中国 中小企业发展战略 主讲:钟朋荣 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授
钟朋荣简介 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 兼任北京裕兴、诚成文化等5家(上市)公司独立董事 著名经济学家 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 兼任北京裕兴、诚成文化等5家(上市)公司独立董事 兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问 在中央办公厅从事6年调研工作 主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近100家企业的战略 方案和改制方案 主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多 家知名企业的案例研究 主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等 近20个地级市的发展方案 发表数百篇经济论文,出版18部专著
总 要 第一部分 产业战略 第二部分 融资战略 第三部分 资本经营战略 第四部分 空间战略 第五部分 人力资本战略
第一部分 产业战略 ——中小企业的缩身运动
一、产业集中 1、背景分析 2、企业面临的两种战略选择 3、企业选择多与专的几条原则 4、如何发展相关多元化
1、背景分析 (1)加入WTO:从制度上使中国企业与世界经济 融为一体 (2)互联网的发展:从技术上使中国企业与世 界经济融为一体 (3)国际分工:中国企业将面临更广阔的市场, 面临更深度的分工 (4)市场更大了,产业领域就要更小,只有更小,才能更优,才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。
2、企业面临的两种战略选择: 一是多产业,小规模,低市场占有率 二是少产业,大规模,高市场占有率
3、企业选择多与专的几条原则: (1)大企业可以做多,小企业必须做专; (2)老企业可以做多,新企业必须做专; (3)“爷爷”(集团公司)可以做多, “儿子”、“孙子”(二、三级公司)必须做专; (4)有剩余资源的可以做多,资源短缺的应当 做专; (5)现有产业没有空间的可以做多,现有产业 空间广阔的应当做专。
案例一:大庆不得不选择多元化 案例二:三九不一定选择多元化
集中原则适应的领域 工业生产要集中 商业经营要集中 百货公司与专业连锁的比较 北京东安集团的案例 餐饮经营要集中 麦当劳的案例 九头鸟的案例
集中原则适应的领域 股票投资要集中 ——巴菲特名言 多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票就越难关注其盈利与亏损状况。 要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机会,你必须将投资范围保持在一个较小的范围之内。 要是你有40个妻子,你将永远都不可能熟悉她们每一个人。
4、如何发展相关多元化 (1)技术相关 (2)生产能力相关 (3)市场相关 (4)品牌相关 (5)关系资源相关
二、环节集中 一个企业不仅只做一个产业,而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力,集中在自己最有优势的一两个环节上 内配是垄断性配套,外配是竞争性配套
案例一:台州飞跃集团 缝 纫 机 拉 杆 针 头 案例二:杭州华立集团
案例三:九个字省一个亿 2001年12月,为安阳市机床厂提出了“九字方针”:两减、两买、一扩、四提高, 两 减:减少固定资产投资,减少生产环节 两 买:买脑——引进研发人才 买嘴——引进市场营销人才 一 扩:增资扩股 四提高:提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力,提 高市场营销能力,
七点收获 1、节省了资金,固定资产和流动资金共节 省将近1个亿 2、降低了成本,每吨成本由2800降到2400 3、缩短了周期,抓住了市场机会 4、提高了产品质量 5、减轻了管理负担 6、增强了四个能力 7、减少了城市污染
案例四—— 同仁堂:选干部外包 2002年初,200多名干部被集体解聘并重新竞聘 案例四—— 同仁堂:选干部外包 2002年初,200多名干部被集体解聘并重新竞聘 此次机构调整后,19个处室裁减为13个,干部总数由260人裁减为80人 2002年中将委托专业人力资源公司全权负责,将现有职能部门调整为10个,干部总数减到40名
