库存管理 田宇

库存就是在企业生产和物流渠道中各点堆积的原材料、零部件、半成品和产成品。

库存的种类 1、在途库存 2、投机库存 3、周转库存 4、安全库存

库存的弊端 1、占用资金 2、掩盖质量问题 3、阻碍一体化物流管理的推行

库存的作用 1、改善顾客服务 2、降低成本 * 降低成本 * 采购和运输成本 * 运期购买 * 缓冲不确定性因素的影响 * 预防突发事件

库存管理的目标： 提高顾客服务水平 顾客服务水平：现货供应比率＝ 常以加权平均履行比率（WAFR）表示 加权平均订单履行比率 订单上的产品组合 （1）在定单上出现的频率 （2）完全履行定单的概率 （3）＝ （1） （2）边际值 A 0.1 (0.95)=0.950 0.095 B (0.90)=0.900 0.090 C 0.2 (0.80)=0.800 0.160 A,B, (0.95) (0.90)=0.855 0.171 A,C (0.95) (0.80)0.760 0.076 B,C (0.90) (0.80)=0.720 0.072 A,B,C (0.95) (0.90) (0.80)=0.684 0.137 1.0 WAFR=0.801

2.降低成本 采购成本（产品的价格、订单处理、运输、装卸搬运） 库存持有成本（空间成本、资金成本、保险或税收等服务成本、库存风险成本） 缺货成本（失销成本、延期交货成本）

库存管理决策思想分类 假定产品需求水平及其变化幅度、提前期及其变化幅度和成本已知情况下的库存最优管理决策 通过减少需求和补货周期的波动性，减小批量、与少数供应商更紧密合作来消除库存、准确履行订单的及时制管理思想

库存控制策略 确定何时补充、补充多少及其它库存控制参数，如，安全库存、周转率等 再订货点法 定期控制系统

产品需求特点: 持久性需求 一次性需求（季节性需求） 不规则需求（需求分布的标准差或预测误差大于平均需求预测值） 非独立需求

持久性需求的自下而上的库存管理方法 1.经济订购批量（EOQ） 总陈本 = 采购成本 + 库存持有成本 TC =DS/Q + ICQ/2

=200吨 年订货次数 次 某企业对某种原材料的年需求量为8000吨，每次订货费用2000元，每吨原材料单价100元，存储费用8%。则 Q 订购间隔期 年订货次数 T = 某企业对某种原材料的年需求量为8000吨，每次订货费用2000元，每吨原材料单价100元，存储费用8%。则 =200吨 年订货次数 次

2、再订货点（ROP） 再订货点：补货订单发出前允许库存降到的最低量。由于发出订单和得到货物之间通常有一定的时间间隔，为此须预测订货提前期内的需求量： ROP = 需求速率 ×订货提前期 = d ×LT 按上例，假设订货提前期为1个月，需求速率d =8000/12吨/月，因此 ROP =8000/12 ×1吨。则库存策略为：当库存水平降到667吨时，发出订货订单，订购2000吨。

3.不确定条件下的再订货点（确定安全库存） 需求发生变化，但订货提前期固定 S’ ：安全库存量 Z ：一定顾客服务水平下需求变化的安全系数 ：需求分布的标准差 L ：订货提前期

某饭店的青岛啤酒日需求量10箱，并且青啤需求情况服从标准差是2箱/天的正态分布。订货提前期固定6天。试问满足提前期内95%的现货供应概率的安全库存是： 查正态分布表 Z = 1.65 S’ = 1.65 ×2 × = 8.08 箱 ROP = 10 ×6+8.08 = 68.08 箱

订货提前期发生变化，但需求为固定常数 ：提前期内的标准差 d：提前期内的日需求量 上例中，青啤的日需求量为固定的常数10箱，但提前期随机变化服从均值6天，标准差1.5天的正态分布。试问满足订货提前期内95%的现货供应概率的安全库存量： S = 1.65 ×10 ×1.5 = 24.75 箱

需求和提前期都是随机变化的情况 ROP = 10 ×6 +26.04 = 86.04 箱 上例中，日需求量满足均值10箱，标准差2箱的正态分布。提前期均值6天，标准差为1.5天的正态分布。是确定提前期内95%现货供应的安全库存 ROP = 10 ×6 +26.04 = 86.04 箱

