第二章 项目管理组织

提 纲 项目组织结构设定原则 项目组织的类型 职能型 项目型 矩阵型 大型软件组织结构设计

1.1 项目组织结构 组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。 就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。

1.2 项目组织结构设定原则 在建立组织结构时，必须注意以下五个基本原则： 一是组织结构必须反映公司的目标和计划； 二是必须根据工作任务需要来设计组织结构； 三是必须能保证决策指挥的统一； 四是必须有利于全过程及全局的控制； 五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。

1.2 项目组织结构设定原则 除了上述一般组织的设计原则，项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则： 一是项目的性质和规模。 项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求； 二是项目在公司中的地位与重要性。 由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。

1.2 组织结构设定原则 （1）目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 （2）精干高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解 散。因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 项目组织结构的设定满足下面的三个原则： （1）目的性原则 （2）精于高效 。 （3）项目组织与企业组织一体化原则

1.2 组织结构设定原则 （3）项目组织与企业组织一体化原则 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。

1.3 组织环境 组织环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。 这些因素来自任何或所有项目参与单位。组织环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。 它们是大多数规划过程的输入。

1.3 组织环境因素 组织文化、结构和流程； 政府或行业标准； 基础设施； 现有人力资源状况； 人事管理制度； 公司的工作授权系统； 1.3 组织环境因素 组织文化、结构和流程； 政府或行业标准； 基础设施； 现有人力资源状况； 人事管理制度； 公司的工作授权系统； 市场条件； 干系人风险承受力； 政治氛围； ……

2. 项目组织的类型 职能型 项目型 矩阵型 科层制 扁平化 无边界组织 虚拟组织 10

组织结构的变革 职能型组织  项目型组织 扁平化： 组织层级减少，效率提高 柔性化： 充分利用组织内部和外部的各种资源； 迅速适应环境的变化。 11

职能型组织 职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营性企业或组织的组织结构。这种组织是按照专业化分工和部门划分构建的。 职能型组织也有自己的项目组织，但是这种项目组织的多数成员是局限在一个职能部门之中的人员，项目经理和项目管理人员都是兼职的，而且这种项目组之中项目经理的权力和权威性很小（使用“项目协调人”或“项目头”的头衔）。

Fuctional Organization 组织结构 项目协调 总经理 软件专业 职能经理 硬件专业 职能经理 工程部 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职能型组织 Fuctional Organization 13

职能型组织潜在的益处 清楚的报告关系 专业化程度很高的专家队伍 同类的人才组成团队，易于交流知识和经验 促进技术的提升 项目成员事业上有连续性和保障性 14

职能型组织潜在的弊端 项目的接口因职能的不同而受到限制 妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到影响 职员发展的机会受到限制 项目经理依赖于个人的影响力 分层的决策、沟通和过程 兼职的角色 精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上。 15 15

案例分析一(cont.) 赛智软件公司是一家成立于1998年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。 公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智软件公司实现了超速发展，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。

案例分析一(cont.) 创业初期组织结构图 现在的组织结构图

案例分析一(cont.) 近一年来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。

案例分析一(cont.) 1、赛智软件公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如何？ 该公司是直线职能制 主要特点： （1）以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业管理。 （2）直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权。 （3）职能部门只是上级人员的助手，主要负责提建议，提供信息，对下级机构进行业务指导。

案例分析一(cont.) 作用： （1）指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底。 （2）分工细，职责分明。 （3）减轻管理人员的负担，发挥专家的特长。 （4）容易维持组织纪律，确保组织秩序，发挥集团效率。

案例分析一(cont.) 2、赛智软件公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什么？ (1)员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。 (2)服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。 (3)工资结构不合理。

案例分析一 不适应其发展要求。 原因：无法使组织中的成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。

项目型组织 项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业和组织，它是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织。这种组织也会有一定数量的职能部门负责整个企业的一些职能管理业务。在这种组织中，绝大多数人员是专职的项目工作人员，项目经理都是专职的，而且具有很高的权威性。

Projectized Organization 组织结构 总经理 项目协调 XX网络 项目经理 XX软件 项目经理 XX信息化 项目经理 职员 职员 建筑 职员 职员 暖通 职员 职员 工艺 项目型组织 Projectized Organization 24

项目化的组织潜在的益处 项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员 职责清楚 同地办公 重点突出 费用和执行情况的跟踪等方面的控制比较有效。 做决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图） 客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应 项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 25

项目化组织潜在的弊端 降低了职员“专家”的身份 减少了对技术能力的重视 降低了职能经理的重要性 你可能会很快被解雇，你的目标就是完成自己 的工作 设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组 很难共享知识和经验 26

矩阵型组织 矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。这种组织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的直线职能型组织的特点。 矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。

弱矩阵型组织 弱矩阵型组织与直线职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多数是专门从事项目工作的，项目经理和项目管理人员多数是兼职的，权力也十分有限。

弱矩阵型组织 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调 员工 员工 员工 29

平衡矩阵型结构 平衡矩阵型组织是直线职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有直线职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。

平衡矩阵型结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调 项目经理 员工 员工 31

强矩阵型组织 这种矩阵型组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组织是相近的。这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组织。

强矩阵型组织 项目协调 员工 员工 员工 项目经理 员工 员工 员工 项目经理 员工 员工 员工 项目经理 总裁 职能部门经理 职能部门经理 项目经理主管 员工 员工 员工 项目经理 员工 员工 员工 项目经理 项目协调 员工 员工 员工 项目经理 33

