第 9 章 项目进度管理

1994年，美国Standish Group对于IT行业8400个项目 （投资250亿美元）的研究结果表明：项目总平均预算 超出量为90%，进度超出量为120%，项目总数的33% 既超出预算，又推迟进度，在大公司，有9%的项目 按预算、按进度完成。 对项目进度的管理又称为项目时间管理或工期管理， 是为了确保项目准时完成的一系列管理活动，具体 包括项目进度计划编制及实施进度控制。

项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划 9.1 项目进度计划的编制 　项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划

1、编制进度计划的主要依据 项目对工期的要求 项目的技术经济条件 项目的外部条件 项目各项工作的时间估计 项目的资源供应状况

2、编制进度计划的基本要求 运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的科学性和质量。 充分落实编制进度计划的条件，避免过多的假定而使计划失去指导作用。 大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进度计划的方法，对不同阶段、不同时期，提出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。 进度计划应保证项目实现工期目标。 保证项目进展的均衡性和连续性。 进度计划应与费用、质量等目标相协调，既有利于工期目标的实现，又有利于费用、质量、安全等目标的实现。

不同类型的进度计划编制步骤会有所不同 项目活动定义 项目活动排序 项目活动历时估算 项目进度计划编制

9.1.1 项目活动定义 1、头脑风暴法 2、工作结构分解法 3、项目活动平台界定法 9.1.1 项目活动定义 　　　项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。 1、头脑风暴法 2、工作结构分解法 3、项目活动平台界定法

9.1.2 项目活动排序 项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。 1、影响因素： 项目间的软、硬逻辑关系 项目的假设前提和约束条件 项目的内部、外部依存关系所决定 项目工期、资源、成本等方面假设前提、约束条件 项目组织内部的非项目活动 项目组织外部的其他活动之间

2、注意重点： 以提高经济效益为目的，选择所需费用最少的排序方案； 以缩短工期为目标，选择能有效节约工期的排序方案；。 优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作应该是先期完成的关键工作； 资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源； 环境、气候对排序的影响。

9.1.3 项目活动历时估算 　　项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。 1、一时估算法 2、三时估算法

9.1.4 项目进度计划的制定 项目进度计划制定指根据项目活动定义、项目活动排序、项目活动工期和所需资源配置，平衡编制项目进度计划的工作。 1、方法： 甘特图法 关键路径法（CPM） 计划评审技术（PERT） 图解评审法（GERT） 决策关键路径法（DCPM）

2、步骤： 3、项目进度计划的优化的途径： 首先，根据合同工期制定项目的阶段性进度控制目标； 其次，逐级分解至项目最低级制定出项目最小工作包的进度计划； 最后，根据项目活动的资源计划用量，进行进度计划优化程度的判别与调整。 3、项目进度计划的优化的途径： 在不增加资源的前提下压缩工期 平衡资源供应，压缩关键活动工期

例9-1： 　　　项目背景：某企业决定采用项目管理的方式进行管理，为了有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。通过分析，项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。该企业准备投入100万元进行该系统的开发，时间要求是100天-125天。该软件项目的计划开始时间为2002年6月1日，企业要求软件正式验收前需要试运行20天以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

9.2 进度计划的执行及其动态监测 计划是执行的开始， 执行是计划的必然。

9.2.1 项目进度计划的执行 1、计划执行准备 建立组织机构——使工期控制和管理工作层层有人抓，环环有人管。 9.2.1 项目进度计划的执行 1、计划执行准备 建立组织机构——使工期控制和管理工作层层有人抓，环环有人管。 编制进度补充计划——包括年度、季度、月度计划等。 人员培训——提高项目参与者的素质，为进度控制打下良好的基础。

2、建立保证措施 贯彻进度计划 加强调度工作 狠抓关键工作 保证资源的及时供应 加强组织管理工作

9.2.2 项目进度动态监测 　　　项目进度动态监测——在项目进行过程中不断监控项目的实际进程，收集反映项目进度实际状况的信息，以便对项目进度情况进行分析，掌握项目进度动态，以确保每项工作都能按进度计划进行。

1、日常观测 实际进度前锋线法 实际进度前锋线，是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称为前锋线。它表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。

2 4 7 5 6 3 1 日历线 进度线 8 10 天 图9-3实际进度前锋线

注：（）内的数值表示检查时工作尚需的作业时间 图上记录法： 　　　当采用非时标网络计划时，可直接在图上用文字或符号记录。如用点划线代表其实际进度并在网络图中标出，如图9-4所示。 2 1 3 4 5 6 第8天 8 （4） （1） 9 7 图9-4 双代号网络实际进度的记录 注：（）内的数值表示检查时工作尚需的作业时间

在箭线下方标出相应工作的实际持续时间，在箭尾节点下方和箭头节点下方分别标出工作的实际开始和实际结束时间，如图9-5所示。 i 工作名称 计划工时（实际工时） 图9-5 实际工时记录

在网络图的节点内涂上不同的颜色或用斜线表示相应工作已经完成，如图9-6所示 　　在网络图的节点内涂上不同的颜色或用斜线表示相应工作已经完成，如图9-6所示 2 6 8 4 7 图9-6 已完工作的记录 注：该图表示2-6工作和2-4工作已完成

