以执行为基础的战略管理 青岛啤酒股份有限公司 2009年1月

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青啤公司使命、愿景 使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。

青啤公司发展历程 1903 德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司 德国慕尼黑博览会上获得金奖 1906 1916 进入日本人管理时期 1945 进入国民党管理时期 更名为“国营青岛啤酒厂” 1949 1993 成立股份公司，在A股和H股上市 2007 2002 1998 制定“大名牌”战略，开始进行大规模并购扩张 由“做大做强”并购扩张，转向“做强做大”系统整合 整合阶段基本结束，开始进入整合和扩张并举阶段

青啤公司工厂布局图 50 52 51 49 47 48 46 45 41 15 1 2 3 14 40 44 16 17 18 39 43 42 20 19 34 21 33 35 22 38 36 23 37 31 26 30 24 25 53 29 28 32 27

青啤公司2008年世界排名

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并购扩张战略 20世纪90年代初期，国外啤酒品牌争先恐后进入中国市场；同样看好啤酒市场的国内资本，也纷纷上马啤酒项目，全国一下子涌出了800多家啤酒厂。 1998年5月底，“青岛啤酒大名牌战略研讨会” 召开，会议确定了“高起点发展、低成本扩张”战略。

大规模并购导致的问题 2001年左右青啤面临的主要战略问题 盈利能力持续下降，财务风险十分突出； 依赖收购兼并的快速扩张，整合成本不断提高； 品牌品种数太多、视觉形象混乱，导致青岛品牌的辨识度下降； 组织管理跨度加大，组织能力跟不上规模的扩张。 指标 1996 1997 1998 1999 2000 2001 销售净利率（%） 4.63 6.68 5.75 3.66 2.43 1.95 ROE（%） 3.35 4.65 4.40 3.98 4.16 3.47 资产负债率（%） 33.60 41.89 40.96 51.10 61.03 55.8 每股净收益 0.08 0.11 0.10 流动比率 1.67 1.25 0.70 0.64 0.51 速动比率 1.28 1.00 0.99 0.52 0.43 0.27 盈利水平下降，财务风险突出 品牌品种杂乱

从并购扩张到内部整合的战略转型 2002年开始的战略转型 做大做强 做强做大 并购扩张 内部整合 主要举措： 内涵式发展为主； 变革组织结构，适应管理幅度增加的需要； 实施EVA； 提出基于价值链进行系统整合； 市场整合、品牌整合… …

外部环境变化加快 随着外部环境的变化加快，新的机会和威胁不断涌现，如果固守传统的长期战略规划模式，那么企业将很难跟上环境的变化。

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体系总体框架 竞争情报系统： 持续提供战略决策信息 制定战略： 使命、目标、战略 转化为平衡计分卡： 描述和衡量战略 测试和调整战略： 战略学习，调整战略 制定运营计划： 实现战略与运营对接 评价、改进： 控制过程，实现目标 实施： 执行战略

制定战略——战略管理时钟 9 月 战略规划质询会 6 月中旬 董事会批准新战略规划 1－4 月 战略评估；战略研讨会 5月 战略规划滚动更新 5 年 12 3 9 7月中旬 新战略规划发布 8月 制定职能战略和 业务战略 10月 制定年度预算 7 1 2 4 5 6 战略管理机制 12 月 董事会批准下一年预算 7月 调整公司战略图 及平衡计分卡 9—11月 调整两大中心、职能部门战略图及平衡计分卡 11—12月 调整营销公司、工厂战略图及平衡计分卡和绩效考核指标体系 1—2月 基于平衡计分卡的 战略执行年度评估

战略执行比战略制定更重要 战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％ Fortune Magazine, 1998 72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002 大多数案例—我们估计有70%—真正的问题不是战略 不好, 而是执行不到位 “Prominent CEO Failure”, Fortune Magazine, 1999

没法描述的事情就无法衡量，无法衡量的事情就无法管理。 建立有效的战略管理系统是关键 管理系统的基础是衡量系统，没有衡量就没有管理。 而要想准确衡量战略，必须首先清楚地描述公司的战略。 有效的沟通是战略执行的关键。只有能清晰地描述和衡量公司的战略，管理者才可能在战略制定、执行和评价的各个阶段进行高效的战略沟通。 没法描述的事情就无法衡量，无法衡量的事情就无法管理。 用战略图来描述战略 用平衡计分卡来衡量战略 用战略中心型组织的方法来管理战略

提高战略执行力要解决的关键问题 知不知？——员工是否知道公司的战略？ 想不想？——员工想不想执行公司战略？ 能不能？——员工是否有能力执行公司战略？ 内部环境——内部环境是否支撑战略执行？

