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第一部分： 企业战略与战略财务管理

创新与创业—— 蒂蒙斯(Timmons)的创业模型 机会 资源 赢利模式 模糊、变动、不确定的外部环境 技术、产品、 市场、资源、 经营能力的落差 团队 沟通力、创造力、执行力领导力、决策力、判断力 创业家

企业战略、发展模式及赢利模式 企业战略—— 发展模式—— 赢利模式—— 解决方向目标选择和定位问题 解决路径选择问题 解决业务选择问题（价值、方式、收入、利润与现金流等）

战略与财务战略 使命 目标 发展战略 对内的管理型战略 对外的交易型战略 竞争战略 各职能子战略 对内的管理型战略 对外的交易型战略 竞争战略 各职能子战略 R&D 人力资源 市场营销 财务战略 生产运作

战略与财务战略 财务战略的内容及其与企业战略的关系 财务战略的内容 财务战略与企业战略的关系 企业战略 企业财务战略 企业投资战略 企业融资战略 企业股利战略 主 导 指 导 支 持 制 约 财务战略

案例：大众轮胎2007年的运营性赢利模式 它主要向客户提供三方面的价值（见图中的3个椭圆形） 战略与赢利模式 案例：大众轮胎2007年的运营性赢利模式 它主要向客户提供三方面的价值（见图中的3个椭圆形） 图1

战略与赢利模式 案例：大众轮胎2007年的策略性赢利模式 大众轮胎公司采取了如图所示的策略性赢利模式，它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模（在图中用椭圆表示）加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。 就来咯，

运营性赢利模式与策略性赢利模式的循环关系图

基于股东价值可持续增长的新创或 二次创业企业赢利模式设计（案例） 战略与赢利模式 基于股东价值可持续增长的新创或 二次创业企业赢利模式设计（案例） WDM： W——沃尔玛：自选＋廉价 D——戴尔，定制化直销模式 M——麦当劳，标准化复制模式 结果：为客户提供了产品或服务链上增值的能力，持续获得现金净流入的能力。

杜邦分析法的赢利模式解析 财务战略与赢利模式 分析：销售经营利润率——取决于? 资产转转率——取决于? 财务费用比率与财务结构比率——取决于? 税收效应比率——取决于?

财务战略与赢利模式创新 赢利模式的创新 台湾－刘助博士

一位风险投资家的故事 我是怎样帮助在逆境中的企业融资的？ 1、留着青山在，不怕没柴烧——“诚信”是“青山” 2、打造一个股东的梦幻组合----“科技一流”＋“财技一流” 3、盈利模式清晰——两个85% 4、产业与时俱进

第2 部分 对财务管理的再认识

观点：公司决策层对财务报表、 财务风险和财务政策的分析制定 1、读懂财务报表 —— 老总要了解财务报表的基本知识和编制原理，建立与财务经理和人员沟通的基本语言。 2、分析和评价公司财务业绩和风险 —— 老总要学会如何应用财务分析方法评价自己企业的经营业绩和面临的风险。 3、参与讨论和制定财务政策——老总要掌握公司财务政策制定的要点，借助财务报表分析结果，了解企业存在的问题和财务政策的含义，学会参与讨论财务计划和制定财务决策！

一、引例：创办高新技术企业 该企业简化的资产负债表 单位：万元 资产 负债及所有者权益 流动资产： 货币资金 50 应收帐款 100 该企业简化的资产负债表 单位：万元 资产 负债及所有者权益 流动资产： 货币资金 50 应收帐款 100 存货 200 长期投资 100 固定资产： 物业 200 设备 200 无形资产 150 负债： 流动负债 300 长期负债 200 所有者权益： 实收资本： 现金 150 固定资产 200 技术 100 管理 50 资产合计 1000 负债及所有者权益合计 1000

此案例涉及到： 企业投资、政府投资、个人投资 原始所有权、企业法人所有权 代理问题和代理成本 右面是融资的结果，左面是投资的结果 项目投资、证券投资 有形资产投资、无形资产投资 短期投资、长期投资 战略性投资、战术性投资 不同资源拥有者的不同要素投资

案例的分析 ： 销售收入2000万 增值税340万 税前利润500万 成本费用1160万 企业所得税170万 税后利润330万 增值税340万 税前利润500万 成本费用1160万 企业所得税170万 税后利润330万 留存盈余180万 股利150万

