以最简单、最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 4

二、方法工具 端到端的流程建设

——流程变革管理建设三阶段 2009年 90年代 2014年 向IBM学习：先僵化、后优化、在固化 适度灵活：让听见炮声的人来决策 端到端：继续打通端到端流程体系建设

三、启示与应用 1、从新认识流程管理价值 2、流程管理就是变革管理

2、流程建设三步曲 规划 设计 优化

3、推进企业流程管理变革方略

（一）流程管理PDCA环：流程生命周期管理 规划流程框架;确定流程责任人;设计流程内容 ;设计模版 ;设定流程绩效目标 D 流程管理生命周期 流程试运行;培训流程执行人 ;流程问题解决 ;例外管理 C 流程指标分析;流程体系审核 ;流程专项审计 A 流程改善提案;流程改善活动;流程成果发表;流程优化激励

03 02 01 （二）流程管理的组织保障 流程管理职能部门 业务部门负责人 公司高层 制定和实施流程优化的工作计划 落实流程责任人 推动流程优化活动 开展流程审计 主导相关流程的建立和持续优化 例外事件处理 商业模式创新 流程优化优先级决策 关键流程成果评审与激励

（三）流程审计：促进流程的有效执行和持续优化

（四）流程优化驱动机制 流程绩效指标驱动 业务变更驱动 问题驱动 流程绩效目标提升要求 流程规划及优先级排序结果 公司高层提出的要求 客户反馈的问题 流程审计中的发现的问题 流程主管或业务单元主管提出的问题

（五）机制设计——流程优化需要考核和激励 纳入管理人员任职资格绩效考核的要求 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的领导通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰

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华为的成功=管理的成功

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