问题1：知不知？ 许多公司的战略是厚厚的一本战略规划报告，内容看似详尽，但很少有人能说清公司的战略目标究竟是什么，做哪些事情才能实现这些目标，公司的资源和能力是否能支撑我们做这些事情？ 如果大家连公司的战略是什么都不知道，那么就谈不上执行战略。 战略图用一页纸把公司的战略画了出来，使得公司的战略得以清晰浮现，从而更好地帮助CEO沟通战略。

用战略图描述战略（以青啤公司为例） 战略图用一张图把公司的战略描述了出来 为了保密起见，这儿用的战略图是青啤公司三年前的战略图。

衡量战略——将战略图转化为BSC 如果无法衡量战略，就无法去管理战略。平衡计分卡中的每项战略都有相应的衡量指标，通过跟踪这些指标的完成情况，我们可以跟进战略的执行情况，及时发现问题。

通过平衡计分卡的层层分解，将战略落到执行层面，落到每个部门和岗位 有了公司BSC后，通过层层的分解机制，将公司战略分解到每个部门甚至岗位，从而将公司战略落到了具体的执行层面。通过有效的分解机制，可以保证战略的纵向一致性和横向的协同。 公司BSC 营销公司和工厂BSC 个人BSC Top –down Design 自上而下的规划 Bottom-up execution 自下而上的执行 部门和两大中心BSC 一致性 协同性

制定业务部门BSC——制定BSC

职能部门为例——部门BSC

职能部门为例——个人BSC 将战略落到每个员工

问题2：想不想？ 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。 为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。

战略导向的绩效管理——用BSC编制部门、营销公司和工厂目标责任书

战略导向的绩效考核——用BSC对个人进行绩效管理 公司BSC层层分解，落实到岗位BSC，保证个人工作重点与公司战略目标一致。 员工工作业绩/BSC（70%） 部门年度BSC 岗位说明书 员工年度绩效等 级 员工能力 素质（30%） 总部员工绩效管理办 法 公司战略目 标/BSC 部门年度 运行计划 个人能力素质的培养与岗位BSC目标相对接，使能力的发展支持公司战略。 基于岗位BSC的绩效考核和激励，驱动员工的行动与公司战略目标保持一致。

问题3、4：能不能？内部环境 聚焦于执行战略所需要的关键岗位和关键能力，通过关键人才能力的提升支撑战略实施 通过组织变革、领导力培育、知识管理、文化融合等战略措施塑造保证战略实施的内部环境

战略执行回顾——回顾报告

对指标未完成的原因进行分析，提出改进措施 战略执行回顾——回顾报告 对指标未完成的原因进行分析，提出改进措施 （续）

战略执行回顾——回顾会议 目的：讨论BSC的季度执行情况，并就发现的问题达成共识，提交完整的BSC季度管理跟踪 报告 时间：次季第一月的第二周 主持：公司战略副总裁 参与人员：公司总裁、副总裁、各部门负责人、战略管理部BSC管理人员 会议内容：围绕BSC管理跟踪报告，进行季度BSC执行情况回顾，季度BSC衡量指标回顾，原因分析与跟进行动计划的初步讨论。 会议输出：就BSC季度管理跟踪报告内容达成共识，提出需要改进的问题和方案。

实时跟踪外部环境变化，调整战略

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业绩情况 万千升 亿元 亿元 近几年来，青啤公司实现了利润增长高于收入增长，收入增长高于销量增长的健康增长态势。这得益于公司品牌结构的改善和内部整合带来的管理水平提升。

六度蝉联中国500最具价值品牌 亿元 数据来源：世界品牌实验室

我们的体会 一把手充分支持非常重要。在董事长和总裁的支持和倡导下，执行为导向的战略管理体系在青啤才得以有效实施。 执行力就是竞争力。平衡计分卡不仅是一种战略实施的工具，更重要的是一种战略管理系统和管理思想。因此，要想成功实施平衡计分卡，必须避免片面重视工具本身完美性的倾向，而应更加重视制度、流程的建立和执行，重视思想上的转变。 客户导向。要想在组织中成功推行平衡计分卡，单靠高层的推动、强压是不行的，而必须有客户导向的思想。必须让应用平衡计分卡的部门和单位从中获得好处，必须解决他们的问题，为他们创造价值。 系统工程。执行为导向的战略管理体系不是一个孤立的系统，它必须和企业现有的管理系统进行有效整合才能对企业的运营产生积极的影响，进而驱动战略目标的实现。如何让该体系不游离于企业现有管理系统之外是一个很大的挑战。