复合型组织 组合型组织是一种直线职能型组织、矩阵型组织和项目型组织的全面组合。这种组织既有直线职能部门完成日常运营工作，又有为完成各类项目而设立的矩阵型组织和项目型组织。这种组织又具有浓厚的矩阵型组织的色彩。

复合型组织 项目B协调 项目A协调 员工 员工 员工 项目经理 员工 员工 员工 项目经理 员工 员工 员工 项目经理 总裁 职能部门经理 项目经理主管 项目B协调 员工 员工 员工 项目经理 员工 员工 员工 项目经理 项目A协调 员工 员工 员工 项目经理 35

矩阵型组织的主要优点 项目经理负责项目行政事务，职能经理负责项目的技术问题，发挥各自优势。 资源重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解雇。 36

矩阵型组织的主要缺点 每个项目成员有两个领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理间的争斗。 37

案例分析（cont.） 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

案例分析(cont.) 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

案例分析 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。 问题： 项目A最可能的组织结构及原因？

项目组织类型比较 职能式 项目式 矩阵式 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目经理的权限 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 很高甚至全权 全职人员的比例 几乎没有 0~25% 15%~60% 50%~95% 85%~100% 项目经理任务 兼职 全职 项目经理常用头衔 项目协调员 项目经理 项目管理行政人员 41

项目组织类型影响因素

项目组织类型的选择 组织类型 适用条件 职能型 主要由一个部门完成的项目 技术比较成熟的项目 项目型 研发等技术风险比较大的项目 进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 矩阵型 一般用在跨职能部门的项目 用在管理规范、分工明确的公司 43

科层制 科层制又称理性官僚制或官僚制。他是由德国社会学家马克斯·韦伯提出。科层制的主要特征是： ① 内部分工，且每一成员的权力和责任都有明确规定 ② 职位分等，下级接受上级指挥。 ③ 组织成员都具备各专业技术资格而被选中。 ④ 管理人员是专职的公职人员，而不是该企业的所有者． ⑤ 组织内部有严格的规定、纪律、并毫无例外地普遍适用。 ⑥组织内部排除私人感情，成员间关系只 是工作关系．

科层制 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临： 1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升； 2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优； 3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。

扁平型组织 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平型组织特点 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。 2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。 3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。 4.现代网络通讯手段。 5.实行目标管理。 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。 　　2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。 　　3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。 　　4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。 　　5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

无边界组织 无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。

案例分析(cont.) 杰克•韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。 　　杰克•韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克•韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。

案例分析(cont.) 最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛——当时全公司共有40多万职工，其中有经理头衔的就达25万人，高层经理500多人，仅副总裁总有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。

案例分析(cont.) 于是杰克•韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。

案例分析(cont.) 有人称他为“中子弹韦尔奇”,意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的 时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过 5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

案例分析(cont.) 经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。

虚拟组织 　 虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队共同目标。

虚拟组织特点 1. 合作型竞争 2. 动态性 3. 组织扁平化 4. 学习型组织 1. 合作型竞争 2. 动态性 3. 组织扁平化 4. 学习型组织 虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要 虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。 扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应 虚拟企业竞争的核心是学习型组织

大型软件组织结构设计 组织结构扁平化原则，以利于项目组内的相互沟通； 组织划分要专业化原则，以利于技术问题的解决； 组织设计灵活性原则，以利于人员的正常流动； 整体组织与内部组织相结合原则，以利于统筹兼顾。 可能需要考虑的原则

案例分析(cont.) 摩托罗拉公司是个由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足人组成的公司总部统帅。出乎意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是半个多世纪苦心经营的结果。实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃 ·盖尔文的父亲在年创立的。 劳勃·盖尔文于年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1928年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时 ，李斯特·何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20人。两年之后 ，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小 ，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

案例分析(cont.) 他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。威兼·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经营。并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就像遛狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常给石头碰伤。”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司人的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退入那些营业 项目。

案例分析(cont.) 据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。” 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个重要原因就是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有少少家长 主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。

案例分析(cont.) 基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三架马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三架马车报告。不过，大概一年前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代疱。我义不容辞地处理这些事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”

案例分析(cont.) 事实上，只有他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。 董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触。然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络。代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有30人。

案例分析(cont.) 一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期而不加干涉民不致造成问题。 公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，5年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参与。如果某一关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那以他大可以放手去做而不必详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，该公司才会发一警觉而加以过问。

案例分析(cont.) a. 经历了一个由分权到集权的过程 b. 经历了一个由集权到分权的过程 c. 保持了分权的传统 1. 在本案例中，摩托罗拉公司在组织上： a. 经历了一个由分权到集权的过程 b. 经历了一个由集权到分权的过程 c. 保持了分权的传统 d. 保持了集权的传统 2. 1968年何根的出走主要反映了过分集权的那一个弊端 a.降低决策质量 b.降低组织的适应能力 c.降低组织成员工作热情 d.保证指挥的统一

案例分析(cont.) a.组织规模扩大 b.组织活动的分散化 c.维护命令的统一 d.培训管理人员的需要 a.直线制 b.职能制 3.有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了 a.组织规模扩大 b.组织活动的分散化 c.维护命令的统一 d.培训管理人员的需要 4.摩托罗拉公司目前的组织结构形式是 a.直线制 b.职能制 c.事业部制 d.矩阵制

案例分析(cont.) 5.在摩托罗拉公司中，史蒂芬.李威负责部门属于 6.对于各事业预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的 a.直线部门 b.职能部门 c.非正式组织 d.无法确定 6.对于各事业预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的 a.第一个环节 b.第二个环节 c.第三个环节 d.第四个环节

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