问题： 这个企业成功地持续良性运转，取决于哪些因素？ 1、 利益共同点 2、 有效的运行机制 3、 合理的分配机制

二、关于现代企业产权制度及产权理论 公司法人产权 经营权 占用权 控制权 原始所有权 处置权 使用权

第一次两权分离：原始所有权与公司法人产权分离 经营权 占用权 控制权 原始所有权 处置权 使用权 法人产权制度下的两权分离: 原始所有权与企业法人产权的分离

第二次两权分离： ——法人产权中控制权与经营权分离 董事会制的诞生 原始所有权 公司法人产权 控制权 经营权 董事会 经理

第三次两权分离：公司控制权中决策权与监督权 从两权分离走向三权分立 原始所有权 公司法人产权 控制权 经营权 决策权 监督权 经理 董事会 监事会

三、企业及企业管理 什么是企业？ 什么是管理？ 管理＝经营？ 三维人才需求分析 管理的客体 什么是企业管理？

四、企业管理的内容 管人——人力资源管理 管财——财务管理 管物——生产与运作管理 管信息——信息系统分析与设计 管战略——企业战略与战略管理 管市场——市场营销管理

企业经营管理系统与管理方式 管理职能 战略管理 财务管理 人力资源管理 生产运作管理 研究开发管理 市场营销管理 管理方式 制度规范 企业文化

五、财务和财务管理？ 财务是财务活动与财务关系的总称 财务管理是组织资金运动，处理同有关方面财务关系的一项经济管理工作。它主要是利用资金、成本、收入等价值指标，组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理在这种价值运动中的经济关系的一项管理工作，是企业管理的一个重要组成部分。 财务管理与经济价值或财富的保值增值有关，是有关创造财富的决策。

六、企业目标与财务管理目标 企业目标——生存、发展、获利 企业财务管理目标——具体表现 把企业看成象人一样的活的生命有机体 财务的地位 财务与会计的关系 财务与营销的关系 Cfo与ceo的关系 财务战略与企业战略的关系

企业财务目标 ——股东价值最大化及其具体表现 EBIT持续增长, EPS持续增长, 总资产营业利润率持续增长, 总资产净持续增长， 净资产收益率（权益资本报酬率）持续增长， EVA及EVA回报率持续增长， 净资产经营净现率持续增长， 股票在市场的表现从一个长期趋势看持续增长。

七、企业财务管理分目标 投资管理的目标 融资管理的目标 营运资金管理的目标 利润管理的目标

八、财务管理的内容（第1种体系） 资金的筹集 资源的配置 资源的耗费 资金的回收 资金的分配 财务计划 财务分析

融资 投资 资金的分配 税 货币资金 储备资金 成品资金 营业收入 利润总额 折旧 在产品资金 营业利润 对外投资 营业外收支余额 固 定 权益： 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润 折旧 固 定 资 产 补偿成本费用 税 货币资金 储备资金 在产品资金 成品资金 营业收入 营业利润 利润总额 负债： 流动负债 长期负债 营业外收支余额 工资等支出 对外投资收益 对外投资 税后利润 弥补罚款 提公积金 提公益金 股息红利 未分配利润

八、财务管理的内容（第2种体系） 财务管理总论 现代理财学的两大基本观念 财务报表分析 投资决策 融资决策 股利决策 财务计划 财务控制

第二种财务管理的内容体系概要 预测（市场、财务、行业、技术） 决策（投资、融资、分配） 理财目标 计划和预算 控制 分析（市场、收益、风险） （比率、比较、趋势、综合） 理财 环节 理财观念 货币的时间价值 投资的风险报酬

九、财务管理的基本环节 财务预测 财务计划 财务控制 财务决策 财务分析

十、财务管理的作用 “显示器”作用 “监控器”作用 “纽带”作用 “决策参谋”作用 “增值”作用 创造财富 决策参谋 纽带 监控器 显示器 财务管理职能层次结构图 “显示器”作用 “监控器”作用 “纽带”作用 “决策参谋”作用 “增值”作用

CFO的转型——财务职能的重心正在调整 商业伙伴 决策支持 10% 角色转化 过程再设计 决策支持 对外报告20% 50% 增值服务 内部控制30% 过程再设计 决策支持 50% 对外报告20% 增值服务 内部控制10% 业务处理 （簿记）40% 对外报告20% 系统整合 业务处理20% 成本减少

三大会计报表回顾 损益表——企业参加市场游戏的“记分卡” 资产负债表——企业财务状况的“快照” 现金流量表——沟通资产负债表和损益表的“桥梁”和“纽带”

资产 负债及所有者权益 流动负债 应付账款 长期负债 抵押借款 所有者权益 实收资本(股本) 负债及所有者权益总额 流动资产 货币资金 资产负债表 资产 负债及所有者权益 流动负债 应付账款 应付票据 应付工资 长期负债 抵押借款 应付债券 所有者权益 实收资本(股本) 资本公积 保留盈余 负债及所有者权益总额 流动资产 货币资金 短期投资 应收账款 存货 长期资产 长期投资 土地（国外） 厂房及设备 减：折旧 无形资产 资产总额

