第十五課 跨國聯盟的人力資源管理
策略聯盟的決策因素 一、當前商機 二、聯盟與購併比較分析 缺乏內部資源(技能與經驗) 時機緊要急切 公司核心能力與業務對新商機不足回應：新地區、新產品、新顧客區隔、全新能力 併購付出超過對象市值20％~50％的額外費用 兩家公司規模相當 較能量身訂作交易條件
跨國企業成功的變革管理模式 三、合資企業類型：統合型（現有業務深度結合）、技能移轉型、協調型（能力互補）、新事業型（結合能力、創造新成長） 整合資產、能力可創造價值、利益、企業文化、自負盈虧（合資） 母公司無法分割資產、能力；價值創造來自協調與學習能力提升，而非資源整合（契約聯盟） 目標在於統合營運與提升業績（購併） 三、合資企業類型：統合型（現有業務深度結合）、技能移轉型、協調型（能力互補）、新事業型（結合能力、創造新成長）
聯盟與購併之差別
策略聯盟 優點: 缺點: 幫助進入市場 分擔固定成本 為雙方帶來其所缺乏，且不用獨自去培養技能和資產 建立產業的科技標準 潛在或實際競爭者之間的合作協定 優點: 幫助進入市場 分擔固定成本 為雙方帶來其所缺乏，且不用獨自去培養技能和資產 建立產業的科技標準 缺點: 競爭者以低成本取得新科技及市場的機會
國際策略聯盟的合作藝術 總體方面 企業方面 - 經驗與技術的取得 - 產生綜效,共享資源及規模經濟 - 追求世界級的價值活動組合 - 提昇國家及個別企業的競爭力 - 產生綜效,共享資源及規模經濟 企業方面 - 經驗與技術的取得 - 追求世界級的價值活動組合 - 透過市場之分工合作,搶先進入新市場, 取得先機並阻隔競爭 - 降低交易成本; 分擔風險與成本 - 知識及專業技術的相互學習
國際策略聯盟的基本條件 合作之前的自我分析 聯盟前須先評估衡量的合作條件 - 值得追求之特定事業機會 - 組織之資源是否足夠 - 雙方對聯盟遠景之認同? - 策略架構能否創造特殊優勢? - 雙方資產是否願意公平地分享與交換? - 雙方是否對產業環境經由PEST及SWOT分析來合作? - 合作的管理架構與權責劃分是否明確? - 雙方的經營理念與企業文化是否相容? - 明確具共識的事業計劃? - 面對可能爭端及調整時是否具有彈性?
夥伴選擇 使聯盟順利運作 聯盟結構
國際策略聯盟的程序 聯盟醞釀之準備 聯盟的形式 隨產業演進而調整之聯盟關係 - 創造聯盟的基本策略邏輯 - 交易式 (功能式) - 自我 SWOT 分析 - 創造聯盟的基本策略邏輯 聯盟的形式 - 全面式 (權益式) - 交易式 (功能式) 隨產業演進而調整之聯盟關係 - 先趨型聯盟 - 擴張型聯盟 - 重整型聯盟 - 防禦型聯盟
產業生命週期中所採取的聯盟策略 防 禦 型 聯 盟 先趨型 聯盟 擴張型 聯盟 重整型 聯盟 萌芽期 成長期 成熟期 衰退期 成長率/銷售額 防 禦 型 聯 盟 先趨型 聯盟 擴張型 聯盟 重整型 聯盟 時間 萌芽期 成長期 成熟期 衰退期
聯盟的管理 建立信任 從夥伴身上學習
夥伴選擇 儘可能地收集潛在同夥的資訊 由第三者告知以收集資訊 先前的夥伴 投資銀行 先前的員工 儘可能會晤前瞭解潛在的夥伴
降低投機主義的聯盟結構 降低聯盟夥伴投機 的機率可藉由: 圖11.1 將重要技術隔絕 簽訂契約性的保障 同意交換有價值的技 巧和技術 尋找可信賴的承諾 同意交換有價值的技 巧和技術 簽訂契約性的保障 將重要技術隔絕 圖11.1
國際策略聯盟的管理 夥伴的選擇 - 建立彼此的互信基礎 - 適當聯盟夥伴的條件 ․合適性 ․產品市場 ․潛在風險 ․潛在學習 ․潛在價值
聯盟時的談判藝術 知己知彼 , 了解背景 展現誠意 , 塑造氣氛 科學評估 , 理性論事 設身處地 , 考慮對方 角色支援 , 對等談判 曉以大義 , 堅守原則 迂迴轉進 , 分段談判 無欲則剛 , 有容乃大
聯盟失敗的原因及風險分析 聯盟失敗的原因 聯盟可能產生之風險 - 技術滲漏 - 合作對象不可靠 - 訊息的溝通障礙 - 過度倚靠對手 - 不合適的夥伴 - 訊息的溝通障礙 - 利益衝突 - 自主性的喪失 - 缺乏對環境改變 的因應彈性 聯盟可能產生之風險 - 技術滲漏 - 合作對象不可靠 - 過度倚靠對手 - 扶持未來對手 - 溝通與管理之困擾
