第四章项目时间管理

开场小测试 1、请告诉我100元人民币背面的图案是什么！ 答案： 是人民大会堂 看似最简单熟悉的事情，往往是最容易忽略细节的事情！ 2、看你属于哪种性格的人： 有一棵椰子树长的非常高，四只动物：猩猩、人猿、猴子、金刚经过，他们比赛爬上去采香蕉，你猜谁先采到。 答案：谁也没赢，因为椰子树不长香蕉！ 看一件事情时一定要全面，有时细节可能是所有问题的关键！

掌握项目进度计划制定的步骤、网络图的绘制方法，关键路径的确定及运用关键路径法进行工期—成本优化与资源平衡技术，偏差分析方法。 第四章 项目时间管理 掌握项目进度计划制定的步骤、网络图的绘制方法，关键路径的确定及运用关键路径法进行工期—成本优化与资源平衡技术，偏差分析方法。 2017/3/11

导 入 案 例 1 王阳刚被提升为质量部经理，就碰到一件焦头烂额的事。 由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复杂，从下定单到发货需要三个月的时间，运输最快也得两周。而新的产品线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名操作工，招聘虽然可随时进行，但需要人事部的参与，还需从人事部履行一大堆手续。即便操作工很快能招到，还要对其进行上岗培训，该培训必需在设备安装完成后，在设备上进行，而设备安装又必需等到设备到达以后才可开始。设备安装完毕还必须对其重新校定，只有设备校定和操作工培训完成以后，才能将设备投入使用，对新产品进行测试。 这些工作对王阳来说本来不算什么，问题是，他没有足够的时间，新生产线上的首批样件计划在四个月以后生产出来，他必须在此之前将上面的所有工作都做完。 看来，王阳真该好好安排一下了。

面对时间紧、任务多的挑战，王阳首先要解决的是从纷繁复杂的活动中，理出工作头序，看看应该先做什么，后做什么：哪些工作可以同时做，哪些工作必须分清先后顺序等，这些工作都涉及项目进度管理的内容。 项目进度管理就是对项目所包含的所有活动进行排序，然后估计出每项活动的持续时间，在此基础上制定出项目进度表（计划），并对项目的实际进度进行控制，以确保项目能够按照预先的计划顺利完成的过程。 项目进度管理接下来要做工作是： 1 确定活动之间的先后顺序 2 估计每项活动的工期 3 编制项目的进度计划 4 控制项目的进度

项目进度管理又称为项目时间管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。 2017/3/11

项目进度管理包括两大部分内容： 项目进度计划的制定 项目进度计划的控制 时间管理 制定进度 计划 进度计划 控制 活动定义 活动排序 活动资源 和持续时 间估计 进度更新 WBS 范围说明 活动网络图 活动估计 活动清单 项目进度管理包括两大部分内容： 　项目进度计划的制定 　项目进度计划的控制 2017/3/11

第四章 项目时间管理 第一节 项目时间计划的制定 第二节 项目进度的控制 2017/3/11

第一节 项目时间计划的制定 项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。 2017/3/11

项目进度计划制定的步骤 一、活动定义 二、活动排序 三、活动历时估算 四、制定项目进度计划 2017/3/11

活动：就是要消耗一定时间的一项明确工作。 （它并不一定要消耗人力；如等待混凝土变硬需要几天时间，但不需要人力投入。） 一、活动定义 活动：就是要消耗一定时间的一项明确工作。 （它并不一定要消耗人力；如等待混凝土变硬需要几天时间，但不需要人力投入。） 活动定义：是确定为生产项目可交付成果而必须进 行的各项具体计划活动。 2017/3/11

项目活动定义过程 活动清单：包括项目将要进行的所有计划活动。 WBS 范围说明书 历史信息 组织过程资产 事业环境因素 项目管理计划 活动清单 活动属性 变更请求 活动定义 活动属性：是对活动清单中活动的进一步拓展，包括各种假设和制约条件以及各种解释和详细说明。 分解模板 变更请求：指活动定义过程中发现原有的项目范围和工作分解结构中不够完善和准确的地方并提出变更请求。 2017/3/11