4.定期盘点控制 M = 需求速率×（T+LT）+安全库存 虽然再订货点法是每种产品可以做到精确控制，但也失去联合采购、联合运输、联合生产所带来的成本节约。定期盘点法则可以在同一时间对多种产品的库存进行核查，从而可以联合订货，享有降低管理成本、价格和采购成本的优势。 定期盘点法就是按预先确定的盘点周期T核查某种产品的库存，盘点后的订货量就是最大值（M）与盘点时所持有的库存量之差。 M = 需求速率×（T+LT）+安全库存

其中O代表采购的共同成本，下表i代表某种特定产品 5.定期盘点的联合订货 共同盘点周期 其中O代表采购的共同成本，下表i代表某种特定产品 每种产品的最高库存水平

产品 某企业对来自同一供应商的两种产品进行联合订货。现有数据如下： 需求预测（件/日） 25 50 预测误差（件/日） 7 11 A B 需求预测（件/日） 25 50 预测误差（件/日） 7 11 提前期（日） 14 库存持有成本（％/年） 30 采购成本（美元/ 订单/产品） 10 和共同成本（美元/ 订单） 订货周期加提前期内供应现货的概率 70 75 产品价值（美元/件） 150 每年的销售天数 365

不规则需求的自下而上库存管理方法 如果数据充分将至少30个时期的需求平均数作为预测需求。计算个时期需求的标准差。如果标准差大于需求速率，说明需求是上下波动的，进入下一步 计算经济订购批量 因为订货时的库存量可能远远低于再订货点，就需要调整ROP以达到平衡，也即，除了在统称构成ROP的安全库存之上增加提前期的需求以外，还在ROP之上增加预计短缺量 预计短缺量约等于库存记录更新期间的期初和期末所持库存量的二分之一 将最高库存水平设定为ROP量加上订购量减去预计的短缺量 当库存水平降到ROP点时订货、定购量等于最高库存水平减去库存持有量之差

某产品库存的每周需求速率为d=100件，标准差为100件。产品成本为每件1 某产品库存的每周需求速率为d=100件，标准差为100件。产品成本为每件1.45元，采购成本为每订单12元。每件库存持有成本为25%，订货提前期1周，订货提前期内有现货的概率不小于85%，有关库存持有量的记录每天更新，每天平均销售10件。预计短缺量Ed近似等于10件。 由于 ，因此产品需求量明显波动特征 件 ROP =dLT+Z+Ed =100 ×1+1.04 ×100+10 = 214 最高库存水平M=ROP +Q-Ed=214+587-10 = 791件

一次性需求的自下而上的库存管理方法 至多售出n个产品的累积概率 某维修厂希望定购足够的配件以保证交易会期间机床的连续运转，如果设备需要维护，维修工给每个配件定的价格是95元，每个配件的成本是70元，如果所有的配件都没有用上，他们将配件退还给供应商，每个可得退款50元，据估计，配件需求的分布如下： CPn介于2单位和3单位的需求量所对应的概率之间，为保证至少满足CPn，得Q=3件 配件数量 需求概率 累计概率 0.10 1 0.15 0.25 2 0.20 0.45 3 0.30 0.75 4 0.95 5 0.05 1.00

某杂货店估下周将销售100镑其精心准备的土豆沙拉， 需求服从正态分布，标准差20镑，商店可以每磅5. 99 美元销售， 每磅成本2 某杂货店估下周将销售100镑其精心准备的土豆沙拉， 需求服从正态分布，标准差20镑，商店可以每磅5.99 美元销售， 每磅成本2.5美元。销售不完，将全部倒掉。 Q = 100+0.21 ×20 = 104.2 磅

MPR 物料需求计划：是对按主生产计划所规定的产品类目的过程中，所需要零部件制定的采购或生产计划。其中列明所需要的零部件的数量及何时采购或制造，是对采购或生产活动进行直接控制的计划。其基本原理有两条： 1.从最终产品的主生产计划导出相关计划的需求量和需求时间 2.根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）得时间

