第九章 职业管理

职业生涯的定义 职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相 联系的行为与活动，以及相关的态度、价值 观、愿望等的连续性经历的过程。没有成功 与失败区别，也没有进步快慢之别 教材247页 一个人的职业生涯受各方面的影响，如本人 对终生职业生涯的设想与计划、家庭中父母 的意见与配偶的理解与支持、组织的需要与 人事计划、社会环境的变化等都会对职业生 涯有所影响。职业生涯在一定程度上可以说 是多方面相互作用的结果

职业生涯管理 职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发 可以从个人和组织两个角度来进行 组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体;组织的 存在和发展依赖于个人的职业开发和发展 国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段， 而在发达国家的不少企业里都有很完善的PPDF （Personal Performance Development File——个 人发展前景档案）。很多企业、公司靠它将员工形 成一种合力，形成了团队，激励员工为了组织的目 标去努力实现自我价值  如果能平衡企业与员工的目标，建立既符合组织长 远战略目标，又符合员工个人职业特点的员工职业 生涯设计，将对组织本身的变革和员工的发展及其 二者的良性互动将产生积极的促进 职业生涯管理的意义 教材248

中华英才网关于“你更希望在一份新工作中得到什么？”的网上职业调查显示   更高的薪水：39%；       更高的职位：4%；       工作的挑战性：12%；       职业道路的拓展性：27%；      公司的学习环境：12%；       公司的人文环境：6% 很明显，“更高的薪水”仍是大多数人更换工作的首要目的， 但紧随其后的“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择新工 作时的第二大标准。人们不再把自己的工作乃至命运与所在 企业简单捆绑在一起，而是越来越注重所在行业的宏观发展 前景，从单纯重视选择公司和行业转变为选择适合自身条件 并具有发展潜力的职业

职业生涯管理中组织的任务 不同时期的管理重点 招聘时期 进入组织初期 中,后期

职 业 选 择 理 论 帕森斯的人与职业相匹配的理论 霍兰德的人业互择理论

如何进行员工职业生涯规划 职业发展上的平衡导向  过去人们认为，对员工绩效的奖励就是晋升，员工的忠诚可 以换来工作的稳定。在这种理念下，考虑到自己的长远发展， 员工与组织之间形成的是一种单向的依赖关系；而在当前的 情况下，员工意识到公司不可能提供长期稳定的工作，个人 追求的应当是自身的发展和提高，企业则鼓励员工自我管理， 提供任务导向，员工和组织是一种共生共荣、相互依赖的关 系。现在的人力资源管理实践应逐渐体现出一种双向的平衡 导向--即在确保组织利益的同时，注意考虑个体的发展意愿。 一方面，它与个体的特征紧密相连，如个性特征、自我概念、 价值观等，同时它又体现出组织的职位特征。这种导向反映 的是个人与组织间的关系，这种关系会随着时间而变化的 员工职业化道路的选择 员工职业化道路的规划

对员工的职业化道路设计应包括以下内容 对员工的个性特征、倾向性及发展潜能进行 测定和评价 制定职业发展规划，经常性地与职业指导师、 人力资源专家开展职业发展的谈话交流 开展基于员工个性的有针对性的培训开发， 这些培训开发不仅限于技能训练和知识培训， 更重要的是在职业层面的岗位实践活动，岗 位工作与员工的职业发展应是一致的

员工职业化道路的规划 组织选拔和员工职业选择要因人而异  员工职业化道路与组织战略选择是一致的，人力资源管理与 开发活动是组织在经营战略上选择的表现。 Sonnenfeld(1989)认为，企业内新的工作安排(晋升或工作 轮换)由两个基本变量决定，即候选人来源和选拔标准。在人 员选拔方面，过去的优秀经历不能成为进入高级职位的条件， 因为环境已不是原来的环境，员工个人的价值取向、个性、 能力、知识体系也随之要做出调整，许多非智力因素，如性 格、情绪特质、人际关系技巧、需求动机、兴趣和意志品质 等方面，对工作方式、动力甚至工作绩效都有十分重要的影 响。对员工个体而言，通过测评可以为求职者设计适合自身 特点的职业化道路。一个人的会经历从工作、职业到事业的 发展，有的人人生很精彩，做出了成功的道路；有的人奋斗 不止，最终却碌碌无为,这并不是简单地努力与否的问题，除 了环境的因素以外，关键是选择正确的适合自己发展的职业 道路，把个人的条件和合适的事业结合起来才是成功的前提。 让一个适合技术工作的人去搞政治，无论他多么热爱自己的 选择，他的付出和结果是很难匹配起来的，他必须付出比别 人更多努力来满足自己的兴趣。我们经常看到一个没有专业 知识的人可以经营专业的公司，原因是他（她）具有卓越的 经营管理素质，并把这一素质进行了很好的运用