活动清单 1、收集数据 2、可行性研究 3、准备问题界定报告 4、会晤用户 5、研究现有系统 6、明确用户需求 7、准备系统分析报告 　　　1、收集数据 　　　2、可行性研究 　　　3、准备问题界定报告 　　　4、会晤用户 　　　5、研究现有系统 　　　6、明确用户需求 　　　7、准备系统分析报告 　　　8、设计数据输入和输出 　　　9、处理数据和建数据库 　　　10、评估 　　　11、准备系统设计报告 　　　12、开发软件 　　　13、开发硬件 　　　14、开发网络 　　　15、准备系统开发报告 　　　16、测试软件 　　　17、测试硬件 　　　18、测试网络 　　　19、准备测试报告 　　　20、培训 　　　21、系统转换 　　　22、准备实施报告 2017/3/11

注意：对活动的描述通常以一个动词开头 　如：打扫教室 　　　擦玻璃 　　　购买材料 　　　搭建货摊 2017/3/11

项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 二、活动排序 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 活动排序 活动清单 产品描述 必然依存关系 人为依存关系 外部依存关系 里程碑 项目网络图 活动清单更新 变更请求 PDM（AON） ADM（AOA） 网络模板 活动排序过程 2017/3/11

项目活动顺序的四种逻辑关系 1、FS--- 结束后才开始 2、SS---开始后才开始 3、FF---结束后才结束 4、SF---开始后才结束 A B A SS-5 B B A FF-5 在活动排序过程中要用到这四种逻辑关系，原因有两个： 一是技术上的制约（如在软件开发中，必须是先系统设计，然后编码，再测试，而不能相反。 二是资源上的制约（比如家庭打扫卫生，如果人手多，就可以几项活动同时做（拖地、收拾家具、擦窗户等工作是并列关系）；但如果只有你一个人，那就只能按先后顺序一项一项来做。 B A SF-5

各种搭接关系举例 FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面创造一定工作条件后即可开始浇筑路面。、 SF—即A工作开始一段时间B工作才可以完成。如基础降水与地基开挖之间，假如地下水位以上的地基需开挖10天，那么地基开挖开始10天后，地下水的降水工作就要完成，以便可以继续地下水位以下的地基开挖工作。 FF—A工作结束一段时间后B工作才结束。例如某工程主体建筑分两个施工段组织流水施工，每段每层砌筑为4天，吊装楼板则只需半天，所以不需要每段砌完就立即吊装，但必须在该段上一层砌筑前吊装完，所以，必须在砌墙完成后的第4天完成板的吊装，这样才不会影响砌墙人员进行上一层墙的砌筑。

工作顺序表示方法——网络图 为了确定活动之间的先后顺序，首先必须将项目所需进行的活动识别出来，这即是工作分解结构的内容。 然后搞清外部环境中的制约关系，以及实施过程中的限制因素和假设条件，确定活动之间本身存在的逻辑关系，在此基础上结合现有的资源情况进行综合分析，得出活动之间的先后顺序 前面介绍的工作分解结构是用包涵分解方法把项目所需进行的各项工作确定下来，它只是告诉我们实施项目所要做的工作，而项目的网络图则可以组织它们的先后顺序。方法是将工作分解结构中的任务写在及时贴上，然后由项目小组成员一起按照这些活动的先后逻辑关系，来摆放它们的顺序，确保项目小组对这种先后顺序的意见是一致的。网络图非常直观地显示了项目任务之间的先后关系，对于项目的按时执行有相当的指导意义。

项目网络图的两种表现形式： 即：单代号网络图（AON）和双代号网络图AOA。 （1）单代号网络图（AON）（或称先后关系图法PDM） 又称节点图式网络图（AON）（activity-on-node network)，这是一种使用节点代表活动，箭线代表活动顺序的项目网络图。是大多数项目管理软件包所使用的方法，它体现了FF、SS、FF、SF四种类型的逻辑关系，下图是一个典型的节点式网络图。 PDM---program diagram method

节点式网络图 AON（PDM） A B C 开始 结束 D E F

（2）双代号网络图AOA （或称箭线图法ADM） 这是一种利用箭线代表活动，节点表示活动顺序的项目网络图，所谓双代号网络（AOA） 即（activity-on-arrow network) ，这种方法在我国应用较多，AOA一般仅使用FS关系法，因此为了表示所有活动的其他逻辑关系，可能需要用到虚拟活动，下图即为箭线图示例。

箭 线 图 箭线图法（ADM）（或双代号网络图AOA） B C A 开始 结束 G D F E 箭 线 图 箭线图法（ADM）（或双代号网络图AOA） B C A 开始 结束 G 应用单代号和双代号网络图得出的结果应该是一致的，所以用哪种方法完全取决于个人偏好。单代号网络图直观简单，所以实践中用得较多。 D F E