拿锁配钥匙(不是选最“好”,而是选适合企业个性和岗位要求的人) “工发”咨询公司选拔干部流程 整合分析评价 中心测评结果 向同仁堂领导 反馈测评结果 运用评价中心 技术实施测评 对新上任干部 进行发展辅导 建构同仁堂 干部的素质模型 选择适合同仁堂 的测评工具 ——选拔原则 拿锁配钥匙(不是选最“好”,而是选适合企业个性和岗位要求的人)
外包解决了哪些问题 彻底理顺管理机制 写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了 真正的人才脱颖而出,企业的人才观发生变革 人力资源全部得到盘点,干部队伍存在的不足变得明确。(同仁堂拨300万专项培训基金,用于干部能力建设) 干部队伍的危机意识普遍增强 为完善企业法人治理结构奠定了基础
环节集中的理论解释 市场交易 企业管理 优 势 成本 激励机制较强 之间的协调 交易成本 官僚作风 代理成本 逆向选择 对信息比较灵敏 有领导便于各环节 激励机制较强 之间的协调 交易成本 官僚作风 代理成本 逆向选择 优 势 成本
市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置,企业数 量多,原动力装置也就多,整个经济的 原动力总量也就大。 原动力装置,即来自产权的激励机制和 约束机制。 企业规模越大,委托——代理链条就越 长,来自产权的激励力和约束力就会层 层递减。
两种激励和约束模式比较 内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为: 委 托 人 代理人
外配 零部件由若干企业分头生产 企业规模小其激励和约束模式为: 外配 零部件由若干企业分头生产 企业规模小其激励和约束模式为: 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人 市场交易 原动力装置 代理人
交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 (信用成本) 物流成本 a、仓储成本 b、运输成本 c、损耗成本,其中包括能源消耗: 生铁——冶炼钢材
企业管理成本 1、官僚作风 a、多层管理人员的费用 2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费(影响成本) 2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分,很难对代理人进行评价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势,谋取利益 3、逆向选择:企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人
a b 公司的范围 金额 企业管 理成本 市场交 易成本 收 益 A B
企业的两个界限 A点:企业的最佳规模为,企业管理成本 等于市场交易成本处。在此点之外 再扩大企业范围,企业管理成本就 高于市场交易成本,就应用外配代 替内配。 B点:企业的最大规模为,企业管理成本 等于企业收益处,在此点之外再扩 大企业范围,就会出现亏损。
在市场失灵的情况下不得不内配 ——市场失灵的几种情况 在市场失灵的情况下不得不内配 ——市场失灵的几种情况 1、资产专用性:地点专用性 物质资产专用性、人力资本专用性 2、不确定性 合同具体化和监督的难度较大。如不能 把未来的不测事件都写下来,因而不能制订 长期合同 3、较高的交易频率。如:报社与印刷厂 4、为避开管制和逃避税收
在企业管理(内配)和 市场交易(外配)之间, 有几种中间形式 1、现货交易 5、特许经营 2、长期合同 6、自己投资 3、战略联盟 a、子公司 4、相互持股 b、事业部
促进市场代替企业的几个因素 ——中国的实际 促进市场代替企业的几个因素 ——中国的实际 1、管理层和员工的自觉性较差,导致管理成本上升 2、区域性的产业集中度高,便于节省成本 3、交通发达,便于节省运输成本 4、互联网等信息媒体的发展,易于寻找交易对象 5、市场秩序的优化,市场交易成本更低 6、企业融资的困难,外配可以减少自有资金
企业经营者要克服两种观念: 1、万事不求人的观念:无论自己是否有优势,无论自己做是否合算,所有的事都自己做,从头做到尾,结果把公司弄成大而全或小而全; 2、不让肥水外流的观念:每个环节都是一项业务,这项业务让别人做,感到可惜,于是都自己做,似乎没有放弃每一个赚钱机会,实际上是得了芝麻丢了西瓜。
几点结论 一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的活动范围之内; 二、企业是否在某一业务中展开竞争,关键在于 该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。 如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争 优势,就不应涉足这一业务; 三、集中精力开发和保持一些核心能力,企业只 从事与这些核心能力直接相关的活动,其他活 动都采取外购的办法。