损益表 主营业务收入 - 主营业务成本及税金 主营业务利润（毛利） +其它业务利润 -期间费用(管理费用\营业费用\财务费用） 营业利润 +投资收益 +营业外收支净额 税前利润 - 所得税 净利润 -普通股及优先股股利 保留盈余 损益表

企业现金流的来源 当期现金流量净额 经营活动中 产生的现金流 投资活动中 产生的现金流 筹资活动中 产生的现金流 1销售商品或提供劳务 2税费返还及其它 1购买商品接受劳务 2支付工资及奖金等 3支付税金及其它 1取得投资收益 2收回投资 3处置资产及其它 1购建固定资产无形 资产 2对外投资 1吸收现金投资 2取得借款 1偿还借款 2支付利息及股利 当期现金流量净额

报表之间的关系 现金流量表 资产负债表 资产负债表 股东权益表 损益表 期初存量 期末存量 流量 经营现金流 投资现金流 融资现金流 现金 净现金流 现金 其它资产 股东权益表 其它资产 资产总额 by owners 股东投资及撤资 资产总额 -负债 净利润及其它收益 -负债 所有者权益 股东权益变动净额 所有者权益 损益表 收入 费用 净利润

问题： 一个赚钱的公司会破产吗？ 利润与现金流哪个更重要？ 哪些因素影响企业的现金流？ 怎样管理企业的应收帐款？ 怎样降低企业的管理费用和财务费用？ 怎样分析一个企业的财务报表（见案例）？

第3部分： 财务制度建设及内控管理

一、许多成功和失败的案例 联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、DEH ——他们为什么失败？有哪些教训？

二、他们为什么成功？为什么失败 从财务角度看—— 财务战略、财务治理及财务目标 投资决策、资产结构与经营风险 融资决策、资本结构与财务风险 股权结构与分配决策 财务制度及财务总监、财务经理的素质 财务对公司决策层的影响力度

关于决策——体制、机制与制度 决策的客体—— 复杂度 实时性 风险和不确定性 决策的主体—— 决策者的素质、水平、能力、经验、偏好 所处环境、位置、约束条件 决策依赖的信息—— 内部信息——依赖与企业信息平台 外部信息——依赖与行业动态竞争情报系统 决策机制—— 制度、机制、程序、控制的有效性

三、制度的重要性 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康 ——一位财务总监的话 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。 制度把企业大量的管理工作规范化、标准化；使烦琐变得简单，使杂乱变得有序，为企业在激烈的市场竞争中生存和发展奠定了坚实的基础。制度是企业兴衰成败的生命。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自优异的制度。

四、财务在企业的“心脏”地位 财务是企业的“心脏” 现金流是企业的“血脉” 资金是企业的“血液” ——结论 生产创造价值 销售实现价值 财务放大价值或风险

五、 “财务制度” 在公司财务管理工作中的运作 有“法”可依 制定完善的财务制度，作为财务管理工作的指导依据。 有“法”必依、执“法”必严 明确职责，理顺流程，严格依照“制度”的要求处理相关事务。 违“法”必究 对违反制度规定的事务与相关人员追究责任，严肃处理。 制度的作用：规范行为，堵塞漏洞。

六、 财务管理制度体系框架 财会稽核制度 财务组织制度 内部控制制度 销售 采购 生产 全面预算制度 财务分析制度 统计、会计、 成本核算制度

内控体系的目标追求 美国COSO委员会《内部控制——整体框架》 三大目标 COSO 内控框架 ①财务报告的可靠性 ②经营的有效性 内控环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控 业务部门 业务功能 整体 营运 财务报告 合规 三大目标 ①财务报告的可靠性 ②经营的有效性 ③法律法规的遵循性 五大要素 ①控制环境 ②风险评估 ③控制活动 ④信息与沟通 ⑤监督与控制

七、全面预算流程及制度 经营目标战略规划 销售预算草案 生产预算草案 销售费用预算草案 其他职能单位 财务部 生产部门 销售部门 预算委员会 汇总/初审 管理费用预算草案 财务费用预算草案 生产成本预算草案 现金预算 预算报表 审查、协调 预算草案修改 审批 预算执行 预算监控 预算执行报告 预算修订 纠正措施 筹划/推动

八、 财务管理制度的执行力问题 财务管理制度本身的可执行性? 管理高层的意识观念与管理风格? 财务管理制度对现实的符合性? 评价考核与奖惩机制? 各项财务管理制度间的一致性? 企业内其他管理制度的配合协调? 员工对财务管理制度的了解性? 员工素质与员工积极性?