三 活动历时估算 问题是，如何进行估计？ 活动历时估计是制定项目进度计划的基础。 三 活动历时估算 活动历时估计是制定项目进度计划的基础。 活动时间估计太短，可能会在工作中造成紧张被动局面；而估计太长又会使整个项目的工期拉长，导致项目成本增加。 网络中所有活动的进度安排都是依活动持续时间来推算的，因此，要求每项活动的历时估计都要尽可能准确。 问题是，如何进行估计？

1、影响活动工期的因素（导入1） 简单地理解，估计就是猜，但如何猜，这里面却大有学问。有的人可能猜得八九不离十，有的人可能猜得相差十万八千里。为什么？因为活动的历时本来就是概率性质的，而非确定性的。 例如，当你问一个人需要多长时间到达单位时，他一般不会直接说用半个小时或者一个小时，而是根据不同的条件，比如说自己开车、或者乘坐公共汽车、或者搭乘公司的班车等，然后考虑最顺利的情况、堵车的情况、一般的情况下，给我几个时间数据，这就是典型的概率性质的估计。

影响活动工期的因素（导入2） 在给定的资源条件和努力水平下，某项任务可能在一定的时间内完成； 当投入更多的资源，或者增加努力的情况下，完成同样任务需要的时间可能会短，反之，则长。 因此，精确地估计是不存在的。但这并不意味着我们在估计工期的时候可以随心所欲，或者拍拍脑袋、差不多就行，相反，更应该严肃地对待。花一些时间做出切合实际的估计，是项目成功所必须的。当你考虑到项目延期的昂贵代价时，你会认识到正确地估计不仅是值得的而且应该的。要想知道项目活动究竟需要多长时间，首先必须了解影响活动工期的因素有哪些。

影响活动工期的因素（四个方面） ■ 意外事件 ■ 小组成员的工作熟练程度与工作效率 ■ 计划调整 有人作过这样的统计：当你正在写一份报告，或者正在看书，电话铃突然响了，你拿起电话应对，而对方却说： “哦，对不起，打错了。”等你真正能把注意力集中到原来的工作上，差不多需要15分钟的时间，这就是典型的意外事件对工作时间的影响。 ■ 小组成员的工作熟练程度与工作效率 ■ 资源供应情况 项目所需的资源如若应有尽有，则会省时；相反，如果实施项目所需的资源尚不具备，则费力费时。 ■ 计划调整 意外事件——在项目的实际进行中，总会遇到一些意想不到的突发事件，如客户要求发生了变化、小组骨干成员离开了、客观条件出现了新的情况等等，这些突发事件大多会对项目的实施进度带来影响，在计划项目的进度时就尽可能地考虑意外事件，有利于自如应对这种意外事件。 工作熟练程度与效率——工作越熟练，效率越高，活动所需的时间越少，反之，所需时间则长。

2、 活动工期估算方法 1、类比法（经验比较法） 2、 活动工期估算方法 1、类比法（经验比较法） 即比照以前的经验，或比较以往类似项目的档案资料来估计当前项目各工作时间。如果当前的项目与类比的项目很类似时，类比法是一种最有效的方法。 2、专家判断法 利用专家的历史经验和记录来估计工期，德尔菲法即为其中之一。 3、资料统计法 据行业及地区颁布的行业标准或定额计算活动工期。 4、经验公式法：在以上方法均难以使用时可以用如下公式估算 比如你要去参加一个研讨会，估计需要花多长时间在路上，就可以根据研讨会的地点，估计出三个数据：最快40分、一般1小时20分、最慢3小时，用公式计算出路上花费时间大概是1个半小时。 乐观估计 ﹢ 4最可能估计 ﹢ 最悲观估计 ＝ 工期 6

a：乐观时间 m：最可能时间 b：悲观时间 te=（a+4m+b）/6 te：期望时间 σ²=[(a-b)/6]² 示例 a：乐观时间 m：最可能时间 b：悲观时间 te=（a+4m+b）/6 te：期望时间 σ²=[(a-b)/6]² 下图为某项目的网络图,试根据图中给出的三种时间,运用PERT估算每项活动的期望完成时间和方差. 1 2 5 4 3 6 3-6-9 1-3-8 5-6-7 5-6-9 1-1-2 1-2-3 2-4-8 2-4-9 某项目网络图