员工职业化道路的规划 培训要以员工的职业发展为前提  在员工的培训方面，对培训的持续投入并不意味着 会产生应有的效果，培训的结果评估往往令人沮丧： 培训的目标与企业的战略目标脱节，培训的员工对 培训的内容不满意，培训的效果与员工的职位要求 存在偏差，培训的员工的知识与其个人的个性、能 力、价值取向存在差异。一家大型的民营进出口集 团老总抱怨，对员工进行了高投入的MBA管理培训， 这些培训选择在当今大陆上最顶级的高等院校，但 接受完培训的员工却不愿留在企业，纷纷跳槽，另 谋高就。另一家大型股份制企业的人力资源部的经 理也困惑地说：“我们招聘的MBA毕业的管理人才 在企业中无所事事，其作用还不如一名普通的管理 专业大学生？”盲目的员工培训只能是事倍功半， 是对员工本人的职业发展的漠视，也是对组织自身 的损害和未来发展的缺乏责任

个人职业生涯发展阶段 成长阶段 探索阶段 确立阶段 维持阶段 下降阶段

职业生涯设计 职业生涯设计要求你根据自身的兴趣、特点，将 自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，可以 最大限度地实现自我价值。一个职业目标与生活 目标相一致的人是幸福的，职业生涯设计实质上 是追求最佳职业生涯的过程 职业生涯设计程序      目标的拟定      计划的执行      评估和修订

职业生涯设计的一般方法 系统设计法 职业发展阶段设计法 自行设计法 职业咨询预测法 生活计划

职 业 生 涯 设 计 步骤一：了解你自己   一个有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与 相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业 生涯设计。你需要审视自己、认识自己、了解自己、并做自我评估。 自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、 思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等内容。  详细估量 内外环境的优势与限制设计出自己的合理且可行的职业生涯发展方向， 通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点， 这是职业设计的第一步。      步骤二：清楚目标，明确梦想  如果你不知道你要到哪儿去，那通常你哪儿也去不了。每个人眼前都 有一个目标。这个目标至少在你本人看来是伟大的。没有切实可行的 目标作驱动力，人们是很容易对现状妥协的。制定自己的职业目标并 没有想象的那么难，只要考虑一下你希望在多少年之内达到什么目标， 然后一步一步往回算就可以了。目标的设定要以自己的最佳才能、最 优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常目标分短期目 标、中期目标、长期目标和人生目标。  确立目标是制定职业生涯规划 的关键，有效的生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹 豫和干扰，全心致力于目标的实现

职 业 生 涯 设 计 步骤三：制订行动方案  你的职业正在帮助你实现人生的最终目标吗？ 你是否有一种途径可 以让你现有的职业与你的人生基本目标相一致？  正如一场战役、一场足球比赛都需要确定作战方案一样，有效的生涯 设计也需要有确实能够执行的生涯策略方案，这些具体的且可行性较 强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。  通常职业生涯方向的选择需要考虑以下三个问题：   ● 我想往哪方面 发展?     ● 我能往哪方面发展?     ● 我可以往哪方面发展?   如果你现在是一个财务人员，但你的5年、10年或20年个人职业规划 是希望成为一个理财规划师。那么，你应该问自己下列几个问题：  ● 我需要哪些特别的培训和学习才能使我够资格做一名理财规划 师？     ● 为使自己发展路上顺畅坦荡，需要排除的内部和外部障碍有 哪些？     ● 我目前的上司在这方面能给我帮助吗？我周围的人在这方 面能给我帮助吗？     ● 目前的公司对我最终成为理财规划师的可能性 有多大？是否比在其他公司机会更大？     ● 作为理财规划师这个职位 的经验水平和年龄层次是怎样的？我是否符合这个范围？ 