报告表法 将实际进度状况反映在表上，即为报告表法。 报告表的形式各异，所含内容亦各不相同。

2、定期观测 观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。 观测、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按计划实施。 检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。 有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。

9.2.3 项目进度报告 项目进度报告是记录观测检查的结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 9.2.3 项目进度报告 项目进度报告是记录观测检查的结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 1、根据报告不同的编制范围和内容 项目概要级进度控制报告 项目管理级进度控制报告 业务管理级进度控制报告

2、项目进度报告的主要内容 项目实施概况、管理概况、进度概要 项目实际进度及其说明 资源供应进度 项目近期趋势 项目成本费用发生情况 项目存在的困难与危机

3、项目进度报告的形式： 4、几种常见的项目进度报告 日常报告 例外报告 特别分析报告 进度计划执行情况报告 项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务进度报告 项目管理报告 　　　以上报告从不同的侧重点对项目进度的监测结果进行反映，可根据需要选择使用。

9.3 项目进度的控制

在项目进度计划实施过程中，项目不断的进度监控是为了掌握进度计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，在实际进度向不理想方向偏离并超出了一定的限度时采取纠正措施，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这一过程称之为进度控制。

9.3.1 进度控制的内容 1、控制项目进度变更原因 2、实际进度变更 9.3.1 进度控制的内容 1、控制项目进度变更原因 可控因素（重点）：编制的项目进度计划不切实际、人为因素的不利影响、资金、材料、设备准备的影响等。 不可控影响因素：不可预见的政治、经济、气候等项目外部环境等。 2、实际进度变更

图9-7 项目进度控制过程 对策 资源 动态监测 对比分析 干扰分析 执行计划 组织措施 实施进度计划 技术措施 管理措施 与进度计划一致 按期望目标编制或更新进度计划 资源 组织措施 实施进度计划 技术措施 管理措施 动态监测 对比分析 与进度计划一致 与进度计划相违 干扰分析 对策 执行计划 图9-7 项目进度控制过程

9.3.2 项目进度控制的原理 1、动态控制原理 2、系统原理 3、封闭循环原理 4、信息原理 5、弹性原理 6、网络计划技术原理

9.3.3 进度控制的方法 1、项目进度控制的主要方法：规划、控制和协调。 2、项目进度控制采取的主要措施： 组织措施 技术措施 合同措施 9.3.3 进度控制的方法 1、项目进度控制的主要方法：规划、控制和协调。 2、项目进度控制采取的主要措施： 组织措施 技术措施 合同措施 经济措施 管理措施

更新是进度控制的起点， 也是进度控制的终点。 9.4 项目进度更新 更新是进度控制的起点， 也是进度控制的终点。

9.4.1 比较与分析 1、横道图比较法 横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。

表9—2 某钢筋混凝土基础施工实际进度与计划进度比较表 工作编号 工作名称 工作时间/天 项 目 进 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 挖土 立模 绑扎 钢筋 浇混凝土 回填土 ↑检查日期 表9—2 某钢筋混凝土基础施工实际进度与计划进度比较表

2、实际进度前锋线比较法 前锋线比较法是按照项目实际进度绘制其前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度偏差，以分析判断项目相关工作的进度状况和项目整体进度状况方法。

3、S型曲线比较法 S型曲线比较法是在计划实施前绘制出计划S型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况绘制在与计划S型曲线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。

累计完成任务量（%） 100 △Qb 时间 △Qa △Ta △Tb △Tc 图9-8 S型曲线比较图

4、“香蕉”型曲线比较法 “香蕉”型曲线是两条S型曲线组合而成的闭合曲线。它根据网络计划中的最早和最迟两种开始和完成时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者称为LS曲线。在项目实施过程中，根据每次检查的各项工作实际完成的任务量，计算出不同时间实际完成任务量的百分比，并在“香蕉”型曲线的平面内绘出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的。

图9-9 “香蕉”型曲线比较图 累计完成任务量 （%） T0 T1 T2 Tc 100 ES曲线 LS曲线 时间 Q2 Q1 Q0 △T1 实际曲线 时间 Q2 Q1 Q0 T0 T1 T2 Tc △T1 △T2 △Q2 △Q1 图9-9 “香蕉”型曲线比较图

5、列表比较法： 表9-3 项目进度比较分析表 工作编号 工作代号 检查时尚需时间 到计划最迟完成前尚有时间 原有总时差 尚剩总时差 判断 2-5 D 1 13-10=3 2 3-1=2 正常 4-8 G 8 17-10=7 7-8=-1 拖期1天 6-7 L 15-10=5 3 5-2=3 表9-3 项目进度比较分析表

9.4.2 项目进度更新 1、分析进度偏差的影响 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作； 分析进度偏差是否大于总时差； 9.4.2 项目进度更新 1、分析进度偏差的影响 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作； 分析进度偏差是否大于总时差； 分析进度偏差是否大于自由时差。

2、项目进度计划的调整 关键工作的调整：关键工作的实际进度较计划进度提前；关键工作的实际进度较计划进度落后时。 改变某些工作的逻辑关系。 重新编制计划。 非关键工作的调整：在总时差范围内延长其持续时间、缩短其持续时间、调整工作的开始或完成时间。 增减工作项目：不应影响原计划总的逻辑关系和原计划工期。 资源调整：前提是保证工期不变或使工期更加合理。