中小企业几个需要外包的环节 销售网络:自建还是外包 销售专业化与销售(互联)网络化 科研外包 战略外包
三、区域集中 —— 一个地区众多企业共同生产一个产品 三、区域集中 —— 一个地区众多企业共同生产一个产品 温州模式:一乡一品 嵊州模式:建世界领带都市 台州模式:发展小狗经济
温州经济:一乡一品 鳌江:编织袋 水头:皮革 柳市:低压电器(正泰) 龙港:印刷
台州:“小狗经济” 分工明确,配合紧密 1、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2、用市场交易关系代替产权合作关系 台州:“小狗经济” 分工明确,配合紧密 1、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2、用市场交易关系代替产权合作关系 用市场交易关系代替企业管理关系 3、既实现了规模经济的优势,又保留了 家族体制的优势
浙江经济模式的两个公式 企业生产 = 核心能力 + 外包 企业体制 = 家族模式 + 小狗经济
第二部分 融资战略 —— 募集股份与负债经营 选择募股与负债要考虑五大因素: 1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率 第二部分 融资战略 —— 募集股份与负债经营 选择募股与负债要考虑五大因素: 1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率 3、未来的通货膨胀率 4、发展企业的个人追求 5、企业经营者地位的巩固
1、企业的效益与前景 高效益、低风险的企业应首选负债 高效益、高风险的企业应首选募股 贷款买股,股权抵押 分红还贷,股本归己
案 例 贵州茅台酒厂 上海交大昂立集团 浙江华立集团
2、企业的合理负债率 合理负债率是企业的资源 实际负债低于合理负债是资源浪费 既不要滥用资源,也不要浪费资源
3、未来的通货膨胀率 两本专著:《中国通货膨胀研究》 《中国涨价风波》 一个观点:通货膨胀是债务人剥夺债权人 两个战略:当债务人不当债权人 当更大的债务人,不当更小的债务人
中国经济的周期性 中央6号文件 北戴河会议 小平南巡讲话 84年 88年 92年 93年 84年
两 个 观 点 导致中国恶性通胀的因素并未消除 当前是企业负债扩张的较好时机
4、发展企业的个人追求 1、负债为自己打工,募股为别人打工 2、负债培养资本家,募股培养企业家
3、人们在基本消费问题解决后,都是为八 个字奋斗:实现自我,奉献社会 4、以什么方式实现自我:当更大的资本家 还是当更大的企业家 以什么内容奉献社会:奉献资本还是奉 献经营业绩
5、企业经营者地位的巩固 股权集中的结果: 有信息优势 两有股东 有股东意识 股权分散的结果: 无信息优势 两无股东 无股东意识
经营者的地位与企业的股东数量成正比 负债:扩大了企业规模,却没有增加股东数量 募股:既扩大了企业规模,又增加了股东数量 经营者战略:增加股东,分散股权,巩固地位 上市公司:经营者操纵众多无知的股东
第三部分 资本经营战略 一、资本经营 二、资本经营的重要内容 三、资本经营要做好两个结合 四、找条合适的大鱼吃自己
一、资本经营: 做手段还是做产业 资本经营的两种含义: 1、资本经营是一种手段 2、资本经营是一种产业 企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上, 把固定资产压到最低限度,这是企业的一个成 功之道; 中小企业千万别把资本经营作为一个产业;充 其量只能把资本经营作为一种手段。
二、资本经营的重要内容: 企业兼并 企业兼并本质是优势扩张 既要考虑能从对方拿到什么,更要考 虑能给予对方什么
[案例] 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较 [案例] 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较 派总经理 给资金 给管理 “四给一派” 给品牌 给市场 网络
三、资本经营要做好两个结合: 资本经营与产业经营相结合, 二级市场与一级市场相结合。
[案例] 新疆德隆的整合战略 1、中国企业到国外买店还是建厂 —— 德隆的选择是:买店 A、买店:不是说买一、两个商店,而是控股拥有庞 [案例] 新疆德隆的整合战略 1、中国企业到国外买店还是建厂 —— 德隆的选择是:买店 A、买店:不是说买一、两个商店,而是控股拥有庞 大市场网络的企业 B、中国电动工具的生产数量占全球的70%,销售收 入却只有10%,利润不到1%,因为这种销售收入 是不带品牌和营销网络的收入,卖的是苦力 C、德隆海外战略的两个特点:
特点一:立足于中国的两个相对优势 a、成熟而过剩的传统产业 b、廉价而过剩的劳动力资源 特点二:德隆战略就是将过剩劳动力转化 为具有竞争力的产品,然后推向 国际市场,其战略也就是推销中 国过剩劳动力
2、买了国外的店卖什么 ——德隆的选择是:卖中国的传统产业 2、买了国外的店卖什么 ——德隆的选择是:卖中国的传统产业 德隆选择传统产业的三条依据: A、世界产业转移规律 B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产 能力 C、中国的劳动力过剩,价格便宜 日 本 东南亚 中国 欧 美
3、面对分散的传统产业,怎样进入 德隆的选择是:通过收购行业内顶尖级企业实现整合 3、面对分散的传统产业,怎样进入 德隆的选择是:通过收购行业内顶尖级企业实现整合 A、德隆把资本经营作为产业整合的武器 B、收购最好的企业,也就收购了这个行业 最好的管理模式,然后由它对整个行业 进行整合 C、二级市场的机遇与风险 D、德隆通过合金收购星特浩 E、屯河股份与天山股份的产业整合
屯河股份 资 金 资金购买 卖 水 泥 天山股份 天山集团 控 股
红色产业 屯 河 新 疆 德 隆 天 山 水 泥
裕兴公司进入方正科技 实现产 业转移 派 总经理 当第一 大股东 进入 董事会 裕兴采取从证券市场入手,进入在IT产业排名第 二的方正科技,试图通过掌握控股地位,进入经 营活动,以这种方式来实现自己的产业扩张和产 业转移 结果:不但没接管经营,连董事会也没有进,仅 仅是一个大股东 实现产 业转移 派 总经理 当第一 大股东 进入 董事会
德隆与裕兴的比较 一、相同之处: 不是通过上增量,而是通过整合存量来达到 产业调整和整合的目的 二、区别: 裕兴公司通过二级市场进入,这样进入的成 本高,难度大,且有一定的风险 而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进 入,这样成本就低得多,而且难度小
4、收购顶尖级企业后,怎样实现人的 融合和文化整合 4、收购顶尖级企业后,怎样实现人的 融合和文化整合 A、所谓智力资本,就是德隆的战略思路 B、德隆每进入一个行业之前,都要对这个 行业进行非常透彻的研究和最高层次的 论证 B、德隆的核心竞争力是整合能力,德 隆的整合能力又来自于智力资本 C、德隆的利润是整合利润
德隆的利润是整合利润 a、闲置生产能力得以利用 b、避免恶性竞争,减少不正当降价的损失 c、控制国外销售网络,增加网络收益和品牌收益 d、在整个行业内推行最优企业的管理模式,使整 个行业的管理水平都达到最优企业的水平,由 此自然会带来利润水平的大幅度上升 e、被兼并企业协同效应产生的收益
被兼并企业协同效应产生的收益 德隆进行整合的一个重要原则是谦和,学会尊重别人,被兼并的企业原有的领导人很少被调整 德隆选择兼并对象的标准本来就有两条:第一,最好的企业,第二,最好的企业家。因此,德隆的兼并,既是对产业的兼并,也是对人的兼并 德隆对被兼并企业的整合,主要不是换人,而是文化融合。他们的所追求的目标,就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部
四、找条合适的大鱼吃自己 1、战略性私募:引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股 2、战略性私募的意义 3、谁是最佳战略投资人
战略性私募的意义 1、战略投资人的市场网络、产业经验和战 略资源,可以帮助企业迅速成长 2、可以产生立竿见影的协同效应 3、战略投资人一般都追求长期效益
谁是最佳战略投资人 1、全球领先的产业巨头 2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行 3、同自己有上下游关系或在业务上能形成 互补的企业 4、正在进行战略布局的国内大型民营企业 集团
第四部分 空间战略 中国企业的重要资产:关系资产 中国投资环境的优与劣 靠关系吃本地,靠品牌吃全国 异地发展:建厂不如兼并,兼并不如租 第四部分 空间战略 中国企业的重要资产:关系资产 中国投资环境的优与劣 靠关系吃本地,靠品牌吃全国 异地发展:建厂不如兼并,兼并不如租 厂,租厂不如下单 要处理好动与静的辨证法:动中有静,以静支动
第五部分 人力资本战略 职工与企业关系的两种模式 1、“大草原”模式 2、“大家庭”模式
维系“大家庭” 的五种纽带
企业职工的四种收益 a.货币收益 b.人力资本增值 c.关系资源的增加 d.精神收益
对经营者持股要考虑六大因素 b.老板对经营者持股的心理障碍 c.企业的核心竞争力 d.人力资本与货币资本的谈判力 e.企业职工的合理流动率 a.高级人才的持股要求 b.老板对经营者持股的心理障碍 c.企业的核心竞争力 d.人力资本与货币资本的谈判力 e.企业职工的合理流动率 f.企业的人力资本战略