聯盟合資的挑戰 策略 治理 經濟要素 組織 母公司或許有不同的策略利益，這可能影響到整合的性質與程度。（高價vs佔有率） 表一 合資企業的挑戰 策略 治理 經濟要素 組織 母公司或許有不同的策略利益，這可能影響到整合的性質與程度。（高價vs佔有率） 母公司分享合資企業的控制權，使決策過程複雜化。 母公司有分離的領導系統、程序與標準。（監督保護vs創業精神） 母公司為合資企業提供長期的服務、人員與資源，而影響到合資企業的經濟要素。讓渡價格可能成為議題。（確立原則） 與母公司的獨資企業相比，合資企業的績效表現較不透明。 母公司必須管理文化差距，以及獎勵辦法與升遷途徑不同的問題。（任用優秀人力）
成功開創聯盟之道 策略 治理 經濟要素 組織 運用收放自如的治理(緊密績效與資金分配vs放鬆定價與營運 為決策過程訂定明確章程 表二 成功開創之鑰 策略 治理 經濟要素 組織 在一開始就使母公司的利益與合資企業的目標一致。 為合資企業明訂第一年的目標。 研擬具創投品質的管運計劃。 開創團隊與董事會合作、 訂立績效合約 迅速處理攤牌(coming to Jesus moment) 運用收放自如的治理(緊密績效與資金分配vs放鬆定價與營運 為決策過程訂定明確章程 表明母公司將提供的服務，並訂定公平的讓渡價格計畫 為合資企業建立良好的風險與績效管理制度 挑戰並限制相互依存關係 爭取重要人員的承諾－特別是母石員工的承諾 為合資企業員工建立誘人的價值主張 選擇組織模式（獨立、依附、相互依存
策略聯盟後的組織重整與企業再造 策略聯盟後的組織調整 - 結構 - 策略 - 體制 - 人事 聯盟與企業再造 - 被動式改造 - 主動式改造
國際策略聯盟的競爭藝術 競爭與合作的藝術 競爭策略的質變 - 傳統競爭策略 - 新興的競爭策略 1.創新能力為競爭基礎 2.發展企業核心能力
創新的國際競爭策略 擺脫既有市場觀念的束縛,改以顧客利益為考量 擺脫既有產品觀念的束縛,改以功能性思考 來創造利益 挑戰價格成規 ,永遠為顧客的荷包著想 放棄既有成見 ,保持孩童般的純真 培養既精且博的好奇心,鼓勵發揮想像力 重視多功能的團隊整合 像別行尋找榜樣與借鏡
策略聯盟的知識移轉 一、知識模糊性(ambiguity) 二、知識模糊的前因變數 因果模糊、難以模倣、資訊黏密 對技術與know how過程的行動結果、因果之間的邏輯關聯，缺乏瞭解 二、知識模糊的前因變數 隱性 特定性（顧客與員工） 複合性（技術相依） 知識經驗 合夥的保護 文化差異 組織差距
策略聯盟的知識移轉 三、知識移轉的情境變數 四、因應之道 知道如何合作（聘僱熟悉對方人才） 學習能力（破除文化等障礙、投入資源學習） 聯盟持久性（學習曲線） 四、因應之道 核心員工的長期作用 知識顯性化 加強主動知識分享 分解模糊原因 從過去經驗與做中學（知識儲存） 「投資導向」代替「成本導向」
跨國合資的知識聯結 一、技術分享 二、母公司與合資企業社會互動 合資企業與母公司經理的定期會議：廠長、品管長、研發經理、 生產副總（母公司）與合資高階經理 兩母國技術人員互訪 簽訂跨國技術協定，分享產品、製造技術（資訊與人員） 對產品設計、特定製程、品管、排程等顯性知識有益 二、母公司與合資企業社會互動 現場訪問合資企業 顧客與供應商關係建立 分享顯性為主、隱性為輔的知識（產品品質的文化價值）
跨國合資的知識聯結 一、人員移轉 二、策略整合 移轉隱性知識為主（長期基礎）：持續改善、顧 客滿意 母公司與合資企業經理人輪調（生涯發展） 合資企業與母公司策略整合，免去邊緣化危險 合夥人彼此獲得對方事業的insight 合夥人關係更緊密 合資企業參與母公司策略規劃 建立共同願景
決勝未來 Hamel & Prahalad 未來全球市場競賽之三階段 (一) 產業遠見及知識領導地位 (二) 縮短管理發展途徑 (三) 爭取市場佔有率及地位
Hamel & Prahalad 之三階段