MPR制定的信息 已知客户 的订单 随机客户的 需求预测 生产大纲 主生产计划 物料清单 文件 库存记录 物料计划 用于库存和生产 控制的计划 订单日程 辅助报告

物料清单文件 它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构成的。这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么 A D C B c b a

库存记录文件 告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准备再进多少，从而压制定新的加工或采购计划时减少相应的数量。

MRP可以回答四个问题 要生产什么 要用到什么 已经有了什么 还缺什么？何时生产或定购

机芯－R1063 款式－K36 款式－M21 许多客户 服务部门的零部件需求 供应商

克劳尼奥钟表公司（Colonial Clocks,inc.） 是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。 两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表： 与每款产品有关的其他重要信息如下： 款型M21 最小生产批量＝600单位 生产周期＝1周 现有库存量＝500单位 计划入库量＝第2阶段600单位 款型K36 最小生产批量＝350单位 从现在开始的周数 M21 K36 1 200 100 2 150 3 120 4 5 6 90 7 110 8

生产时间＝2周 现有库存量＝400单位 计划入库量＝0单位 确定款型K36生产计划的计算表 确定款型M21生产计划的计算表 350 4.下达生产计划 160 280 40 130 230 30 150 300 3.现有货量 400 2.计划入库量 120 110 90 100 1.预计钟表总需求 8 7 6 5 4 3 2 1 周 b)完成后的MPR表 a)最初的MRP表 600 500 700 3.现有货量 500 200 生产时间＝2周 现有库存量＝400单位 计划入库量＝0单位 确定款型M21生产计划的计算表 确定款型K36生产计划的计算表

维修服务的 零配件需求 决定机芯R1063的总需求，下达采购订单 最小采购量＝1000个 采购提前期＝2周 总是保有安全库存200个 350 4.下达生产计划 160 280 40 130 230 30 150 300 3.现有货量 400 2.计划入库量 120 110 90 100 1.预计钟表总需求 8 7 6 5 4 3 2 1 周 教型-K36 600 500 700 3.现有货量 500 200 机芯-M21 1000 800 900 1100 1150 250 3.现有货量 900 1050 450 机芯-1063 决定机芯R1063的总需求，下达采购订单 最小采购量＝1000个 采购提前期＝2周 总是保有安全库存200个 现有库存900个 维修服务的零配件需求＝100个 维修服务的 零配件需求

牛鞭效应 是指信息在供应链中流动时沿着下游向上游逐级放大的现象 制造商 供应商 零售商 批发商 顾客

牛鞭效应产生的原因 需求预测 批量订货 价格波动 短缺博弈

供应链管理 是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有机结合起来生产产品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套理念和方法。

供应链管理的目的 供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内 供应链管理的目的在于追求提高整个系统的运作效率，使得总成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统的思想与方法来进行供应链管理。 供应链管理是围绕着供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体这一问题来展开的，它包括从战略层次到战术层次一直到作业层次。

供应链管理的理论框架 供应链管理 部门内部的协调 企业之间的协调 部门之间的协调

职能部门内部的协调 不同工作间存在的费用矛盾 运输费用和服务响应时间 采购与库存 运输和仓库定位 关键在于找到改善服务水平和节约成本的平衡

职能部门之间的协调 SCM的两个关键因素 总的SCM成本 顾客服务水平 销售和市场 财务 成本差异 价值

企业之间的协调 EOQ（买方）VS.EOQ（供应链） 订货成本 总SCM订货成本 买方成本 供方成本 定货量 买方的EOQ 供应链的EOQ

供应链管理关键成功因素 一套新的衡量供应链绩效的评价体系 在信息系统基础建设和管理过程中信息共亨机制 收益的合理分配

五.供应链管理时物流管理的变革 ——基于时间的竞争 逐渐缩短的产品生命周期 客户消减库存的趋势 多变的市场使得预测不再可靠

提前期差额 采购 制造 交货 战略提前期 客户订货周期 提前期差额

战略提前期 订单接收时间 计划时间 处理过程时间 商业运作与生产计划持续时间 原材料持续时间 组合时间 传递时间 装配完工时间 原材料计划采购时间 供应时间 运输时间 收货与检验时间 组装与订单处理 等待时间 处理时间 运输到下一阶段的时间（如：转到组装） 打包准备时间（说明书，包装） 运送给客户的时间 战略提前期