解:估算结果如以下两表 a m b 1，2 1 3 8 （1+4×3+8）/6= 3.5 1，5 5 6 9 （5+4×6+9）/6= 活动历时估算 活动 估计时间 计算 期望完工时间 a m b 1，2 1 3 8 （1+4×3+8）/6= 3.5 1，5 5 6 9 （5+4×6+9）/6= 6.3 2，3 （3+4×6+9）/6= 6.0 方差估算 活动 估计时间 计算 方差 1，2 1 8 [（8-1）/6]²= 1.37 1，4 5 7 [（7-5）/6]²= 0.11 1，5 9 [（9-5）/6]²= 0.44

四、进度计划编制 　　项目进度编制是在分析活动顺序、活动持续时间、资源要求以及进度制约因素的基础上制定项目进度计划，其主要任务是确定各项活动的开始和完成日期，为项目进度控制提供依据。 2017/3/11 30 30

1 编制进度计划的方法 1、里程碑计划（关键日期） 列出关键项目的关键活动以及这些活动完成或开始的日期。此法主要在管理层中应用。 里 程 碑 法 进 度 表 里程碑活动 一月十五日 二月二十日 五月三十日 七月一日 产品定义完成 ● 元程序编码开始 子系统测试开始 系统联调测试完成 进度计划表示方式有三种：里程碑表示法、甘特图法、日历法。

（续） 2、甘特图法（横道图或条形图） 横坐标表示时间，纵坐标表示活动。甘特图直观简单，所以实际中用得较多。 R&D 工艺设计 机械工程 电气工程 仪器仪表工程 冷暖通风工程 生产 项目管理 R&D----Reaserch and Development 研究发展。 横道图的优点是：容易编制，且简单、明了、直观、易懂。因为有时间坐标，故各项工作的开始时间、持续时间、工作进度、总工期等一目了然。对人力资源的计算也便于据图叠加。 缺点主要是：不能全面反映出各项工作相互之间的关系和影响，也不便于进行各种时间的计算，不能客观突出各项工作的重点，也不能从图中看出计划中的潜力所在。 2003 2004 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 1 2 3 4 5 6

机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件调试 具有逻辑关系的甘特图 10 20 30 40 50 60 70 80 天 关键线路 10 20 30 40 50 60 70 80 天 机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件调试 关键线路 非关键线路 具有逻辑关系的甘特图 时差

（续） 3、日历法：以日历形式表示项目进度 Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday 24 25 26 27 28 29 30 开发工装模具，30 days 确定工艺流程，10 days 制作样件, 10 days 1 2 3 4 5 6 7 确定测试范围及标准 3 days 注：上图中红色线代表活动的开始或结束。

适用于线形工程，如公路、管道工程等的进度计划。 各段斜线的倾斜度表示施工速度快慢，直观明了。 （续） 4、垂直图法 适用于线形工程，如公路、管道工程等的进度计划。 各段斜线的倾斜度表示施工速度快慢，直观明了。 进度 时间

(续) 5、网络计划技术(也称关键线路法 CPM)： 网络计划技术是一种计划方法，它的基本原理是：用网络图来表达工作的进度。计算各项活动的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得完工期、资源和成本的优化方案。 网络计划根据其表达方式可分为以下四种： 双代号网络图（AOA）；单代号网络图（AON）、双代号时标网络图（AOAT）；单代号时标网络图（AONT）。 网络计划方法20世纪60年代传入我国后，在生产中得到广泛应用。它符合工程施工的要求，特别适用于施工的组织管理。所以，从国内外来看，采用这种方法最多的是施工单位。同国外发达国家相比，目前我国在网络计划及时的理论与应用方面相差无几，但在应用管理上（特别是在计划执行中的监督与控制以及跟踪调整方面）相对落后，基本上只停留在计划的编制阶段。

进度计划的编制工具比较 在进度报告中很有效；在作管理陈述时易于读懂和使用；作为计划编制工具不是太强；没有表示活动之间的逻辑关系。 甘特图 网络图 表明活动和事件之间的相关关系；识别关键路径、项目历时和活动排序；表明工作流程；帮助编制计划和组织工作。 里程碑图 表明重要事件（主要可交付成果的开始和结束，关键的外部界面）；有利于与客户或上级沟通项目状态；有利于向上级和客户汇报及与他们沟通。 时标网络图 用活动的定位和长度表示活动历时的项目网络图；是含网络逻辑的横道图。 条件网络图 典型的技术是GERT（图形评审技术）；允许有非序列活动，如回路。 日历 标明了可能工作的时段；项目日历影响所有的资源，每周5个工作日即为日历使用的一个例子，资源日历影响某一具体资源或一类资源。