职 业 生 涯 设 计 步骤四：停止梦想  开始行动  行动。这是所有生涯设计中最艰难的一个步骤，因为行动就意味着你要停 止梦想而切实地开始行动。如果动机不转换成行动，动机终归是动机，目 标也只能停留在梦想阶段。  职业规划成功的案例都是在有明确的职业目标后，在求职过程中不断与那 个目标看齐。当然，并不是每一个人都具有远见，定下自己的目标，并有 计划地不断朝这个方向努力的，但这一点对职业发展起着致关重要的作 用。  立即行动，无论你是处于大学毕业刚刚踏上职业路途的年轻人，还是40岁 左右并且正陷在一份你不喜欢的工作之中的中年人，现在都是你进行职业 规划的好时机。只要你还没有到安享晚年的地步，任何时候开始你的职业 规划都不为晚。  计划不如变化快  计划不如变化快。影响你职业生涯规划的因素诸多，有的变化因素是可 以预测的，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就须 不断地对职业生涯规划进行评估、修正生涯目标、生涯策略、方案是否恰 当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。  成功的职业生涯设计需要时时审视内外环境的变化，并且调整自己的前进 步伐。目标的存在只是为你的前进指示一个方向。而你是它的创造者，你 可以在不同时间不同环境下更改它，让它更符合你的理想

个人职业生涯设计的主要方法 自行设计法。即根据各种职业生涯设计读物所展示的方法，进行 自我测定，自我评价，从而把握职业方向 在美国的大学、高中里，由咨询中心的咨询专家就被测人的职业 前途进行预测，对大学生、高中生的择业方向提出建议。这种方 法应用很广，并且在企业选拔中层经理等情况下也使用 参加公司的短期培训以使自己的职业得到进步和改善 依赖所在组织的上级。这种办法效果一般是不明显的，因为上级 领导人的职业生涯设计知识往往不多，可通过让上级学习“如何 帮助员工（工作与发展）”之类的课程提高其效果 评价中心法。这是发达国家非常重视的、应用较广的办法，其目 的是为组织选拔最合适、最出色的高层领导人，但这种选拔必须 基于个人条件、发展潜力、职业生涯的发展和必要的培训。把最 符合条件的后备人员输送到高层职业位置上，本身就是一种职业 设计与塑造过程。该办法是美国著名的电话电报公司在1969年搞 出的，其具体方法包括心理测验、情景模拟、小组讨论、面试等 生活计划，或生命计划。这是职业选择计划更长期、更完整的计 划。对于成为社会劳动者多年，有了充分的职业经验以后的人， 进一步制定职业生涯计划，部署自己长期发展计划，可以采用"职 业行动计划模型"方法

职业选择的原则 尽管在职业选择中，不同的人可以从自己的职业 价值观出发，采用不同的策略，达到不同的满足。 但是，在职业选择中，有必要遵循一般性的原则， 如可行性原则、胜任原则、兴趣原则、独立原则、 特长原则、发展原则等，才能使你顺利地达到人 生目标

职业选择的策略 (1）试探性策略 （2）以专业为重点的策略 （3）以工作单位为重点的策略 （4）稳定性策略

选择职业生涯途径 （1）自然继承型 （2）劳动市场就业型 （3）亲友介绍型 （4）社会分配型 （5）个人谋业型 (6）社会选择型

 案例: MBA等于高层管理者吗 在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕 士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究 生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇 到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发 挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？ 一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同 的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事 哪些方面的高层管理工作。 于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市 场总监。我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、 计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下 工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增 强情绪稳定性。 齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门 副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中 从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与 人交往的兴趣。 问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不 适合呢

案 例  分 析 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。 以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感， 但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。 于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观 角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性， 创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。 齐先生，性格内 向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致， 思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活， 对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。 我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：  一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和 计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者 事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以 的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏 感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟 通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的 同事和助手。 人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说"所谓管理就是使 人完成工作。"他强调了"人"在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者 把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈 的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认 为"指导能力"是管理者的一个重要特征，有47%的人认为"亲和力"是管理者不 可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打 交道，对人际不关心的管理者是不合格的。  MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己 的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路

员工职业生涯满意度 概念作业 具体措施

人力资源调配 人力资源市场的形成条件3个 人力资源的流动 就业指导