九、制度与风险系统 企业风险的分类 纯粹风险——控制 投机风险——决策 可保风险 不可保风险 如：经营者道德风险 人身保险 财产风险 发生 可保风险 不可保风险 是否可分散 发生地点 风险因素 致结果 风险导 形态 如：经营者道德风险 人身保险 财产风险 责任风险 系统风险 潜在风险 意外风险 环境风险 过程风险 非系统风险 收支性风险 现金流风险 决策信息风险 经济风险 营业风险 财务风险

十、财务控制与非财务控制 激励与控制 某集团公司——基于集团控制的管理诊断与优化研究思路 战略控制 组织控制 财务会计审计控制 人力资源控制 战略目标的分解 职能战略的要求 战略实施的控制 组织职能分工 分工后的授权 责权利的界定 全面预算平台 财务与内审控制 项目管理风险控制 责任中心的考核 优胜劣汰机制 业绩考评体系 薪酬激励制度 财务分析及制度

第 3部分 复习思考题： 什么是制度？什么是制度化管理？ 什么是财务管理制度？财务管理制度有何作用？ 财务制度体系包括哪些部分？ 第 3部分 复习思考题： 什么是制度？什么是制度化管理？ 什么是财务管理制度？财务管理制度有何作用？ 财务制度体系包括哪些部分？ 企业应在哪些关键地方设立财务控制点？ 简述全面预算管理的主要内容。 影响财务管理制度执行的因素有哪些？ 简述财务控制与非财务控制的关系。 财务制度对防范企业风险方面有何作用？ 如何处理财务与其他部门的关系？ 财务部门怎样才能既做好服务又履行好监控职能？

第4部分： 成本预测与成本控制

案例分析 ——用因素测算法监控公司成本降低率 某企业2001年生产甲、乙两种产品，2002年继续生产这两种产品。已知企业按上年预计平均单位成本、按计划年度产量计算的产品总成本为800000元，产品成本中各项目的比重为： 1、直接材料费 65% 2、直接工资费 15% 3、制造费用 18% 4、废品损失 2% 合计 100%

案例分析 ——用因素测算法监控公司成本降低率 根据企业总体发展要求，老总要求计划年度生产增长20%，产品成本降低7%。为实现这一目标，财务部门经过分析研究，决定采取措施，预计2002年其他有关技术经济指标变动如下： 1、原材料消耗定额降低 10% 2、原材料价格平均上涨 4% 3、生产工人劳动生产率提高 15% 4、生产工人平均工资增长 5.8% 5、制造费用增加 14% 6、废品损失减少 50% 根据以上资料，测算计划年度可比产品成本降低率和降低额。

案例分析 ——用因素测算法监控公司成本降低率 1、由于直接材料费用变动对产品成本的影响 2、由于直接工资费用变动对产品成本的影响 成本降低率 =[1-（1-10%）×（1+4%）] ×65%=4.16% 成本降低额=800000 ×4.16%=33280（元） 2、由于直接工资费用变动对产品成本的影响 成本降低额=800000 ×1.2%=9600（元）

案例分析 ——用因素测算法监控公司成本降低率 3、由于制造费用变动对产品成本的影响 4、由于废品损失变动对成本的影响 成本降低额=800000 ×0.9%=7200（元） 4、由于废品损失变动对成本的影响 成本降低率=50% ×2%=1% 成本降低额=800000 ×1%=8000（元）

按上年预计平均单位成本计划年度产量计算的可比产品总成本 案例分析 因素测算法计算结果的分析 成本项目 各项项目的比重(%) 按上年预计平均单位成本计划年度产量计算的可比产品总成本 成本降低率（%） 成本降低额 降低后的计划总成本 (1) (2) (3) (4)=(2)合计×（3） (5)=(2)-(4) 直接材料费用 65 520000 4.15 33280 486720 直接工资费用 15 120000 1.2 9600 110400 制造费用 18 144000 0.9 7200 136800 废品损失 2 16000 1.0 8000 合计 100 800000 7.26 58080 741920

CFO的重要工作 了解财务总监的工作 编制规范的财务分析报告并负责向外披露公司财务信息 公司重大投资、融资、分配决策制定 全面预算的筹划、制定、监控、考核、奖惩监控 参与企业重大购并重组等资本运营 公司财务制度建设，财务组织架构设计和业务流程设计 信用政策的制定审核及监控 税务筹划 动态风险管理 公司现金流监控 为公司培养高素质的财务业务人员——带团队！ 公司战略和财务职能战略的分析、规划、实施与调控 在所有工作中——经营分析和财务分析是基础的基础！

博商管理科学研究院简介 博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。

特色课程 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：商界新锐高级研修班\商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界精英实战班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理\人力资源管理\财务管理\生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\中国人民大学EMBA学位班

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