项目时间与费用的关系 项目费用包括直接费和间接费两部分，在一定的范围内，直接费随着时间的延长而减少，即成反比关系，例如，为了加快项目进度，必须突击作业，增加投入而导致直接费增加；而间接费则随着时间的延长而增加，即成正比关系，通常用直线表示，其斜率表示间接费在单位时间内的增加值。 项目总费用曲线是由直接费用线和间接费用线叠加而成的。曲线的最低点就是项目费用与时间的最佳组合点，即费用最少，工期最佳。

直接成本 间接成本 时间 成本 总费用 时间与费用的关系图

第二节 项目进度的控制 一、项目进度控制的一般流程 二、偏差分析的方法 2017/3/11

项目控制过程 制定基准计划（进度、预算） 项目开始 每个报告期内 收集实际进程数据 （进度、成本） 计算出更新的项目 进度、预算和预测 分析当前状况并与计划比较 （进度、预算） 识别纠正措施和协调相关变化 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算） 需采取纠正措施吗？ 等待，直到 进入下一个 报告期 否 是 项目控制过程 2017/3/11

一、项目进度控制的一般流程 1、项目计划 2、项目进度信息收集 3、对比计划和进度信息，进行偏差分析 4、采取措施进行补救、调整 2017/3/11

二、偏差分析的方法 1、进度比较甘特图 2、S形曲线比较 3、香蕉曲线比较 2017/3/11

1、进度比较甘特图  横道图比较图 实际进度 计划进度 计划完成百分比 工序挖土2 实际完成百分比 工作序号 工作名称 工作周数 进度（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 挖土1 挖土2 混凝土1 混凝土2 防水处理 回填土 0 15 30 45 60 4 5 6 7 8 （周） 0 20 40 60 80 100 实际进度 计划进度 计划完成百分比  工序挖土2 横道图比较图 检查日期 实际完成百分比

S形曲线是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成工作量而绘制出的一条按计划时间累计完成工作量的曲线。 2017/3/11

2、S形曲线比较 S型曲线绘制方法 每天完成工作量 2017/3/11

完成工作量汇总表 2017/3/11 S型曲线 47

S型曲线控制方法 S型曲线控制图 2017/3/11 48

3、香蕉曲线比较 香蕉曲线的概念：香蕉曲线由两条S形曲线组合而成，当按各工作的最早开始时间得到一条S形曲线后，在同一坐标上再按各工作的最迟开始时间绘得另一条S形曲线。两条曲线形如香蕉。 2017/3/11

3、香蕉曲线比较 香蕉曲线控制方法示意图 2017/3/11

三、项目进度控制的优化方法 动态调整 优化控制

动态调整   TF  FF 采取调整后续 返回进度控制系统 执行新的进度计划 某工作出现进度偏差（） 判断此偏差是否 处于关键路线上 （ TF=0？） 此偏差是否 大于总时差 （ >TF？） TF0 否 是 TF=0 （ >FF？） 不会影响总工期 否TF   TF  FF >FF 采取调整后续 执行新的进度计划 返回进度控制系统 不会影响后续工序 肯定影响总工期 肯定影响后续工期 动态调整

优化控制 进度偏差 影响因素 调整方案 约束条件 调整方法 优化控制 >0且  FF 即不影响总工期又不影响后序工序 原进度计划可不作调整 工期—费用优化，资源均衡，合同索赔最小。 >0且FF< < TF 不影响总工期，只影响后续工序 调整后续工序 后续工序允许的调整时间 缩短后续工序的持续时间 >TF （若某工序>TF且TF=0，该工序在关键路线上；若某工序>TF且TF0，该工序在非关键路线上） 既影响总工期又影响后序工序 既调整总工期又调整后续 工序 总工期不允许拖延，后续工序允许调整时间 缩短关键路线上后续工序的持续时间 总工期允许拖延，后续工序允许调整时间 以实际数据代替原始数据，重新计算网络参数 总工期允许拖延的时间为一限值 ，后续工序允许调整时间 以总工期允许拖延的时间为限值，对尚未实施的网络进行调整。 < 0 （进度超前） 打乱原始计划进度对资源（人力、物力和财力）的合理安排。

四、进度拖延原因分析及措施 工期及相关计划的失误 增加资源投入,如劳动力、材料和设备 (1)进度拖延原因分析 (2)解决进度拖延的措施 边界条件的变化 管理过程中的失误 (2)解决进度拖延的措施 增加资源投入,如劳动力、材料和设备 重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中） 减少工作范围 改善工器具及设备，提高劳动生产率 将部分任务转移（如分包） 将前后顺序的工作改为平行工作 将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的 工作合并）