增值与非增值时间 价值增值时间是创造客户愿意为之付款的利益所花的时间，非价值增值时间是花费在不必要的活动上的时间

缩小提前期差额的方法 缩短战略提前期 向客户发货 运输 产成品库存 地区库存 原材料库存 生产

流程总长度=60天，流程容量=172天 (20) (15) (15) (10) (10) (10) (5) (5) (5) (5) (2) 染色即完成(7) (10) (10) (10) (5) (5) (5) (5) (2) 纺纱(15) 针织(10) 缝制(18) 最终 用户 商品 市场 灰色储存 成品仓库 纱线成品储存 纤维 配送中心 储存 原材料储存 成品织物 纱线储存 裁减工作缓冲 零售商 纺纱 织物供应商 内衣制造商

原材料库存 生产 产成品库存 运输 地区库存 向客户发货

延长客户订货周期——提高需求可见性 订货周期 实际用量/需求 订单

快速反应物流（QR） 在尽可能靠近实时时间，尽可能靠近最终消费者的地方捕捉需求信息。然后在这一信息的基础上直接作出物流反应。它是以最小的库存在短时间内满足客户的精确的需求为目标的物流战略的统称。实质上，这类战略都是依据以信息代替库存的理念。 －信息处理技术（POS.EDI.ASN） －创新的库存管理方法（VMI.CRP.Cross docking） －合作的关系

预先发货通知（ASN） 制造商或批发商在发货时，利用电子通讯网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。

卖方管理库存（VMI） 零售商 供应商 制造商 原料供应商 VMI的定义 供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供 产品，以及提供多少数量的产品 零售商 供应商 制造商 原料供应商

VMI库存所有权 一种寄售关系，供应商拥有库存所有权直到该货物 VMI库存所有权 被售完为止 在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物 的损坏负责

VMI成功的关键 通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商和零售商 使用条形码和扫描技术确保数据的准确性 库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调 成本分配需要高层管理人员共同讨论确定 合作各方要相互信任

自动补货CRP（Continuous Replenishment Program) 销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高 和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状 况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方）， 进行自动补货作业。 自动补货作业构架 库存资料 销售资料 库存资料 销售资料 供应商 公司 库存资料 销售资料 供应商 物流中心 （批发商） 零售商 物流中心 零售店 消费者 自动补货 自动补货

越库直运（Cross Docking） 在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。

DRP(Distribution Resource Planning) DRP是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析并规划确定配送中心的库存，配送时间的计划系统，通过DRP系统可以实现成本、库存、配送等的良好控制。

DRP对每一库存单位需求作出规划 每一库存单位需求预测 各地的的当前库存水平 目标安全库存 计划的补货数量 补货提前期

区域仓库中单一产品DRP基本记录举例 周 1 2 3 4 5 6 7 8 预计需求量 100 200 150 在途货物量 300 库存量 400 250 计划发运量 区域仓库中单一产品DRP基本记录举例

计划发运量 区域仓库1 区域仓库2 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 300 300 300 300 200 200 200 200 工厂库存 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求量 300 200 500 0 200 300 500 0

SKUXX 厂部中心以 SKU表示的 需求预测 生产计划 运输计划 每个物流中心每一库存单位（SKU）的DRP表

库存管理 库存交互查询 库存利用比率 不良品库存 成品库存 多余料库存 质量控制 质量信息跟踪 检验标准查询 质量统计报告 预测 定单预测 库存预测 产能预测 运输线路预测 运输管理 承运人查询 运单生成 发货通知 运输及时率 运输成本分析 报关记录 DRP 数据库系统 采购管理 材料短缺报告 材料存储时间 查询 BOM查询 替换件查询 采购定单生成 定单管理 过期定单查询 预计定单发货 期 所定型号统计 计划/调度管理 分配与调拨 产出平衡 资源需求 周/月排产 数据库接口 与数据传输